◎“创新之父”克莱顿·克里斯坦森传世管理经典。2020年1月，克里斯坦森教授不幸因病离世。作为他经典作品中的经典，《创新者的窘境》值得所有创业者、企业家收藏和阅读。

◎全球畅销20余年、广受追捧的商界《圣经》，“破坏性创新”理论的开山奠基之作。《创新者的窘境》最早出版于1997年，一直流传至今，其中提出了许多前瞻性的管理思想，是一本不会过时的经典。这本书奠定了克里斯坦森创新大师的地位，他本人也被誉为“当代50名具有影响力的商业思想家之一”。

◎对乔布斯、贝索斯影响巨大的一本书，比尔·盖茨、安德鲁·格鲁夫、马尔科姆·格拉德威尔推荐阅读，吴晓波、陈春花、周航作序推荐。

纵观全球商业史，不乏许多在叱咤风云中突然倒闭的行业巨头。

面对市场变化和新技术的挑战，这些管理良好、认真倾听客户意见、积极投资技术研发的成熟企业，反而输给了其他采用破坏性技术的新兴企业，并逐渐丧失市场主导权。这就是“创新者的窘境”。

在这本书中，管理学大师克里斯坦森分析了计算机、汽车、钢铁、零售等多个行业的创新模式，并提出了决定企业成败的两个重要概念：

延续性技术和破坏性技术。延续性技术：根据主流客户需求，不断延续或强化产品性能的技术；破坏性技术：满足低端市场的客户需求，或者为了新市场而开发的技术。

价值网络。利益相关者组成的关系，包括客户、产品、技术、组织。价值网络决定了企业的能力和局限。

要想避免被竞争对手颠覆，企业必须牢记五大原则，以此决定何时使用哪种技术，何时不盲从于客户，何时转向性能较低、利润空间较小的产品，何时成立独立机构，制定新的流程和价值观。

原则一：企业的资源分布取决于客户和投资者；原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求；原则三：企业无法对并不存在的市场进行分析；原则四：机构的能力决定了它的局限性；原则五：技术供应可能并不等同于市场需求。

《创新者的窘境》英文版于1997年出版，此书一出便立刻奠定了克里斯坦森在管理学领域“创新之父”的地位。他曾是比尔·盖茨和安迪·格鲁夫的座上宾，也是政客、商企所尊敬的商业思想领袖。时至今日，破坏性创新理论仍被创业者、企业家奉为圭臬。

推荐序一吴晓波

推荐序二陈春花

推荐序三周航

引言

第一部分为什么优秀的大企业会失败

第1章从硬盘行业获得的启示

硬盘的工作原理

世界上最早的硬盘

两种技术的不用影响

延续性技术：成熟企业的变革方式

破坏性技术：新兴企业的颠覆之道

本章小结

第2章价值网络决定创新驱动力

组织结构阻碍创新

突破式创新和渐进式创新

价值网络决定企业成败

技术S形曲线

决策模式：希捷公司的3.5英寸硬盘

闪存技术是否会破坏硬盘业？

关于创新的五大建议

第3章挖掘机行业的破坏性技术

延续性技术：从蒸汽到柴油和电动机

破坏性技术：液压控制系统

领先制造商如何应对危机

在缆索和液压之间做出选择

挖掘机制造商的窘境

第4章回不去的低端市场：来自小型钢铁厂的冲击

“东北角牵引力”：向高端市场进军

价值网络和典型的成本结构

非对称性：资源分配和低端市场

1.8英寸硬盘没有市场？

低端市场竞争真空

综合性钢铁厂的东北角移动

小型钢铁厂的破坏性技术

第二部分管理破坏性技术变革

第5章打破资源依赖理论

资源分配流程：客户控制企业投资

硬盘业的3个成功案例

管理者并非不可作为

计算机行业：IBM公司的成功秘诀

零售业：折扣零售颠覆传统零售

打印机行业：惠普公司自杀以求生存

第6章让机构规模与市场规模相匹配

成为领先者还是追随者

企业规模V.S.增长率

牛顿PDA：苹果如何创造新兴市场

希捷硬盘：发展到一定规模时再进入

让小企业发展破坏性技术

本章小结

第7章发现新市场：先行动再制定计划

无法预测的破坏性技术

惠普经验：不能完全听信市场分析

抢占北美：本田的小型摩托车战略

英特尔：从DRAM业务转移到微处理器

“不可知营销”法：以发现为导向做规划

第8章如何评估机构的能力和缺陷

机构能力框架

机构能力决定企业如何应对破坏性创新

能力迁移：从资源到流程和价值观

3种方法创造新能力

本章小结

第9章产品性能、市场需求和生命周期

性能过度供给：从容量竞争到体积竞争

产品演变成商品

购买等级：从重功能到重价格

关于破坏性技术的两条规律

会计软件竞争

胰岛素市场竞争

市场需求与技术供给

最佳战略

第10章假如让你开发电动汽车项目

预测电动汽车市场规模

制定市场营销战略

产品技术和经销策略

创建独立机构

第11章本书观点回顾

阅读指南

致谢

本书主要探讨的是，企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时，为什么无法继续保持它们的行业领先地位。这里所说的不是普通企业的失败，而是一些领先企业（那些曾让许多管理者艳羡不已且竞相效仿的，因其优秀的创新和执行能力而闻名遐迩的企业）的失败。当然，导致领先企业失败的原因有很多，其中包括官僚主义横行、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足，以及单纯的时运不济。但本书讨论的并不是存在上述问题的企业，而是那些管理良好，锐意提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发，却仍然丧失了市场主导地位的企业。

这些看上去无法解释的失败，既发生在那些发展迅速的行业，也发生在发展缓慢的行业；既发生在那些建立在电子技术基础上的行业，也发生在那些建立在化学和机械技术基础上的行业；既发生在制造业，也发生在服务业。同样，例如，西尔斯–罗巴克公司（SearsRoebuck，简称西尔斯公司）就曾在几十年间被认为是世界上管理最为灵活的企业。在它的黄金时期，西尔斯公司的销售额占全美零售总额2%以上的份额。该公司率先进行的多项创新，对当今最受推崇的零售商的成功起到了至关重要的作用，这其中就包括供应链管理、店铺品牌、目录零售和信用卡销售。西尔斯公司管理模式的受推崇程度，在以下这段引自《财富》杂志的文字中表现得一览无余：“西尔斯是怎么做到的？从某种程度上说，它最吸引人的部分就在于，这其中根本就没有什么诀窍。西尔斯既没有玩太多花招，也没有放空炮。相反，公司里的每一个人似乎都在自然而然地做着正确的事情。而最终的结果就是，西尔斯成为了一个卓越的行业龙头企业。”

但今天已经没有人会这样评价西尔斯公司了。不知是出于什么原因，西尔斯公司完全忽视了折扣零售和家居中心的出现。在目录零售这种商业模式迅速发展的今天，西尔斯公司已经无缘参与其中。人们已经开始质疑它的零售运营将何以为继。一位评论员曾指出：“西尔斯虽然有17亿美元的重组资金，但它早在1992年就已经亏损了13亿美元。西尔斯的傲慢自大使它对发生在美国市场的基本变化熟视无睹。”另一位评论家则抱怨说：

西尔斯已经成为投资者的心头之痛。他们只能眼睁睁地看着它的股价一路下跌，所有有关情况已经好转的承诺都沦为一纸空文。西尔斯陈旧的营销方式（大量销售迎合大众口味的、中间价位的商品和服务）已不再具有竞争力。毫无疑问，持续令人失望的表现，不断重复却从未实现的有关情况好转的预测，都已经降低了西尔斯的管理层在金融界和商业界的公信力。

令人大感意外的是，西尔斯公司受到潮水般赞誉的时期（20世纪60年代中期），恰好是它忽略了折扣零售和家居中心这些新型知名耐用品市场营销模式（正是这些成本更低的营销模式，最终使西尔斯公司丧失了其核心特许经营权）正在悄然崛起的时期。在西尔斯公司被誉为世界上管理最好的企业之一的同时，它却让维萨卡（Visa）和万事达卡（MasterCard）抢占了其长时间——在率先将信用卡用于零售业支付这一方面——建立起来的领先地位。