價值投資大師眼中的商業賽局：用投資人思維，看可長久發展的企業競爭優勢

Competition Demystified: A Radically Simplified Approach to Business Strategy

作者： 布魯斯．格林沃德, 裘德．康恩  

原文作者： Bruce C. Greenwald, Judd Kahn

譯者： 梁東屏

出版社：樂金文化  

出版日期：2024/10/11

語言：繁體中文

規格：368頁 / 17 x 23 x 1.8 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版

出版地：中国台湾

（页面参数仅供参考，具体以实物为准）

內容簡介

★ 「華爾街大師中的大師」、哥倫比亞大學商學院教授經典之作 ★

★ 千錘百煉的企業管理戰略框架，比麥可．波特五力模型更簡潔實用 ★

★ 從價值投資思維出發，以賽局架構分析，企業經營者、股票投資人不可不看 ★

‧為什麼沃爾瑪能從阿肯色州的小鎮，進軍全世界？

‧為什麼暢銷全世界的可口可樂，一度讓出美國市場的龍頭寶座？

‧為什麼蘋果的產品設計良好，營業利潤卻是負的？

許多企業經營者及高階主管都有一種誤解，那就是任何能回答「要如何才能賺錢？」這個問題的計畫，都稱得上是商業戰略。結果就是，太多人最終打了一場他們無法取勝的戰爭，並且未能保護和利用可能導致成功的真正優勢。

曾獲《紐約時報》盛讚「華爾街大師中的大師」美譽的哥倫比亞大學商學院教授布魯斯．格林沃德，與資產管理顧問裘德．康恩在這本重量級作品中，從價值投資觀點的獨到視角，分析許多世界企業的發展利基與經營思維，提出一種可建立長久競爭優勢、改善企業成長困境，並擊敗競爭對手的商業戰略。

◎「進入壁壘」，好的競爭優勢

在探討企業的競爭優勢時，作者特別關注「進入壁壘」。他們運用賽局理論解釋如何提高產業的進入壁壘，並以許多世界級企業的競爭案例（沃爾瑪、蘋果公司、可口可樂等），說明商業賽局的各個面向及通用性。

他們認為：

‧實際上只有三種可持續的競爭優勢：顧客忠誠、製造成本、規模經濟。

‧沒有競爭優勢的企業，應該把所有精力集中在提高經營效率。

‧擁有競爭優勢的企業，在設計戰略時需要特別考慮競爭對手的行動。

‧小型的區域市場，遠比廣大的全球市場容易建立競爭優勢。

無論是單一企業獨霸、眾多小型競爭者，甚至毫無競爭者等競爭環境，都能在本書找到解決方案。

平常就對價值投資有興趣的讀者，將可在本書中一窺價值投資大師眼中哪些企業容易成功，進而找出優質投資標的；對企業經營管理者來說，藉由本書的精闢案例剖析，將使其了解投資人對一間具有競爭力、成長潛力的企業有何期待，並提供具體方法在複雜的商業賽局中制勝獲利！

作者簡介

布魯斯．格林沃德（Bruce C. Greenwald）

被《紐約時報》譽為「華爾街大師中的大師」。他是哥倫比亞大學商學院的羅伯．海爾布倫金融和資產管理學教授，他在那裡教授廣受歡迎的企業金融、價值投資、媒體經濟學（Media Economic）和有關戰略方面的課程。

畢業於麻省理工大學。從1991年後，開始在哥倫比亞大學教授價值投資。格林沃德因其出色的教學能力而獲得認可，他曾多次獲得獎項，包括商學院的終生成就獎和哥倫比亞大學總統教學獎。他開設的課程包括價值投資、策略行為經濟學、媒體策略管理及全球化市場，每年吸引超過650名學生，並獲得多項教學榮譽。

與裘德．康恩合著《21世紀價值投資：從葛拉漢到巴菲特的價值投資策略》。

裘德．康恩（Judd Kahn）

戴維森康恩資產管理公司（Davidson Kahn Capital Management）合夥人。

擁有加州柏克萊大學歷史博士學位，原本是一位歷史學家。曾服務於金融顧問公司，2000年之後開始涉及投資管理。曾擔任「蜂鳥資產管理公司」首席營運長。

與布魯斯．格林沃德合著《21世紀價值投資：從葛拉漢到巴菲特的價值投資策略》。

目錄

【前言】 一本建立長久競爭優勢的指南

第 1 章 戰略、市場及競爭：驅散迷霧

簡單明瞭是戰略分析的重要特質，我們也要牢記愛因斯坦的告誡：「所有的事情都應該盡可能簡單，但也不要讓它變得過於簡單」。

第 2 章 所謂競爭優勢：供應與需求

藉由習慣、轉換成本和搜尋成本可以在需求方面創造了競爭優勢，這些比供應優勢或成本優勢更普遍、更強大。

第 3 章 再談競爭優勢：規模經濟和戰略

透過顧客忠誠度與規模經濟的相結合，會成為一種強大的競爭優勢。

第 4 章 評估競爭優勢：商業戰略的核心

競爭優勢是商業戰略的核心，因此企業先要確認有無占有競爭優勢，以及找出該優勢的來源。

第 5 章 大者為王：沃爾瑪、酷爾斯和區域規模經濟

沃爾瑪採取的戰略比酷爾斯來得好，沒有這麼做的酷爾斯若能認清楚自己擁有實力是在於區域特性，就能在維持獲利能力方面做得更好。

第 6 章 利基優勢與成長困境：康柏和蘋果

即使擁有賈伯斯這樣的行銷天才，蘋果公司在追求廣泛但虛幻的競爭優勢時卻失焦了，進而無法享受到專業化和明確的管理所能帶來的好處。

第 7 章 製造優勢流失：雷射光碟、數據切換器開關和烤麵包機

就市場而言，重要的是具防禦性的競爭優勢，而規模與成長實際上會破壞這種優勢。

第 8 章 囚犯困境的企業賽局：競爭戰略的結構分析

有時候，目前的結果可能看起來穩定，但並不一定是企業想要的。這種時候，企業可誘使競爭對手改變行為，來產生更有利於己的結果。

第 9 章 可樂的野蠻之戰：可口可樂與百事可樂的囚犯困境

這兩家公司花了很長時間，才學會如何在不給自己造成巨大損失的情況下，跟競爭對手打交道。

第10章 梅鐸卡位戰：福斯進軍無線電視網

所有跡象都顯示這是一個受到高進入壁壘保護的產業。事實上這也對企圖進入者提出一個警告，亦即新來者若想爬過高牆進入並得以生存，將會是件極具挑戰性的事。

第11章 先占先贏賽局：競爭戰略的結構化方法

競爭戰略分析既是一門藝術，又是一門科學，能夠從多角度看問題的「藝術家」，就會做得更好。

第12章 插翅難飛：奇異航空崛起與殞落

擴大規模及更大的航線結構，並無法為奇異航空公司提供能跟主要航空公司相比擬的規模經濟，也無法在顧客認同上跟那些老牌航空公司競爭。

第13章 沒有立即滿意這回事：柯達挑戰拍立得

事實上，柯達與拍立得之間的競爭，就是一個關於進軍市場時，要引以為戒的「不可行」的故事。

第14章 多方合作：公平分食，把餅做大

當有幾家公司同時在壁壘內經營而且都具備競爭優勢時，如何利用所享有的共同利益的機會，就成為戰略的重要考量。

第15章 合作：什麼可以做，什麼不可以做

即使是精心制定的戰略，也不會只是透過合作就能立刻拯救某個產業。而好狀況則是一個產業裡可有多家公司在穩固的壁壘内共存。

第16章 從戰略角度估值：改善投資決策

投資決策通常都屬於戰略性，但用於支持這些決策的財務分析，卻通常會忽略戰略方面的問題。

第17章 企業發展與戰略：併購、收購、新企業和品牌延伸

經營發展三領域：併購、創業投資和品牌延伸中，無論是哪一種，都要了解其他行為者的戰略脈略，如此才能做出明智決策。

第18章 公平競爭：在競爭環境中蓬勃發展

強調效率和生產力的管理所帶來的報酬，可以跟結構性競爭優勢所帶來的報酬相媲美。一家管理良好的公司，能夠在沒有明顯結構性競爭優勢的產業中長期領先群倫。