1.穿越周期的企业经营法则，一套不依赖环境、不依赖爆款、不依赖个人的企业抗周期盈利机制，在危机中依然能持续创造利润的企业；
本书反对“规模至上”与“爆款依赖”的主流叙事，将企业焦点从“赌对风口”拉回“在任何环境下都能持续盈利”这一根本命题。作者以19岁接手5人工厂，之后经历过外部环境急剧变化的时代，但爱丽思集团在危机中反而看到新的商机，并终打造7000亿日元的全球制造企业。作者系统拆解了这套被反复验证的抗周期盈利机制，并提出五大可复制的机制。
2.爱丽思集团董事长大山健太郎60余年经营方法论，是带领企业从一家仅有5人的小镇工厂成长为年销售额超7000亿日元的传奇企业家！
本书作者为爱丽思集团董事长大山健太郎，在接手仅有5人的小镇工厂后，作者依靠主动闲置30%产能以应对突发需求、跳过中间商实现产供销一体化、新产品三年内占比不低于50%、员工激励计划等系统化的机制，将企业成长为7000亿日元的全球企业。
3.五大可复制的经营机制，帮助企业穿越经济周期，在危机中仍然实现盈利！
当下企业面临同质化竞争、成本攀升与增长失速的多重挤压，本书提供了一套可复制的解决方案：从“新产品三年内占比不低于50%”的产品开发机制，到开发人员直接对产品上市后三年利润负责的管控机制，让利润管理从板的焦虑变成组织的日常，并且呈现了从产品开发、市场创造、应急响应到组织活力的完整盈利闭环。
在危机频发、变局加剧的当下，企业如何穿越不确定性，实现长期稳定盈利？
本书作者大山健太郎是带领日本制造企业“爱丽思欧雅玛”逆势成长的传奇经营者。从5人小镇工厂到年销7000亿日元，他凭借一整套“机制导向型”的经营理念，使企业不断突破困境，持续增长。书中以其60余年经营实践为基础，系统揭示了如何构建一个“不依赖运气、不押注爆品、能稳定盈利”的企业经营系统。从产品开发、市场建设、应变管理、组织机制，到利润控制，作者总结出五大核心机制，强调“使用者思维”“快速决策机制”“伴走型开发”“开发责任制”等高效方法。
这是一本兼具哲学思考与实践操作的“企业机制指南”，适合在复杂时代中寻找韧性增长路径的企业与管理者。
前 言
序 章 效率经营模式的落幕
选择1“被动适应环境”还是“主动重塑环境”
预备三成产能
商机优先的经营模式
石油危机下的破产危机
持续盈利是不可动摇的前提
构建持续盈利的机制
摆脱追求短期效率

第 1 章 产品开发力：快速量产畅销产品的机制
选择2 聚焦“购买者”还是“使用者”
精准洞察客户需求
并非市场导向，而是用户导向
曾被断言“卖不出去”的透明喷雾桶
摆脱成本加成定价模式
以用户期望的价格提供产品
选择3 KPI 是为了“提升业绩”还是“推陈出新”
从无利可图的市场中暂时抽身
布局多品类新产品
每年将经常性利润的 50% 用于投资
设定新产品占比超 50% 的目标
阻碍用户导向的“大企业病”

选择4 开发模式是“接力型”还是“伴跑型”
各部门齐聚的“提案会议”
10 分钟即时拍板
提案汇报五大原则
主席责任制
信息与决策的“可视化”
开发部门会议同样高效运转
培育用户导向理念的平台
问卷调查无法创造需求

第 2 章 市场创造力：主导流通、链接客户的机制
选择5 “聚焦于自身优势”还是“不局限于自身优势”
与大型家居购物中心携手合作
不局限于材料与技术的制造商
180 度转变的销售人员培训体系
适配消费者使用场景的多材质拓展策略
将大连工厂打造成百货工厂
物流中心内嵌工厂

选择6 强项是“固有技术”还是“固有机制”
面向连锁超市的产供销一体企业
兼顾需求创造与市场开拓
不做行业井底之蛙
限定发展行业的公司无法适应变化

第 3 章 应急响应力：将外部突发变化转化为成长机遇的机制
选择7 提升“开工率”还是“响应力”
新型流感期间口罩增产 20 倍
“显性浪费”与“隐性浪费”
开工率控制在七成
“开工率七成”可以应对“需求增五成”

大山健太郎，著，爱丽思欧雅玛株式会社会长。
1945年出生于大版，其父亲创办塑料加工公司“大山吹塑工业所”(1991年更名为“爱丽思欧雅玛”)，1964年因父亲去世接手公司，当时年仅19岁，后将公司从一家仅有5名员工的小镇工厂发展为年销售额达7000多亿日元的大型制造企业，现今主要生产LED照明、家用电器、家居生活用品、园艺及宠物用品，以家居仓储连锁店为主要销售渠道，集设计、制造、销售于一体。
大山健太郎曾获中国大连市荣誉市民称号(2004年)，日本蓝绶勋章(2009年)及旭日勋章(2017年)。2022年，他被授予法国国家功绩骑士勋章。
第 1 章 产品开发力：快速量产畅销产品的机制
选择2 聚焦“购买者”还是“使用者”
在任何时代环境下实现盈利，要前提就是持续提供顾客真正需要的产品和服务。只要能推出多款畅销产品，毛利润自然会随之扩大，即便某一品类滞销，其他品类也能弥补这一缺口。要实现持续盈利，就须以顾客为中心构建起完整的经营
体系。
我将顾客置于经营核心，正是源于一次石油危机后的深刻反思。
精准洞察客户需求
一次石油危机后的市场反复调整，让塑料行业的八成企业陷入赤字，众多公司纷纷倒闭。但令人意外的是，仍有两成企业保持盈利。
同样经历石油危机，为何大部分企业陷入巨额赤字、被迫裁员，而有些企业却能持续盈利？经过调查，“营销”这一关键词浮出水面。那两成盈利企业均是围绕顾客的真实需求来制造产品的。
事实上，无论是此前的养殖用浮球，还是农业用育苗箱，我都关注到了渔民、农民等使用者的不便与不满，是从解决他们实际痛点的角度开发的产品，并未忽视顾客的感受。但问题在于，我过度依赖爆款产品。从陷入“只要能生产，就能源源不断地卖出”的盲目自信的那一刻起，我便渐渐将顾客抛诸脑后，转向了产品导向型经营，认为只要生产物美价廉的产品，批量交付给批发商或商社
就能赚钱。
产品导向型经营的通病是容易造成供需脱节。即便在石油危机引发的短期虚假需求热潮中，我们也并未真正盈利。因为制造成本为 100 日元的产品虽能卖到 200 日元，但塑料原料价格上涨得更为猛烈，终利润被大幅压缩。
或许会有人说，若经营的是家产品，价格就不会暴跌得如此严重。但现实中并不存在这样的理想市场，竞争对手然会陆续入局。我们曾自恃是先发制造商，市场份额高，觉得渔业和农业市场空间广阔，暂时无须担忧。可石油危机后，100
日元的产品直接跌至 50 日元，批发商再也不愿意以包含我们合理利润的价格进行采购，公司瞬间陷入经营困境。如果只是打造经济景气时才赚钱的业务，产品导向型经营
或许可行。但要打造经济萧条时也能稳定盈利的业务，就须始终站在顾客立场上思考问题。
以石油危机为契机，我下定决心要将“精准洞察顾客需求，并据此开展业务”确立为经营的核心准则。
并非市场导向，而是用户导向
“以顾客为中心构建经营体系”这句话听起来理所当然，但很多公司并未真正落地。关键在于要明确这里的“顾客”究竟是谁。对爱丽思而言，顾客是零售店，还是终使用产品的消费者？
要厘清这一点，不妨将经营模式分为三类：“产品导向”“市场导向”和“用户导向”。虽然产品导向的概念通常被认为与市场导向无异，但在我看来，用户导向才是长期经营的核心逻辑。
按顺序来说，产品导向是通过深挖公司自身的独特优势参与竞争的战略。过去市场曾长期处于供不应求的状态，因此松下幸之助先生所倡导的“自来水哲学”成为企业经营的典范，也就是大量、廉价地生产产品，把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。
产品导向在现代并非完全有效。对制造业而言，只要在品质、价格、交货期等维度做到致，就能在市场中站稳脚跟。但这种模式始终潜藏着一种风险，一旦外部环境变化或竞争条件改变导致需求消失，好不容易建立的优势便可能化为乌有。
其次是市场导向，我将其定义为响应行业或市场整体需求的战略。即便产品缺乏独特性，市场上也存在大量需的基础品类。那些资本实力雄厚、销售能力强、足以承受价格战的制造商，或许能靠市场导向战略立足。但这种模式高度依赖市场
竞争环境，对于资本实力处于劣势的中坚企业和中小企业而言，实现稳定盈利的难度大。昔日在石油危机中陷入巨额亏损的爱丽思正是典型例子。
我不否认产品导向或市场导向的合理性，但如果想打造一家不受外部环境左右的企业，就须推行能精准把握用户真实动向的用户导向型经营。
对于爱丽思这类面向普通消费者的企业而言，用户指的是终使用者（终端用户）。用户导向的核心就是思考这些使用者是否真的满意，是否会觉得“这个产品很实用”“这款产品又便宜又好用”。
需要明确的是，“购买者”未等于“使用者”。技术人员容易陷入产品导向的思维定式，过度关注产品性能是否优越；销售员则往往倾向于市场导向，因为他们的直接客户是批发商或零售店的采购员，而这些采购的需求大多只是流通环节的需求。顾名思义，流通的核心职责是让产品顺畅流转，这与终端用户的真实需求未一致。
例如，经营多品类的批发商往往更愿意经销稳定且畅销的成熟产品，而非前景不明的创新产品。他们会向制造商的销售人员采购能确保利润空间的产品，若销售人员盲目采信这种需求，并将其当作终端用户的诉求传达给开发部门，就会导致需求错位。这种混淆市场需求与用户需求的情况在行业内十分常见。
用户和客户是两个不同的概念。批发商对制造商而言是客户，但绝非用户。更重要的是，批发商等流通企业有时更换供货商，并非因为产品性能不佳，仅仅是因为另一家制造商的报价更低。即便听从客户的需求，企业也未能高枕无忧。如果放任市场需求与用户需求的偏差持续扩大而不修正，企业迟早会陷入经营僵局。
制造商重视为自己销售产品的批发商和零售商本是理所当然，但真正的经营关键在于穿透流通环节，看到背后真正的用户。
曾被断言“卖不出去”的透明喷雾桶
我举个具体案例：一次石油危机后，爱丽思将目光投向了园艺行业。
20 世纪 70 年代，喜欢园艺的人通常是在商业街的种子店购买种子，用放置在室外的素烧花盆培育植物。我当时判断，随着生活水平的提升，人们会更渴望自由地享受花草种植的乐趣，甚至希望在室内也能培育观赏植物，一个全新的市场需求正在萌芽。
深入调查后我们发现，虽然园艺行业中的每家企业都能实现两位数的利润率，却没有出现头部企业。更重要的是，我们已掌握的塑料育苗箱制造技术完全可以直接拿来用。此外，面向消费者的业务本就更不容易受经济波动的影响。基于这些判断，爱丽思以塑料花盆为起点，从 B2B（企业对企业）业务领域逐步转向 B2C（企业对消费者）业务领域。
我们具体打造了怎样的塑料花盆？
素烧花盆笨重，一旦不慎掉落便会碎裂，长期使用还会滋生苔藓、发生霉变，打理起来十分烦琐。相比之下，塑料材质轻便、色彩丰富、不易损坏，且价格亲民。当时，大型商用花盆已开始逐步替换为塑料材质，但面向普通消费者的市场仍是
一片空白。核心原因在于，消费者养花时会大量浇水施肥，素烧花盆透气性强、能够渗水，多余水分会自然流出，而普通塑料花盆则因不透气容易造成花根腐烂。
充分考量素烧花盆的优势后，爱丽思将塑料花盆的底部设计为网状透气结构，让原本难以打理的花盆实现了脱胎换骨的升级。1981 年，凭借这款产品的热销，爱丽思后续持续推出多款园艺产品，均立足于消费者视角，终成为塑料园艺用品领域的行业一。
从这个案例可以看出，只要真诚捕捉用户需求，就能开发出畅销产品。但有时，流通企业会成为阻碍创新的壁垒。
20 世纪 80 年代，农作常用的药液喷雾桶，其罐体颜色在行业内默认为黄色。之所以清一色是黄色，是因为农具行业存在一个常识：黄色药桶在阳光直射下，内部药液也不会变质。
零售商甚至直接断言：“罐体不是黄色就卖不出去。”但问题在于，黄色罐体仅靠肉眼根本无法判断内部农药的剩余量。我认为，透明罐体能够让用户随时看清剩余的农药量，使用起来会更为便捷。