写这本书的原因很简单，完成我的本书《伟大的事业：透视伯克希尔·哈撒韦公司》（101 Reasons to Own the World's Greatest Investment: Warren Buffett’s Berkshire Hathaway）后，我给沃伦·巴菲特写了一封信，后来收到了他这样的回复：“请务必多介绍介绍查理【指副主席查尔斯·芒格（Charles Munger）】和我们的经营管理人员。”其实他想表达的意思是，“写我的书已经够多了，真正应该写的是伯克希尔的经营管理人员，傻瓜。”

    他没有说我傻，他很善于激励他人和交际，所以他不会说那样的话，但我自己心知肚明。接下来我给巴菲特指定的负责投资事务的继承人路易斯·辛普森（Lou Simpson）打电话，他的秘书说他不接受采访，这一消息令我很沮丧。但令我欣喜的是，辛普森后来给我回电话时说，我可以在早餐时采访他和助理汤姆·班克罗夫特（Tom Bancroft）。与他会面后，我便开启了奔赴全国各地、拜访大多数伯克希尔·哈撒韦公司CEO的精彩之旅。

    本书不是为了教读者“如何像沃伦·巴菲特一样投资”，相反，它介绍了经营巴菲特投资的公司的经理们。阅读本书，你将了解不同的家族以及一些有意思的和成功的企业当初是如何创立的。你还会从一些受尊敬的CEO身上学到一些管理和投资理念。

    沃伦并没有支持我为写作本书开展的研究，但他写信告诉我，他会让每一位经理自行决定是否接受我的采访。他写道：“时间是他们自己的，我期待拜读你对经理们的采访内容，你的这本书可能会很有趣。这些经理人都是很令人着迷的企业家，每个人的故事都深具启发和教育意义。他们的不同风格会让那些青睐统一惯例风格的公司大惑不解。”

    巴菲特管理CEO的方式与他管理股票投资的方式相似。他精挑细选投资对象，等取得所有权后，却不会要求CEO们做与之前不同的事情。他忠于他的CEO们，他的CEO们也忠于他。就CEO的留任情况来看，《财富》500强企业中没有哪一家的总裁能与巴菲特相匹敌。

    我还发现，巴菲特是一位优秀的投资者，也是一名优秀的管理者。伯克希尔始终以人为本，业务排第二。如果他对CEO没有十足的信心，他就永远不会收购企业。巴菲特通过正确的投资实施正确的管理。虽然他以投资著称于世，但他也是一位杰出的管理者。

    后来我问巴菲特，为什么其他公司不采用伯克希尔的企业文化。我以为他会说，这是因为其他企业CEO在收购之后为了寻求协同效应会把自己的一套文化强加于被收购的企业及其管理团队。

    但他解释说，他所创建的企业文化始于他年轻时（34岁）接管的一家小企业，由于他不必在65岁时退休，他有足够的时间为企业发展创造动能。大多数CEO在短时间内继承了一种文化，他们把这种文化强加于自己管理的组织。另外，这些企业的规模通常很大，即使其CEO有更出色的管理方法，它们也会抗拒变革。我之前未听说过这种观念，这堪称我的一大发现。

    我喜欢的一个发现是，巴菲特的CEO们都具有“回馈”特质。他们的慷慨令人震惊，这一点应该给世界各地的管理者带来启示。

    沃伦是对的，成就伯克希尔的不仅仅是他自己。在这位著名的商人和投资者背后站着的是他的整个管理团队。 

“罗伯特·迈尔斯非常了解公司。我听到了对罗伯特·迈尔斯汹涌如潮的好评，我要在股东年会上赞扬他杰出的表现。”

                                                                              ——沃伦•巴菲特

人人都知道沃伦·巴菲特是当代Z伟大的投资家……本书首次揭示了他的管理才华。

                                                                              ——杰克·韦尔奇

“罗伯特·迈尔斯的演讲实在是太精彩了！虽然我们都是巴菲特的至交，但他的见解却使我们耳目一新。”

                                                                              ——沃伦•巴菲特的长期合作伙伴劳里·克罗宁、查尔斯·斯科布