详释西方先进绩效改进理论，结合中国企业实践案例分析，提供一套卓有成效的工具和方法

书名：卓有绩效：给管理者的绩效改进实用建议

定价：66.00元

作者：段敏静

出版社：中信出版集团

出版日期：2020-08

页码：328

装帧：平装

开本：16开

ISBN：9787521720174

详释西方先进绩效改进理论，结合中国企业实践案例分析，提供一套卓有成效的工具和方法。

深入剖析中外案例，紧密贴合中国企业管理实际。本书内含一套行之有效的绩效改进实践模型与工具，帮助识别并解决绩效管理问题。

打破学界及实践界对绩效改进浅度解读的“藩篱”。从理论高度与实践深度两方面，确立绩效改进在中国应用的范本。

作者在绩效改进方面具有丰富的理论和实践经验。作为ISPI年度“杰出论文”一等奖获得者，作者多次在ISPI发表主题演讲，从事课程设计与绩效改进研究与实务近20年。

《卓有绩效》将西方先进的绩效改进理论研究与中国企业管理的具体实践相结合，更多地站在管理者的视角，重点剖析绩效及绩效改进的内涵，梳理企业管理中存在的不同层级的绩效问题，明确绩效问题识别与解决的流程与方法，将绩效改进切实作为企业战略落地的工具之一，帮助企业解决绩效问题，达成绩效目标。

本书共分为十三章，从绩效及绩效改进的定义、绩效问题解决的一般路径，到绩效改进实施措施及成果巩固，层层深入，从理论与实践两个方面，全面分析和阐述绩效改进，为企业管理者更好地推进绩效管理提供行之有效的改进建议。

《卓有绩效》将西方先进的绩效改进理论研究与中国企业管理的具体实践相结合，更多地站在管理者的视角，重点剖析绩效及绩效改进的内涵，梳理企业管理中存在的不同层级的绩效问题，明确绩效问题识别与解决的流程与方法，将绩效改进切实作为企业战略落地的工具之一，帮助企业解决绩效问题，达成绩效目标。

本书共分为十三章，从绩效及绩效改进的定义、绩效问题解决的一般路径，到绩效改进实施措施及成果巩固，层层深入，从理论与实践两个方面，全面分析和阐述绩效改进，为企业管理者段敏静，毕业于美国印第安纳大学绩效改进专业，师从美国当代绩效改进研究者詹姆斯？A.潘兴（JamesA.Pershing）教授，在绩效改进方面具有丰富的理论和实践经验。2015年，她的论文《审视行动研究法在绩效改进实践中的应用：来自优秀绩效改进实践案例的启示》荣膺美国ISPI（国际绩效改进协会）年度“杰出论文”一等奖。在数十年的职业生涯中，她曾服务过众多全球500强企业，为它们在人才培养、人才发展、领导力发展、岗位绩效模型搭建、销售流程梳理、业务流程梳理等方面提供专业的绩效改进咨询服务。更好地推进绩效管理提供行之有效的改进建议。

什么是绩效

了解“什么是绩效”是改进绩效的第一步。在绩效改进领域，绩效的内涵有特定的意义。简单来说，绩效既是结果也是行为，结果与行为是不可分割的两个部分。从结果的角度来说，绩效是符合一定工作标准的工作结果；从行为的角度来说，绩效是通过推进一连串有内在逻辑关系的工作行为所得到的结果。

绩效是可以衡量的。绩效改进的基础是对绩效的量化。绩效既可以是对绩效结果的量化，也可以是对工作行为的量化。

管理者的绩效也是可以量化的。有效的管理基于两个方面。其一是效果，也就是工作结果是否好，事情做得是否成功，有没有达到预期的目标；其二是效率，也就是工作过程是否合理，资源配置是否最优化，有没有达到事半功倍的效果。效果与效率两者不可或缺，而提升管理效能的关键是，在确保方向正确（效果）的基础上找到提升效率的方法。这是管理者化繁为简的关键。

第1章

绩效的定义

对于中国的管理者来说，“绩效”一词既熟悉，又陌生。说熟悉，是因为在工作中，绩效是一个永远也避不开的话题，绩效管理、绩效考核、绩效面谈或绩效排名等无时无刻不在管理者的脑海里萦绕。说陌生，则是因为管理者对于绩效的认知往往过于简单。我们曾对参加绩效改进工作坊的管理者进行过课前调研，其中一个问题就是：“你认为什么是绩效？”参加调研的管理者既有来自基层的，也有来自中高层的，他们所处的行业包括金融、制造、化工和房地产等。下面，我们不妨来看看他们对这个问题是如何回答的：

“绩效是衡量工作的唯一定律。”

“绩效是促进目标实现的工具。”

“绩效是对员工完成工作的一种合理薪酬激励。”

“绩效是对业绩效果的肯定，用来支付一定的额外工资报酬。”

“绩效是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，在评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度及发展情况后，给出的一定奖励。”

“绩效要反映多劳多得、少劳少得、不劳不得。”

“绩效是指组织和员工对于工作目标的完成情况。”

……

我们从以上回答中不难看出，管理者对绩效存在三种主要认知。

认为绩效就是薪酬或奖金。持这种观点的人不在少数，比如绩效是对员工完成工作的一种合理薪酬激励，再如绩效是……用来支付一定的额外工资报酬。在这种认知中，绩效是作为激励员工的一种工具与手段存在的。

认为绩效就是考核。持这种观点的人将绩效与绩效考核画了等号，比如绩效是指考核主体对照工作目标和绩效标准……给出的一定奖励。不难看出，“绩效就是考核”与“绩效就是薪酬或奖金”这两种认知密不可分：有了考核，就有了薪酬或奖金；为了薪酬或奖金，才有考核。

认为绩效就是业绩目标或者与业绩目标相关，比如绩效是促进目标实现的工具。

那么，绩效到底是什么？它有什么样的内涵与外延？我们在深入讨论绩效改进之前必须解释清楚这些问题。接下来，让我们从绩效改进的视角来解读什么是绩效。

绩效是结果，更是成果

绩效一词源于英文的“performance”。了解汽车的读者对这个词应该不陌生，我们形容一辆汽车性能佳、表现好时用的英文就是high-performing或withhighperformance（高性能）。在《韦氏大学英语词典》（Merriam-Webster？sCollegiateDictionary）中，绩效有两层含义：

绩效是实施某项行为的过程。

绩效是实施行为后所获得的结果。

无独有偶，《美国传统词典》（AmericanHeritageDictionary）对perfor-

mance一词的解释就是anaccomplishment。accomplishment翻译成中文就是“成果”的意思，绩效就是某项工作的成果。accomplishment这个词值得再深究一下。美国作为绩效改进的起源地，在说到performance一词时通常会提及两个同义词：result（结果）与accomplishment（成果）。在企业圈，result一词说得多；而在学术圈，accomplishment则是更为准确地体现绩效一词内涵的专业用语。通俗地说，“结果”是中性词，可能是好，也可能是坏，只是表示某件事情已经结束了；“成果”则是一个有正向结果意味的褒义词，也就是说，成果是符合某种预期目标的结果。那么，从这个角度来理解，绩效就是与企业价值观、战略方向和经营导向相符的工作结果。

因此，作为某项工作的成果，绩效是符合一定标准的结果，即标准+结果=成果。那么，如何判断工作结果是否可以接受呢？我们需要以事先约定的标准来判定：符合标准的，就是达成了绩效；不符合标准的，就只是“做了”，但并没有“做好”。在某个绩效改进项目的一次前期调研采访中，某银行的一位地市分行行长对柜台业务员“信用卡新开卡数量”这一绩效的要求是这样描述的：

“信用卡新开卡数量”是银行网点的一个重要的绩效考核指标，也是我们今年要重点抓的一项业务。对于如何判断业务员是否完成了绩效，我认为要从两个方面来考核。首先是看信用卡新开卡的数量，这是基本的要求，我们对每个月新开卡的数量是有明确规定的。但是，这不应该成为我们考核绩效的唯一标准，因为实际情况往往是有很多客户开完卡后并没有使用。如果是这样，反而占用了我们的资源。我们的目的是希望客户开了信用卡后能够使用，“用卡”是我们的真正目的，而不仅仅是“开卡”。因此，我们又增加了一项标准：新开信用卡必须在三个月内有交易记录。有了这个标准，业务员的工作就会更进一步，把工作从客户在网点完成开卡延伸到在客户离开网点后通过电话或短信进行追踪，发送一些信用卡使用的优惠信息，引导客户在开卡后及时使用信用卡，养成用卡的习惯，成为我们真正的客户。

该行长的这段描述非常生动地说明了“符合一定工作标准的工作结果”。具体说来，“新开信用卡”是工作结果，对于这个工作结果有两个评价标准：新开卡的数量和三个月内有交易记录。因此，只有符合“在三个月内有交易记录的新开信用卡”才是工作成果，即真正的绩效。

标准不一样，对工作结果的接受程度也会不一样。请看下面的例子：

刚读初中的女儿回家跟妈妈说：“妈妈，这一次的数学期中考试，我考了78分。”女儿的数学成绩是各科成绩中最不稳定的，因此也是妈妈重点关注的学习科目。听到女儿这样说，你如果是她妈妈，该如何回应女儿呢？这取决于妈妈给女儿事先定下的考试成绩可接受的标准。如果妈妈给女儿定下的标准是每次的数学考试成绩必须在85分以上，那么根据这个标准，78分的成绩一定是不理想的。妈妈的第一反应会是：“女儿，你的成绩没有达到要求。”如果妈妈给女儿定下的标准是每次的数学考试成绩必须排在全班前5名，那么根据这个标准，妈妈的第一反应会是：“女儿，78分排在全班第几名呢？”事实上，78分的成绩是这次数学期中考试全班的最高分。

在这个例子中，78分的数学成绩就是一个结果。就数字本身来看，我们无从判断是好成绩还是不尽如人意的成绩。这个成绩是否达到了妈妈期望的学习成果（绩效），还需看妈妈给女儿之前定的标准是什么。如果标准是“考试成绩需在85分以上”，那78分显然没有达到这一标准，自然也是妈妈不能接受的结果。但如果标准是“排在全班前5名”，那78分的全班最高分显然是符合标准的，自然也是妈妈可以接受的结果。

因此，工作结果、评价标准与工作成果（绩效）之间形成了如下的关系（见表1–1）。

表1-1工作结果、评价标准与工作成果（绩效）之间的关系

项目工作结果评价标准工作成果（绩效）

定义工作完成后的一种状态事先约定的用来评价工作结果价值的条件符合评价标准的工作结果

示例新开信用卡新开卡数量，开卡后三个月内有交易记录三个月内有交易记录的新开信用卡数量

数学期中考试成绩排在全班前5名排名进入全班前5名的数学成绩

85分以上85分以上的数学成绩

关系工作结果+评价标准=工作成果（绩效）

结果与成果，虽只有一字之差，却道出了绩效真正的内涵。俗话说“无规矩不成方圆”，标准就是衡量工作结果的规与矩。将标准纳入绩效内涵有两个重要的意义。其一，对于承担工作结果的员工来说，标准无疑是“方向标”。将衡量工作结果的标准说清楚，就是让员工知道工作做到什么程度才是达标的。其二，对于管理者来说，有了标准就有了一把“尺子”。当员工将做好的工作提交上来的时候，管理者用这把“尺子”一量，就知道员工的工作做得是好还是差：如果好，好到什么程度；如果差，差到什么程度，应该往哪个方向提升。这把“尺子”也让管理者知道该如何有的放矢地给予员工工作指导与工作反馈。

在日常工作中，我们常常将结果等同于绩效来沟通。虽然在日常沟通中这样做无伤大雅，但落实到具体的管理中，管理者需对绩效、结果、标准与成果之间的关系有深入的理解，并据此来指导管理工作。

绩效具有行为属性

让我们继续根据performance一词来探究绩效的内涵。performance作为名词是从动词perform演化过来的。《美国传统词典》对perform一词做了如下解释：

...totakeactioninaccordancewiththerequirementsof...

这句话在工作场景中的意思就是：按照一定的（工作）要求来实施（工作）行为。这个定义中的工作要求指的就是之前提到的标准，而行为则是达成绩效过程中不可或缺的要素。在这里，行为与绩效之间存在两层关系。

第一，行为与绩效正相关。正相关是描述两个变量之间互动关系的一个词，指的是两个变量变动的方向一致。当我们说行为与绩效正相关时，指的是某一项工作行为或管理动作发生时，它能够让绩效目标达成的可能性变大或让我们离目标更近一步。比如，当客人进店时，售货员主动上前进行询问，与客人初步建立友好的关系，这样售货员离卖出商品、促成交易的目的就近了一步。所以，在考虑如何才能达成绩效目标时，我们要分析哪些工作行为或业务动作是与绩效目标直接相关且能够“推动”我们向目标靠近而不是背离的。

第二，行为以价值链的方式来推动绩效目标的达成，单一行为不能产生期望的绩效结果。价值链（valuechain）是迈克尔·波特（MichaelE.Porter）在其著作《竞争优势》（CompetitiveAdvantage：CreatingandSustainingSuperiorPerformance）一书中提出的概念。价值链无处不在，它最为普遍的呈现形式就是流程，比如生产流程、采购流程、销售流程与服务流程等。简单来讲，价值链是由一系列环环相扣的活动围绕既定的目标串联起来的。在这里，行为价值链是一系列有着内在先后次序的工作行为、业务动作或管理动作，通过由远及近、层层推进的方式让工作结果一步步地向绩效目标靠近并最终达成目标。再以售货员为例，当客人进店时，售货员主动上前询问可以加大成交的可能性，但仅靠这一个销售动作肯定是不可能促成交易的。因此，询问之后还有探寻需求、推荐产品、确认意向等一系列的销售动作，只有完成了这一系列环环相扣的动作，步步推进，售货员才可能最终促成交易。这就是销售的行为价值链。

让我们来看下面的例子。

某度假村度假产品的销售渠道之一是，通过国内大型旅行社的各家门店进行代理销售。每一家门店的假期顾问都承担一定的度假产品销售指标。销售度假产品与销售景区门票有着很大的差别，远不止到售票窗口询问、付款、取票这么简单。那么，假期顾问为了完成度假产品销售指标，在日常工作中应该怎么做呢？通过实地调研并参考同行业最佳实践经验，该度假村设计了一套度假产品销售流程，由以下11项具体的销售行为构成。

欢迎顾客。

营造轻松愉快的氛围。

创造交流话题。

关注顾客需求。

推荐符合需求的产品。

确认客户喜好。

强化购买动机。

处理异议问题。

确认购买欲望。

成交与结账。

欢送顾客。

上述11项行为涵盖了潜在顾客从踏入旅行社门店到购买度假产品后离开旅行社的全流程。该度假村为每一项销售行为都制定了行为要点与行为指导，并且对流程中的关键销售行为（比如关注顾客需求、推荐符合需求的产品、强化购买动机及处理异议问题等）进行了重点行为指导。

在上面的案例中，完成一定额度的度假产品销售额是假期顾问期望达成的绩效结果；从“欢迎顾客”到“欢送顾客”的11项行为则是他们在具体的销售过程中所要实施的动作，借此促成交易，进而达成绩效结果。这11项销售行为贯穿客户从进店、成交到离店的全过程，步步为营，层层推进，构成了度假产品销售目标达成的行为价值链。

在日常管理工作中，管理者对于绩效的行为属性常常存在两种误解。第一，在分析哪些业务动作能够有效地“推动”业务结果更接近业绩目标时，只看表面，而没有考虑行为与结果之间的因果关系。比如，经常听到一些销售主管对销售员说：“你就天天去拜访客户，一天不见两天见，两天不见三天见，他总有一天会见你。等你与客户混到脸熟了，客户自然会给面子，多多少少会给你单子。”在这里，“混脸熟”不是有效的工作行为，在持续的拜访中挖掘客户需求并提供能够解决客户痛点的方案才是真正有效的工作行为。第二，管理者会过分夸大某一项业务动作的作用，而忽视业务行为是通过环环相扣的价值链来一步步地靠近业绩目标的。就像之前举的售货员的例子，仅靠寒暄是不能让客户购买产品的，唯有一连串有内在逻辑的有效销售行为才可能促成客户购买产品。

通过对绩效“成果”与“行为”两方面的分析，我们给绩效下一个定义：绩效是由工作行为带来的，通过行为价值链的驱动而产生的符合一定标准的工作结果。

绩效公式

科学语言往往简洁明了，常常通过数学公式等方式来说明一个道理。绩效改进领域的许多先驱者都受过严格的科学教育，比如B.F.斯金纳（B.F.Skinner）与托马斯·吉尔伯特（ThomasGilbert），他们曾是哈佛大学的同事。斯金纳是行为心理学最具代表性的学者，也被认为是绩效改进领域的源头人物之一。吉尔伯特是公认的绩效改进领域的先驱者，也是心理测量学与临床心理学专家。科学家们往往用简单的公式来说明复杂的道理。在绩效改进领域，研究者们也利用公式来阐述绩效的内涵。