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书名：运营管理（第二版）
定价：48.0
ISBN：9787030548214
作者：吕竑，王冬玲
版次：1
出版时间：2018-02
内容提要：
运营管理是对企业运营过程的计划、组织、实施和控制。本书系统介绍了运营管理的基本概念、基本原理和基本方法。全书共分十三章，内容包括：价值链与运营管理、竞争优势与运营战略、产品与服务设计、运营系统设计与分析、生产能力与生产计划、作业排序与控制、库存管理与库存控制、质量管理、项目管理、企业资源计划、设备综合管理、生产现场管理、先进生产方式介绍等。
目录：
目录
第*章 价值链与运营管理 1
第*节 价值链 6
第二节 运营管理 10
第二章 竞争优势与运营战略 14
第*节 竞争优势 18
第二节 运营战略 20
第三章 产品与服务设计 24
第*节 新产品开发概述 25
第二节 产品开发与设计工具 29
第三节 服务开发与设计 34
第四章 运营系统设计与分析 38
第*节 设施选址 43
第二节 设施布置 48
第三节 非制造业的设施布置 58
第五章 生产能力与生产计划 64
第*节 生产能力 67
第二节 生产能力的度量与评价 69
第三节 生产计划及构成 72
第四节 主生产计划 8l
第六章 作业排序与控制 87
第*节 作业排序问题的概念 9l
第二节 制造业的作业排序问题 95
第三节 服务业的作业排序问题 102
第七章 库存管理与库存控制 108
第*节 库存管理的基本问题 112
第二节 库存管理策略 115
第三节 库存控制 116
第八章 质量管理 120
第*节 质量的基本概念 126
第二节 质量成本 13l
第三节 全面质量管理 133
第四节 ISO 9000质量管理体系 136
第九章 项目管理 144
第*节 项目管理概述 153
第二节 网络计划技术概述 156
第三节 网络图的组成 158
第四节 网络时间参数计算 161
第五节 网络计划的优化 165
第十章 企业资源计划 171
第*节 ERP理论的形成 178
第二节 ERP系统应用现状与发展趋势 187
第三节 ERP的基础数据 189
第四节 ERP系统给企业带来的效益 196
第十一章 设备综合管理 198
第*节 设备综合管理概述 204
第二节 设备选择与评价 205
第三节 设备合理使用和维护保养 207
第四节 设备检查与预防维修 208
第五节 设备更新与改造 213
第十二章 生产现场管理 216
第*节 现场与现场管理 218
第二节 搬运管理 223
第三节 定置管理 226
第四节 “5S”活动 231
第五节 生产现场诊断 236
第十三章 先进生产方式介绍 245
第*节 准时制生产 248
第二节 *优生产技术 254
第三节 敏捷制造 256
第四节 大规模定制 260
主要参考文献 266
在线试读：
第*章 价值链与运营管理
本章学习目标
1．掌握价值的概念。
2．掌握价值链、供应链的概念，以及它们的区别和联系。
3．了解价值链集成的概念、特点及其动因。
4．掌握运营管理的概念、范围。
5．了解多品种、中小批量生产方式。
导入案例：ZARA的霸业
GAP（美国）、ZARA（西班牙）、H&M（瑞典）、C＆A（荷兰），是目前国际上*成功的四大服装零售品牌。ZARA品牌诞生于1975年，目前在全球56个国家中有2000多家ZARA连锁店，在中国的连锁店也已经有上百家。
深刻理解和领会行业产品的本质是企业成功的关键。时装行业，产品每天贬值0.7%左右，只要提前10天卖出，就少贬值7%，毛利率就可增加13%。在对时尚高度敏感的时装行业，谁更快，谁就更有可能成功。快速必然带来资本周转率的提高，缩短了资本周转的时间，从而带来巨额的利润。
近年崛起的*成功的时装企业ZARA，不是原创者，不去创造时尚潮流，而是对潮流进行快速反应。它们收集和吸收潮流信息，捕捉时尚元素，挑选出*受顾客欢迎的服饰，经过改良和变种，并通过整合强大而灵活的供应链，保证产品快速投入生产和销售。
一件ZARA时装从设计开始，到生产、物流，*后进入销售环节，平均仅为2～3周，遥遥领先于业内大多数公司数月甚至超过一年的前导时间。
按照传统的观点，企业要达到规模经济效益就需朝产量多、款式少的方向发展。ZARA创新的运营模式使产量少、款式多同样实现了规模经济效益。其秘诀就是通过整合流程，建立快速、有效及灵活的供应链以减少前导时间，从而实现对市场的快速反应，构建出其他企业难以模仿的核心竞争力。在减少前导时间的同时，还要考虑成本效益和前导时间的平衡。
ZARA是各国著名模特、明星喜爱的一个品牌，也是普通民众所拥戴的一个品牌，原因就是其快速推出的时尚时装和平民的价格。ZARA的母公司印第迪克集团(Inditex)1963年由高纳(Amancio Ortega Gaona)创立，如今成为全球排名第*的服装零售商。
简单来说，ZARA的成功之路由三大步骤组成：第*步是减少前导时间；第二步是降低成本，增加效益；第三步就是多品牌扩张。
一、速度为王
前导时间就是指一件服装由设计到售卖所需的时间。越潮流的服饰需求就越不稳定，所以，越短的前导时间就越能让服装公司对市场潮流做出快速反应。
ZARA年轻的设计团队穿梭于世界各地的时尚场所、时装发布会，观察时尚领袖的着装，利用各种渠道和手段收集世界*前沿的时尚元素信息，用于时装的设计。利用强大的企业信息网络将设计团队、市场专家团队、采购专家团队联合起来，快速设计紧跟*时尚潮流的时装。近年来，ZARA每年推出上万款时装。一旦设计款式得到批准通过，生产指令就可以马上下达到ZARA的生产工厂，从设计到生产，ZARA*快可在两天完成。
二、神奇的供应链
ZARA通过高效灵活的供应链来减少前导时间。Inditex拥有自己的纺织厂、服装加工厂，在欧洲一些主要地区建立了独立的物流运输企业，几乎全权控制了服装设计、生产、物流以至销售的整个供应链。Inditex在巴塞罗那自有的布料公司Comditel生产的布料89%都供应给ZARA，增加ZARA采购的速度和灵活性。同时，ZARA还有260多家布料供货商随时候命，保障了原材料供应。
ZARA在西班牙的生产基地拥有20多家资本密集、高度自动化的自有工厂，负责染色和裁剪；而在涉及劳动密集的大量烦琐的缝纫环节，ZARA将工序外包给400多家中小企业，经常能做到一家企业生产一个款式，生产效率也很高。ZARA采购的布料95%都来自欧洲，而且80%的时装都会在欧洲生产，只有一些基本款式的时装才会在低成本地区生产。
ZARA在西班牙交通枢纽拉科鲁尼亚有一个庞大的物流配送中心。这个极具效率的物流配送中心，保证了ZARA快速的时装周期得以实施。
在运输上，ZARA不惜以空运争取时间。在欧洲，3/4的货品由货运承包商用卡车运送，保证在两天内到达。而对于美国、日本、中国等地的门店，ZARA不惜成本，以飞机运送，从而在时间上超*其他竞争对手。
有赖于价值链的高效整合，ZARA的前导时间相比竞争对手大大缩短。
快速的周转，饥饿营销手段的实施，自主销售门店的销售信息和设计、生产环节的高效沟通，使ZARA折扣货品率远低于同业。有限的货品增强了客人对ZARA的新鲜感，每年消费者平均光顾其商店17次，而行业平均水平仅为3～4次。
三、成本控制大师
1．ZARA降低成本四招：少打折，少打广告，用非正式工，低技术投入
为了弥补ZARA创造极速前导时间，以及选择城市*优商业地理位置开店等所提高的成本，ZARA主要采取以下几种方法大力降低成本。
(1)比行业平均水平低一半的打折率。紧跟时尚、前导时间短、产品不断推陈出新、饥饿营销手段的采用等，致使ZARA的货品大多都能够以正价卖出。打折率不超过18%，只有行业平均水平35%的一半。促销成本大大降低。
(2)压缩广告宣传费用。ZARA广告宣传成本只占总销售额的0.3%，远低于行业平均的3%～4%。ZARA通过电子邮件、顾客服务热线等低成本通道宣传自己。并且，ZARA认为优越的商铺地理位置、独特的店内商品展示和考究的橱窗就是*好的广告。
(3)聘用非正式的工人。ZARA与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂签订合同来生产成衣，那些工厂绝大多数的员工是非正式工人，如母亲、祖母和年轻的女孩，这些人大多都生活在小镇或是村庄，对工资没有太高的要求。为ZARA工作的女裁缝得到的还不到产业工人工资的一半，约500美元／月。
2．多款少量也可达到规模经济
传统观念认为，款少量多是企业达致规模经济的不二法门。研究发现，ZARA销售额上的增长，比产品成本的增长更快，产品平均成本因销售规模的增大而减少。ZARA虽然采取了多款少量的策略，但出乎意料地也能收到明显的规模经济的效果，降低了产品的平均成本。
3．“前导时间”和“成本控制”哪个重要？
ZARA为追求更短的前导时间而不计成本，不仅80%的衣物在成本较高的欧洲生产，在某些特殊情况下还会用飞机去运送，而H＆M则选择了在追求前导时间更短的同时，也要平衡成本，选择60%的衣物在低成本区生产。
*终结果是，ZARA的前导时间*快可达7天，较H&M*快的21天快了近2倍。但平均来说，H&M的货物售价较ZARA的便宜30%～50%。
四、多元化带来的增长和安全
Inditex的旗舰品牌ZARA在19 75年开业。集团依赖单一品牌ZARA的日子在1991年才得以打破。从1991年开始，Inditex注入了不同品牌。2000年，ZARA占整个Inditex集团的除息前净利高达85%;到2004年，已跌至69%。其间，ZARA的业绩取得大约一倍的增长，可见其比重的下跌并不是因为其业绩在倒退，而是因为集团其他品牌的高速成长。
2000～2004年这几年来，ZARA致力于拓展西班牙以外的欧洲市场，其所占的份额由29. 6%增长至37. 3%。集团的销售增长率也长期高居约20%的水平。
ZARA通过构建基于顾客需求并引导顾客需求的高效运营的价值链，具有了低成本、差异化及超高的资金周转率等竞争优势，为企业带来了超额的利润，并成为未来服装行业的标杆企业。
资料来源：郎咸平．2011．你想到的都是错的——本质Ⅳ：你的想法要符合行业本质．北京：人民出版社：120-160.
讨论：
1．ZARA生产模式对现代制造业有哪些启示？
2．简析ZRAR运营模式的理念、框架和特点。
3．简析ZARA价值链的整合过程。
补充案例：惠普公司台式打印机的供应链
一、惠普公司及其台式打印机
惠普(HP)公司成立于1939年。HP台式打印机于1988年开始进入市场，并成为HP公司的主要成功产品之一，但随着台式打印机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达400万美元），也带来了库存的增长。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。
Deskjet打印机是HP公司的主要产品之一。HP公司有5个位于不同地点的分支机构负责这种打印机的生产、装配和运输。从原材料到*终产品生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各成品配送中心需要保存大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。产品将分别销往美洲、欧洲和亚洲。
二、存在问题
HP打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品类超过22000种。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由HP公司温哥华分公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心，这样一种生产组织策略，我们称为“工厂本地化”( factory localization)。HP的分销商都希望尽可能地降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致HP公司有很大的压力去保证供货的及时性，从而不得不采用备货生产( make-to-stock)的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT（just in time，准时制）模式满足分销中心的目标安全库存，同时，它本身也必须建立一定的零部件、原材料安全库存。
零部件和原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复订货。
需要用大约1个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。
占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，进而造成更大的浪费。同时，提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。
三、任务
减少库存并同时提供高质量的服务成为HP公司温哥华分公司管理的重点，着重于供应商管理以降低供应的不确定性，并减少机器闲置时间。
企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平的前提下改善这一状况。
四、解决方案
供应商、制造点（HP公司温哥华分公司）、分销中心、经销商和消费者组成HP台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料及把它们转化为中间产品和*终产品，并*后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如下图所示。
HP公司Deskjet打印机的供应链示意图
在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由HP公司温哥华分公司完成，包括印刷电路板组装与测试(printed circuit board assembly and test，PCAT)和总机装配(final assembly and test，FAT)。PCAT过程中，电子组件（如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中，各种零部件和原材料由HP的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，在通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将客户化工作推迟到分销中心进行（“延迟”策略），实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品。这样一种生产组织策略，称为“分销中心本地化”( DC-localization)。另外，在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成即插即用的组件。
这样就改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，并且大大缩小了库存量，原来需要7周的成品库存量以满足98%的订货服务目标，现在只需要5周的库存量以满足生产需求，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总机装配厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总机装配厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，HP公司实现了降低打印机库存量的目标。同时，实施供应链管理还改善了HP公司的服务水平，通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。
五、效果
安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，仅这一项改进每年便可节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以更小的损失更快地得以纠正。
资料来源：马士华，林勇．2003.供应链管理，北京：高等教育出版社，
第*节 价值链
价值链是由企业资源和流程构成的网络，企业经营中所产生的产品流、资金流、信息流和服务流，是构成这个网络的重要元素。从供应商开始，经过企业的资源和流程，生产出产品和服务，然后传递给顾客。
价值的创造是基于企业所拥有的全部资源所构成的一个统一有效的系统。这个系统包括企业所拥有的全部资源——无形资源、有形资源、物质资源、人力资源等。从组织上讲，它不仅包括运营管理层，还包括生产服务、市场营销、财务管理、信息系统、人力资源等部门。这个系统的运营，集中体现了价值的创造和传递，因此有了“价值链”的概念。
技术的进步和社会的发展，缩短了世界各地之间的距离。全球化和社会分工的持续推进，使企业所处竞争环境更复杂、变化更快、竞争更加激烈。企业既需要降低成本、提高质量，增强竞争力，同时又要为顾客和股东创造更大的价值，使管理者面临着极大的挑战。对企业价值链进行深入分析研究，在全球范围内重构自己的价值链，成为优秀企业保持竞争优势进而确保盈利的重要手段。在全球化的时代，这种手段的应用已经成为企业发展的主流趋势。
随着信息技术的高速发展及世界交通状况的持续改善，企业在全球范围内构建和掌控自身价值链的能力得到了极大的提升，大大提高了企业在全球范围内打造价值链的可行性和成功率，许多优秀的先行的企业获得了长久的竞争优势和丰厚的利润。
一、价值的概念
消费者对产品的价值体验，集中体现在产品的新颖性、优良的质量、完美的服务、对品牌的认可度及相对较低的价格上，消费者总是希望在每一次交易中都能够获得符合自身预期的超值的“价值”。
价值，是消费者对所获取的收益的主观感知，这些收益来源于企业提供给消费者的产品、服务，以及产品和服务的组合。消费者总是基于可感知到的收益和所付出的价格之间的对比（即性价*），来判断是否购买某件产品、某项服务，或产品和服务的组合包。
定价：48.0
ISBN：9787030548214
作者：吕竑，王冬玲
版次：1
出版时间：2018-02
内容提要：
运营管理是对企业运营过程的计划、组织、实施和控制。本书系统介绍了运营管理的基本概念、基本原理和基本方法。全书共分十三章，内容包括：价值链与运营管理、竞争优势与运营战略、产品与服务设计、运营系统设计与分析、生产能力与生产计划、作业排序与控制、库存管理与库存控制、质量管理、项目管理、企业资源计划、设备综合管理、生产现场管理、先进生产方式介绍等。
目录：
目录
第*章 价值链与运营管理 1
第*节 价值链 6
第二节 运营管理 10
第二章 竞争优势与运营战略 14
第*节 竞争优势 18
第二节 运营战略 20
第三章 产品与服务设计 24
第*节 新产品开发概述 25
第二节 产品开发与设计工具 29
第三节 服务开发与设计 34
第四章 运营系统设计与分析 38
第*节 设施选址 43
第二节 设施布置 48
第三节 非制造业的设施布置 58
第五章 生产能力与生产计划 64
第*节 生产能力 67
第二节 生产能力的度量与评价 69
第三节 生产计划及构成 72
第四节 主生产计划 8l
第六章 作业排序与控制 87
第*节 作业排序问题的概念 9l
第二节 制造业的作业排序问题 95
第三节 服务业的作业排序问题 102
第七章 库存管理与库存控制 108
第*节 库存管理的基本问题 112
第二节 库存管理策略 115
第三节 库存控制 116
第八章 质量管理 120
第*节 质量的基本概念 126
第二节 质量成本 13l
第三节 全面质量管理 133
第四节 ISO 9000质量管理体系 136
第九章 项目管理 144
第*节 项目管理概述 153
第二节 网络计划技术概述 156
第三节 网络图的组成 158
第四节 网络时间参数计算 161
第五节 网络计划的优化 165
第十章 企业资源计划 171
第*节 ERP理论的形成 178
第二节 ERP系统应用现状与发展趋势 187
第三节 ERP的基础数据 189
第四节 ERP系统给企业带来的效益 196
第十一章 设备综合管理 198
第*节 设备综合管理概述 204
第二节 设备选择与评价 205
第三节 设备合理使用和维护保养 207
第四节 设备检查与预防维修 208
第五节 设备更新与改造 213
第十二章 生产现场管理 216
第*节 现场与现场管理 218
第二节 搬运管理 223
第三节 定置管理 226
第四节 “5S”活动 231
第五节 生产现场诊断 236
第十三章 先进生产方式介绍 245
第*节 准时制生产 248
第二节 *优生产技术 254
第三节 敏捷制造 256
第四节 大规模定制 260
主要参考文献 266
在线试读：
第*章 价值链与运营管理
本章学习目标
1．掌握价值的概念。
2．掌握价值链、供应链的概念，以及它们的区别和联系。
3．了解价值链集成的概念、特点及其动因。
4．掌握运营管理的概念、范围。
5．了解多品种、中小批量生产方式。
导入案例：ZARA的霸业
GAP（美国）、ZARA（西班牙）、H&M（瑞典）、C＆A（荷兰），是目前国际上*成功的四大服装零售品牌。ZARA品牌诞生于1975年，目前在全球56个国家中有2000多家ZARA连锁店，在中国的连锁店也已经有上百家。
深刻理解和领会行业产品的本质是企业成功的关键。时装行业，产品每天贬值0.7%左右，只要提前10天卖出，就少贬值7%，毛利率就可增加13%。在对时尚高度敏感的时装行业，谁更快，谁就更有可能成功。快速必然带来资本周转率的提高，缩短了资本周转的时间，从而带来巨额的利润。
近年崛起的*成功的时装企业ZARA，不是原创者，不去创造时尚潮流，而是对潮流进行快速反应。它们收集和吸收潮流信息，捕捉时尚元素，挑选出*受顾客欢迎的服饰，经过改良和变种，并通过整合强大而灵活的供应链，保证产品快速投入生产和销售。
一件ZARA时装从设计开始，到生产、物流，*后进入销售环节，平均仅为2～3周，遥遥领先于业内大多数公司数月甚至超过一年的前导时间。
按照传统的观点，企业要达到规模经济效益就需朝产量多、款式少的方向发展。ZARA创新的运营模式使产量少、款式多同样实现了规模经济效益。其秘诀就是通过整合流程，建立快速、有效及灵活的供应链以减少前导时间，从而实现对市场的快速反应，构建出其他企业难以模仿的核心竞争力。在减少前导时间的同时，还要考虑成本效益和前导时间的平衡。
ZARA是各国著名模特、明星喜爱的一个品牌，也是普通民众所拥戴的一个品牌，原因就是其快速推出的时尚时装和平民的价格。ZARA的母公司印第迪克集团(Inditex)1963年由高纳(Amancio Ortega Gaona)创立，如今成为全球排名第*的服装零售商。
简单来说，ZARA的成功之路由三大步骤组成：第*步是减少前导时间；第二步是降低成本，增加效益；第三步就是多品牌扩张。
一、速度为王
前导时间就是指一件服装由设计到售卖所需的时间。越潮流的服饰需求就越不稳定，所以，越短的前导时间就越能让服装公司对市场潮流做出快速反应。
ZARA年轻的设计团队穿梭于世界各地的时尚场所、时装发布会，观察时尚领袖的着装，利用各种渠道和手段收集世界*前沿的时尚元素信息，用于时装的设计。利用强大的企业信息网络将设计团队、市场专家团队、采购专家团队联合起来，快速设计紧跟*时尚潮流的时装。近年来，ZARA每年推出上万款时装。一旦设计款式得到批准通过，生产指令就可以马上下达到ZARA的生产工厂，从设计到生产，ZARA*快可在两天完成。
二、神奇的供应链
ZARA通过高效灵活的供应链来减少前导时间。Inditex拥有自己的纺织厂、服装加工厂，在欧洲一些主要地区建立了独立的物流运输企业，几乎全权控制了服装设计、生产、物流以至销售的整个供应链。Inditex在巴塞罗那自有的布料公司Comditel生产的布料89%都供应给ZARA，增加ZARA采购的速度和灵活性。同时，ZARA还有260多家布料供货商随时候命，保障了原材料供应。
ZARA在西班牙的生产基地拥有20多家资本密集、高度自动化的自有工厂，负责染色和裁剪；而在涉及劳动密集的大量烦琐的缝纫环节，ZARA将工序外包给400多家中小企业，经常能做到一家企业生产一个款式，生产效率也很高。ZARA采购的布料95%都来自欧洲，而且80%的时装都会在欧洲生产，只有一些基本款式的时装才会在低成本地区生产。
ZARA在西班牙交通枢纽拉科鲁尼亚有一个庞大的物流配送中心。这个极具效率的物流配送中心，保证了ZARA快速的时装周期得以实施。
在运输上，ZARA不惜以空运争取时间。在欧洲，3/4的货品由货运承包商用卡车运送，保证在两天内到达。而对于美国、日本、中国等地的门店，ZARA不惜成本，以飞机运送，从而在时间上超*其他竞争对手。
有赖于价值链的高效整合，ZARA的前导时间相比竞争对手大大缩短。
快速的周转，饥饿营销手段的实施，自主销售门店的销售信息和设计、生产环节的高效沟通，使ZARA折扣货品率远低于同业。有限的货品增强了客人对ZARA的新鲜感，每年消费者平均光顾其商店17次，而行业平均水平仅为3～4次。
三、成本控制大师
1．ZARA降低成本四招：少打折，少打广告，用非正式工，低技术投入
为了弥补ZARA创造极速前导时间，以及选择城市*优商业地理位置开店等所提高的成本，ZARA主要采取以下几种方法大力降低成本。
(1)比行业平均水平低一半的打折率。紧跟时尚、前导时间短、产品不断推陈出新、饥饿营销手段的采用等，致使ZARA的货品大多都能够以正价卖出。打折率不超过18%，只有行业平均水平35%的一半。促销成本大大降低。
(2)压缩广告宣传费用。ZARA广告宣传成本只占总销售额的0.3%，远低于行业平均的3%～4%。ZARA通过电子邮件、顾客服务热线等低成本通道宣传自己。并且，ZARA认为优越的商铺地理位置、独特的店内商品展示和考究的橱窗就是*好的广告。
(3)聘用非正式的工人。ZARA与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂签订合同来生产成衣，那些工厂绝大多数的员工是非正式工人，如母亲、祖母和年轻的女孩，这些人大多都生活在小镇或是村庄，对工资没有太高的要求。为ZARA工作的女裁缝得到的还不到产业工人工资的一半，约500美元／月。
2．多款少量也可达到规模经济
传统观念认为，款少量多是企业达致规模经济的不二法门。研究发现，ZARA销售额上的增长，比产品成本的增长更快，产品平均成本因销售规模的增大而减少。ZARA虽然采取了多款少量的策略，但出乎意料地也能收到明显的规模经济的效果，降低了产品的平均成本。
3．“前导时间”和“成本控制”哪个重要？
ZARA为追求更短的前导时间而不计成本，不仅80%的衣物在成本较高的欧洲生产，在某些特殊情况下还会用飞机去运送，而H＆M则选择了在追求前导时间更短的同时，也要平衡成本，选择60%的衣物在低成本区生产。
*终结果是，ZARA的前导时间*快可达7天，较H&M*快的21天快了近2倍。但平均来说，H&M的货物售价较ZARA的便宜30%～50%。
四、多元化带来的增长和安全
Inditex的旗舰品牌ZARA在19 75年开业。集团依赖单一品牌ZARA的日子在1991年才得以打破。从1991年开始，Inditex注入了不同品牌。2000年，ZARA占整个Inditex集团的除息前净利高达85%;到2004年，已跌至69%。其间，ZARA的业绩取得大约一倍的增长，可见其比重的下跌并不是因为其业绩在倒退，而是因为集团其他品牌的高速成长。
2000～2004年这几年来，ZARA致力于拓展西班牙以外的欧洲市场，其所占的份额由29. 6%增长至37. 3%。集团的销售增长率也长期高居约20%的水平。
ZARA通过构建基于顾客需求并引导顾客需求的高效运营的价值链，具有了低成本、差异化及超高的资金周转率等竞争优势，为企业带来了超额的利润，并成为未来服装行业的标杆企业。
资料来源：郎咸平．2011．你想到的都是错的——本质Ⅳ：你的想法要符合行业本质．北京：人民出版社：120-160.
讨论：
1．ZARA生产模式对现代制造业有哪些启示？
2．简析ZRAR运营模式的理念、框架和特点。
3．简析ZARA价值链的整合过程。
补充案例：惠普公司台式打印机的供应链
一、惠普公司及其台式打印机
惠普(HP)公司成立于1939年。HP台式打印机于1988年开始进入市场，并成为HP公司的主要成功产品之一，但随着台式打印机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达400万美元），也带来了库存的增长。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。
Deskjet打印机是HP公司的主要产品之一。HP公司有5个位于不同地点的分支机构负责这种打印机的生产、装配和运输。从原材料到*终产品生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各成品配送中心需要保存大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。产品将分别销往美洲、欧洲和亚洲。
二、存在问题
HP打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品类超过22000种。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由HP公司温哥华分公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心，这样一种生产组织策略，我们称为“工厂本地化”( factory localization)。HP的分销商都希望尽可能地降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致HP公司有很大的压力去保证供货的及时性，从而不得不采用备货生产( make-to-stock)的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT（just in time，准时制）模式满足分销中心的目标安全库存，同时，它本身也必须建立一定的零部件、原材料安全库存。
零部件和原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复订货。
需要用大约1个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。
占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，进而造成更大的浪费。同时，提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。
三、任务
减少库存并同时提供高质量的服务成为HP公司温哥华分公司管理的重点，着重于供应商管理以降低供应的不确定性，并减少机器闲置时间。
企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平的前提下改善这一状况。
四、解决方案
供应商、制造点（HP公司温哥华分公司）、分销中心、经销商和消费者组成HP台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料及把它们转化为中间产品和*终产品，并*后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如下图所示。
HP公司Deskjet打印机的供应链示意图
在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由HP公司温哥华分公司完成，包括印刷电路板组装与测试(printed circuit board assembly and test，PCAT)和总机装配(final assembly and test，FAT)。PCAT过程中，电子组件（如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中，各种零部件和原材料由HP的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，在通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将客户化工作推迟到分销中心进行（“延迟”策略），实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品。这样一种生产组织策略，称为“分销中心本地化”( DC-localization)。另外，在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成即插即用的组件。
这样就改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，并且大大缩小了库存量，原来需要7周的成品库存量以满足98%的订货服务目标，现在只需要5周的库存量以满足生产需求，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总机装配厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总机装配厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，HP公司实现了降低打印机库存量的目标。同时，实施供应链管理还改善了HP公司的服务水平，通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。
五、效果
安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，仅这一项改进每年便可节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以更小的损失更快地得以纠正。
资料来源：马士华，林勇．2003.供应链管理，北京：高等教育出版社，
第*节 价值链
价值链是由企业资源和流程构成的网络，企业经营中所产生的产品流、资金流、信息流和服务流，是构成这个网络的重要元素。从供应商开始，经过企业的资源和流程，生产出产品和服务，然后传递给顾客。
价值的创造是基于企业所拥有的全部资源所构成的一个统一有效的系统。这个系统包括企业所拥有的全部资源——无形资源、有形资源、物质资源、人力资源等。从组织上讲，它不仅包括运营管理层，还包括生产服务、市场营销、财务管理、信息系统、人力资源等部门。这个系统的运营，集中体现了价值的创造和传递，因此有了“价值链”的概念。
技术的进步和社会的发展，缩短了世界各地之间的距离。全球化和社会分工的持续推进，使企业所处竞争环境更复杂、变化更快、竞争更加激烈。企业既需要降低成本、提高质量，增强竞争力，同时又要为顾客和股东创造更大的价值，使管理者面临着极大的挑战。对企业价值链进行深入分析研究，在全球范围内重构自己的价值链，成为优秀企业保持竞争优势进而确保盈利的重要手段。在全球化的时代，这种手段的应用已经成为企业发展的主流趋势。
随着信息技术的高速发展及世界交通状况的持续改善，企业在全球范围内构建和掌控自身价值链的能力得到了极大的提升，大大提高了企业在全球范围内打造价值链的可行性和成功率，许多优秀的先行的企业获得了长久的竞争优势和丰厚的利润。
一、价值的概念
消费者对产品的价值体验，集中体现在产品的新颖性、优良的质量、完美的服务、对品牌的认可度及相对较低的价格上，消费者总是希望在每一次交易中都能够获得符合自身预期的超值的“价值”。
价值，是消费者对所获取的收益的主观感知，这些收益来源于企业提供给消费者的产品、服务，以及产品和服务的组合。消费者总是基于可感知到的收益和所付出的价格之间的对比（即性价*），来判断是否购买某件产品、某项服务，或产品和服务的组合包。