这本书是关于世界上U成功的食品零售商之一：一本深刻阐述奥乐齐管理经验的书，详细描述和解释了管理体系和关键成功因素。奥乐齐（ALDI）开创了“硬折扣”这种如今举世闻名的零售模式。卡尔与西奥·阿尔布莱希特兄弟建立的ALDI，其门店每天销售仅仅销售品类非常有限的日常消费品，质优价廉。他们只关注经营管理中的U基本的要素，用U简约管理的零售管理方式运营管理企业。
本书自1998年次出版以来，在畅销书排行榜中一直名列前茅，陆续被翻译成英文、韩语、葡萄牙语、荷兰语等版本，销售超过十万册。作者从亲身的实践和管理经验出发，向读者揭示了ALDI公司的企业概况、企业文化、组织和领导方法、商业原则以及ALDI公司发展过程中的重要事件和应对方法。本书对于企业管理、竞争策略和企业发展的真实历程对进行了较为系统性的论述和剖析。本书深入探讨了“ALDI系统” 是如何获得巨大成功的。
ALDI 目前是全球Z大的零售商之一，在将近20个国家和地区拥有10000多家门店。营销方案管理公司扬·罗凯曾经形容ALDI是德国Z著名的品牌，甚至比可口可乐和梅赛德斯还要知名。

奥乐齐（ALDI）是全球非常大的零售商之一，在将近20个国家和地区拥有10000多家门店。
《大道至简：德国零售巨头ALDI管理法》深刻阐述了ALDI的管理经验，详细描述和解释了管理体系和关键成功因素：ALDI开创了“硬折扣”这种如今举世闻名的零售模式。作者从亲身的实践和管理经验出发，向读者揭示了ALDI公司的企业概况、企业文化、组织和领导方法、商业原则以及ALDI公司发展过程中的重要事件和应对方法。
《大道至简：德国零售巨头ALDI管理法》对于企业管理、竞争策略和企业发展的真实历程进行了较为系统性的论述和剖析，并深入探讨了“ALDI系统”是如何获得巨大成功的。

1部分 ALDI
ALDI是如何发家的
少胜于多
像阿尔伯特·爱因斯坦一样，在黑暗中摸索前进
保密原则
发展历史与高速增长
明确的组织架构
公司架构
在德国的财务增长
消费者和商业杂志都给予好评
与竞争对手
增长会止步不前吗
与世界级零售商——沃尔玛
与通用电气
与众不同，所以成功
海外业务获得重大成功
硬折扣模式席卷全球
系统比团队更重要
第2部分 企业文化
“真正重要的东西，肉眼根本看不见”
不成文的原则
榜样推动文化建设
将极简主义视作基本原则
将节俭作为指导原则
公司文化与内部晋升
既没有八卦，也没有丑闻
闷声发大财
“致以诚挚的问候”
不操纵数据，不耍花招
公平对待供应商
顾客完全可以心安理得
保持简单绝非易事
挖掘顾客需求的捷径
提供佳基本服务
诚信经营
不折不扣的质量和产品范围政策
处理退货
高度关注细节：每天进步一点点
西奥·阿尔布莱希特自设计门店内饰
从奥林匹斯山到门店
仅仅关注细节或者规则
尽管受到各种诱惑，始终坚持严守规则
“由怀疑驱动的管理”
注重行动，而非永无休止的分析
简单的艺术
多问几个“为什么”
在品类方面严格自我约束
成本核算是错误根源
害怕犯错
ALDI企业文化有何特色
ALDI企业文化小结
第3部分 组织与领导
良好的组织架构弥补了领导力的不足
领导和组织决定成功
只有少的沟通
拥有佳组织的德国公司
ALDI区域公司的组织架构
总经理会议：威在逐步上升
良好的领导和组织的构成基础
制定明确的目标以避免冲突
从不发表使命宣言
比起德国特格曼，ALDI与丰田更为相似
持续改善
不断试错
“三店测试”
努力工作、满怀激情
ALDI的补货系统：卖掉了，才补货
分权与授权
自主性减少复杂性
ABB与ALDI：分权与成功的典范
授权与管控
授权意味着权力分享
哈茨堡模型
负责任的领导和负责任的行动
监督并控制结果
对总经理工作进行评审
用一线实际工作代替理论性管理工作
少点知识，不用数据，再加一点无知，才能产生创造力
直接产品盈利法（DPP）
关注重点
统计数据与内部竞争：ALDI 内部标杆管理
要大数据，还是要独立思考
年度预算是至关重要还是徒劳无功
关于具体案例的决定
管理委员会
创始人的权限
ALDI 组织的鲜明特点
ALDI 组织和领导的特点小结
第4部分 商业原则
ALDI制定销售政策的原则
随时随地保持低价
价格大战
总是把质量放在位：自有品牌
咖啡中的头牌
消费者关注产品质量
严格的质量控制
600个SKU成就一家公司
牙膏哲学
适可而止
成功不是由采购部门而是由商业模式决定的
有效顾客响应
品类管理
广告就是为了通报客户
来自ALDI传单的广告信息
与供应商打交道：始终如一、保持公平
改进谈判，更加成功
只有成本优势才能形成价格优势
世界上快的收银员
防止失窃
门店内饰与商品陈列
物流
维修工工作表
员工绩效与生产率
ALDI门店的经营原则
ALDI的经营原则小结
第5部分 推陈出新、寻求变革
次亏损
拓宽品类意味着什么
狂欢热卖：非食品和食品促销
品类有限原则
混搭销售
70份报纸和杂志
促销与品牌
广告费用大幅增加
公共关系和营销活动
企业文化的变革——对无关痛痒的话题评头论足
从卓越走向平庸
参考文献

迪特尔.布兰德斯（Dieter Brandes），德国汉堡大学经济学硕士，曾任ALDI北方公司董事总经理兼监事，常务董事，担任ALDI管理委员会成员10年。迪特尔.布兰德斯后来成为许多希望学习ALDI佳实践的公司的顾问。

尼尔斯.布兰德斯（Nils Brandes），尼尔斯和他的父亲迪特尔.布兰德斯共同创立了咨询公司Institut für Einfachheit（Institute of Simplicity），为想要了解如何管理公司的客户提供咨询。

译者序
庞小伟（阿迪）
天使湾创投tisiwi.com董事长
联商网linkshop.com董事长
2021年3月
在联商网创办期间，我深入研究世界各地的零售巨头，其中德国ALDI对我影响大。我从2002年开始研究ALDI，努力收集它们的相关材料，还与本书作者迪特尔·布兰德斯建立了联系。
ALDI是一家德国的连锁超市零售商，主营业态是硬折扣店，创始人是两兄弟。ALDI的门店非常小，通常是几百平方米，单品数量非常有限，从早期的几百个到现在的大约1 800个。相比之下，沃尔玛推崇一站式购物，单品可能超过15万个。
2009年度福布斯全球富豪榜上，排名一的比尔·盖茨个人财富达400亿美元，而ALDI两兄弟都位居前十，且两兄弟财富合计超过了比尔·盖茨。尽管凭借小小门店创造出了惊人财富，ALDI却非常低调。公司严格规定，无论高层还是底层，公司禁止任何人接受媒体采访。所以，如果你去网上搜索两兄弟的照片，结果一定屈指可数。《福布斯》杂志当年想要偷偷给他们拍照，派记者在德国待了两个月，终一无所获。
ALDI模式独具一格，让我体会到了企业经营管理的真正本质，甚至对我的人生也产生了巨大影响。
一、物美价廉
整个商业的本质价值就是物美价廉。物美是指质地优良，价廉就是价格便宜。两者统一起来就是商品价值，而价值公式的分子是质量，分母是价格。如果质量越好、价格越低，性价比就越高，这几乎是有人都认同的朴素常识。
零售商常常忘记分子，即质量的定义，而只关注价格。我们热衷于价格竞争，特别在自有品牌经营过程中，不经意间就会放弃这个至关重要的原则——质量原则。自有品牌只关心价格，价格便宜就是王道，为了价格忽视质量其实大错特错!
首先要有好的质量，在这个前提下，才能追求价格。ALDI就是这么做的，ALDI旗下500个单品的质量，与德国市场的品牌产品不相上下，甚至更优。德国市场商品质量检验非常严格，第三方独立的质量检测表明ALDI的商品比品牌产品甚至只会好不会差。在流质量的基础上，他们竭尽全力降低价格。数十年来ALDI一直坚持这样的经营原则，无人能敌。沃尔玛曾经进入德国，后来不得不退出，就是因为竞争不过ALDI。
物美价廉之中低价是撒手锏。商品的市场零售价由四部分构成：进货成本、运营成本 （ 包括薪资、店租等）、上缴税收以及股东分红。为了寻求真正的低价，ALDI努力降低这四种成本，这似乎背离了传统的商业思维逻辑。MBA课程告诉了我们太多的商业逻辑和方法，但ALDI几乎对这些都持相反意见。
首先，降低进货成本。
ALDI所经营的商品90%以上都是自有品牌，很少经营其他品牌。ALDI在全球范围寻找生产商，按照流品质标准进行贴牌生产。ALDI认为，进价1元的饮料，真正的生产成本可能只有2毛，多余的成本往往来自其他环节：电视台拿走2毛广告费，明星代言拿走1毛，公司高管坐飞机头等舱、住五星级酒店，还有形形色色的市场活动等产生的费用，终都会加到饮料的进价上。ALDI认为这很不合理，顾客不应该为广告费买单，不应该为代言人买单。顾客希望购买“裸体”产品，即产品本身，不附加品牌溢价等其他任何费用。所以ALDI商品的进价先天就低于其他零售商。
其次，降低运营成本。
MBA课程告诉我们，对零售商来说重要的是选址，位置是重要的。ALDI却反其道而行之，认为高租金是不合理的，因为这后都会被加到商品的售价里。所以，ALDI选择偏僻的地方，使租金降低。ALDI的门面装修也非常朴素，同样也能够降低成本。
在信息技术方面，ALDI早期甚至不采用POS 机，认为这样会增加成本。所以ALDI收银员需要记住有商品的价格。后来经过效率测算，才增加了POS系统。ALDI认为货架也会增加成本，而喜欢直接用箱子堆放产品，纸箱包装容纳商品的一半，半截商品露在外面，不用花费人工去切割箱子、整理货架，这样成本更低。
在物流供应方面，ALDI偏好上门自提，从生产厂商那里直接运货，并定期打磨运货车辆的轮胎，这样可以跑更远的路。他们甚至调整挡风玻璃的倾斜角度以减少风阻降低油耗。
ALDI还拒绝市场推广，不投广告，从而减少成本。ALDI创始人从不接受采访，他们认为与其对外夸夸其谈数小时，不如去门店理货，前者显然浪费时间、增加成本。
ALDI实行无理由退货。ALDI认为如果与客户纠缠，就需要客服和律师，进而产生成本，而这些成本都会被增加到商品售价之中。ALDI门店不提供电话咨询服务，安装电话、接听电话都会产生成本。消费者觉得商品有问题可以直接拿到门店来退货。
相比其他零售商，ALDI门店人员配置数可能只有通常的一半。其员工效率非常高，薪水是同行的1.5倍，ALDI愿意付出比同行更高的薪水。
后，减少税负和分红。ALDI通过缩小经营单元、平行持股等措施来降低税负。减少股东分红，这不仅涉及商业问题，还涉及创始人的价值观。“二战”之后兄弟俩接手了父母留下的一个小卖部，逐渐将其发展壮大。他们秉承德国人严谨执着的精神。ALDI有的关注点就是把物美价廉的原则发挥到致。他们偏执地认为所做的一切都要为客户着想，不但将这一点付诸行动，而且从“二战”后到现在一直持之以恒。ALDI凭借始终如一的商品高性价比，不仅受到德国消费者喜爱，后来还扩张到了欧洲其他国家，现在又扩张到了美国、澳大利亚等世界各地，非常有竞争力。
二、上帝的方式
创始人是以近乎“上帝的方式”在运营管理ALDI。上帝是怎么管理这个世界，管理人类、鲜花、大象、蚯蚓等世间万物的呢?我认为上帝只做了两件事：一是提供了一个环境，有春夏秋冬，有风雨雷电，有高山流水，通过环境变化让适者生存。 二是提供了竞争，生物之间有竞争，就会有食物链。羚羊和狮子要竞争奔跑速度，狮子和狮子要竞争配偶，通过竞争达到优胜劣汰。除了上述两件事之外就是无为而治，上帝从来不用管单一个体到底是去做老师还是从事风险投资，是生活在杭州还是伦敦，开什么车，穿什么衣服，理什么发型，都不去管。
ALDI的方法就是基于环境和竞争的无为而治。一般情况下，企业每年都要花很多时间做年度规划，而ALDI从来不做。ALDI会将某一项经营指标统计排列出来，大家比拼这个指标，这相当于没有时间刻度的竞争，不是说达到及格线就可以停止不前，因为优胜劣汰，及格线一直在上升。自然界也是这样，迭代进步是持续不断的。所以，ALDI这样的无为而治，反倒推动了持续的进步，因为做得不好的人随时都可能被淘汰。
一个好的管理者就是要授权、授权再授权，监督、监督再监督。授权到后就是无为而治，但是一定要有监督，监督其实是创建一种氛围、一种竞争机制：表现好的留下来，表现差的淘汰掉。ALDI对竞争的推崇，甚至到了股东层面——ALDI在管理上一分为二，南北ALDI由兄弟俩各管一块，相互比较经营效率和业绩成果。
三、何为企业
降低零售价格的后一个方面是降低股东分红。股东作为经营者，为了降低商品售价，宁愿把自己的分红砍掉一半，这只会让竞争对手感到绝望。绝大多数商人绞尽脑汁想着省钱，只是为了自己多赚钱，去过奢侈的生活。ALDI是真正为了给顾客省钱，将毛利定得很低（一般不超过15%），而且一旦发现进价下降，便立即下调售价。这种定价策略非常苛刻，相当于大幅减少了自己的分红。兄弟俩本来追求的就是清教徒式苦行禁欲的生活。
省到后就是省自己。这不仅是商业问题，而且关乎价值观和人生哲学。本身不追求名利，但后市场竞争力越来越强，这反而给他们带来了更多的财富。
资本主义从原始到现代，重要的推动力量之一就是清教的影响，这些清教徒会在经营企业时表现出苦行禁欲的操行。上天将财富托付于我，而我终让财富回归大众，绝不追求花天酒地、白白耗费钱财。
所以，ALDI给予了我们大的启发：那些在竞争中得以生存发展的成功企业，都有着非常朴素的价值观，这会产生内在的持续力量驱动他们不断奋斗，而不仅仅是拼命赚钱、拼命消费。
ALDI不上市，且从不计划上市。尽管上市以后个人财富可以倍增，但ALDI认为随之而来的无休无止的会计费用、法律费用、公告费用等都会增加成本。
反过来说，终商品售价能不能降低，与公司股东是否愿意为顾客牺牲自身利益息息相关。如果拥有这样的股东与创业者，企业的市场竞争力一定能够出类拔萃。
不少创业者都以获得风险投资为骄傲。事实上，创业者需要判断风险投资方是不是好股东。风险投资追求回报，过高的股东回报一定会提高商品的售价。不好的股东会使售价上涨，进而影响企业的竞争力。所以长远而言，引入贪婪的风险投资不仅无助于企业竞争力的建立，可能还会适得其反。
真正拥有强大竞争力的企业，从采购、运营到创业者都坚持服务用户、回馈大众的经理理念，将成为流企业。
ALDI的文化是其核心竞争力，ALDI有的关注点都在于优的质量、低的价格。企业文化与朴素真理绝对不能背道而驰。顾客光顾门店，就是为了购买优质低价的商品，企业文化也应该为之服务。ALDI没有标语式的企业文化，一切围绕“首先确保物美，其次尽量价廉”。只要自然光线充足，两位创始人进屋的一件事就是关灯，其节省程度可见一斑。
四、关于此书翻译
由于ALDI拒绝传播的传统，这本书几乎是全球深入讨论ALDI模式和方法的一书籍，作者曾经担任ALDI管理委员会成员。翻译此书是我一直以来的心愿，希望通过此书能够将ALDI朴素的经营观介绍给读者。互联网的发展正在印证这种经营观的生命力。我从事风险投资，也渴望中国涌现出越来越多秉持这种经营观的创业者。虽然ALDI在两位创始人去世之后发生了很多变化，似乎正在逐渐偏离原有的成功之道。然而我不仅仅是在介绍一家零售企业，而是通过ALDI这家企业传达这种致、简单、朴素的经营观，这种观念不仅适用于零售业，而且适用于很多其他行业。
非常感谢杨小华先生、邓颖燕女士加入翻译小组，他们付出了很多时间和心血；感谢王蓁先生在版权、出版方面的大力支持；感谢应豪先生百忙中的试读和指正；感谢同事虢三三给予的专业设计支持；感谢联商网同仁的通力合作。
由于能力所限，翻译一定存在很多疏漏，请读者务反馈给我们，以便再版时做出修正。如果你对ALDI经营观感兴趣，欢迎联系讨论，加入我们的读者群。联系方式pxw@tisiwi.com。