作为战略研究领域的先驱人物，梅鲁尔特再次提供了成为战略家的建议：定义一个有能力解决的“症结性难题”，预见或设计一种解决办法。
·坏的战略关注目标，好的战略关注症结
不要把时间浪费在使命宣言上，而是应该关注“症结”，强调发现并利用症结性难题，基于挑战来制定战略，比针对目标制定战略更有意义。
·适用于多个阅读场景的战略读物
对管理者来说，这本书可以当实操手册；对广大读者来说，在战略的习得中可获得更快的个人成长。
·荣登欧美知名媒体年度商业书单、获国内大咖赞誉
《金融时报》《福布斯》《环球邮报》2022年度商业图书，英特尔公司董事会前主席安迪·布莱恩特、复旦大学管理学院教授蒋青云、润米咨询创始人刘润、知名科学作家万维钢撰写荐书语。

理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中厘清了好战略与坏战略的区别。他在全新著作《好战略，坏战略2》中，带领读者以战略家的视角寻找“症结”，即那种非常关键，同时似乎能够解决的挑战。

《好战略，坏战略2》从四个主题带领读者颠覆对战略的理解：如何诊断“症结”、如何认清自己的优势、如何走出制定战略的误区，以及如何创建一套连贯的行动来解决问题。围绕这四个方面的阐述，这本书用生动的故事讲述了战略家技巧的精髓：从埃隆·马斯克如何找到推动SpaceX成功的关键、网飞的流媒体业务、美国军方如何应对作战战略的弱点到“战略铸造”的详细演练。

这本书中提出的关于战略管理的深刻见解，不仅帮助企业理清思路、迎接挑战，也让管理者明白基于挑战制定的战略具有怎样的力量，同时帮助员工找到解决日常工作中症结性难题的方案。


引言 症结是战略技巧的应用结果
一部分 战略和症结性难题
第 1 章 卡洛琳的难题：如何制定战略
第 2 章 应对挑战：发现并利用症结性难题
第 3 章 制定战略是一场旅行
第 4 章 玩你能赢的游戏
第 5 章 增长的挑战
第 6 章 权力的挑战
第 7 章 行动重在连贯
第二部分 诊断
第 8 章 问题是什么：通过重构和类比进行诊断
第 9 章 通过比较和框架做出诊断
第 10 章 “锋利”的分析工具要慎用
第三部分 解决症结性难题
第 11 章 寻找获胜之机
第 12 章 关注提供创新的机制
第 13 章 组织失能的挑战
第四部分 干扰和诱惑
第 14 章 不要从目标入手
第 15 章 不要混淆战略和管理
第 16 章 不要混淆当前的财务结果和战略
第 17 章 战略规划：命中和失误、使用和误用
第五部分 战略铸造
第 18 章 拉姆斯菲尔德的问题
第 19 章 战略铸造演练
第 20 章 战略铸造的概念和相关工具

理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）
知名战略管理思想家，加州大学洛杉矶分校约翰·安德森管理学院教授，著有《好战略，坏战略》。他曾任美国宇航局喷气推进实验室系统工程师，负责木星探测任务的“旅行者计划”，1966年开始研究战略问题，是全世界战略研究重要的三位先驱人物之一。
《经济学人》评价其为“当今25位具世界影响力的管理思想家之一”。麦肯锡公司评价其为“战略中的战略家”。

这本书以攀岩为比喻，是一本破除战略中的陷阱的指南。
——《金融时报》

鲁梅尔特先生的《好战略，坏战略2》挑战了一些流行的观念，阐明了战略的过程。
——《环球邮报》

这本新书带你深入实际的战略形势，从网飞的流媒体业务，到美国军方对作战理论的发展，再到为期三天的“战略铸造”的详细概述。这是一本可读性很强的指南，可以带我们突破这一困难命题：面临棘手的挑战时，如何创造出一条道路。
——安迪·布莱恩特
英特尔公司董事会前主席

读这本书的时候，我想象着资深的鲁梅尔特教授脱下西装，坐在加州阳光海岸的咖啡馆里，闲聊他洞察或研究过的企业战略故事。读者如有共鸣，一定是有些类似的战略思考，或者实践场景。
——蒋青云
复旦大学管理学院教授，东方管理研究院院长

“战略”是个很重要，但却很难理解的话题。鲁梅尔特的《好战略，坏战略2》兼具理论性和实用性，是一本可读性很强的指南。我们都可以试着做一次“战略铸造”，直面发展的“症结”，然后去试一试，到底能否行得通。
——刘润
润米咨询创始人

抓主要矛盾，找到关键难点，结合自身特长，看看你能撬动什么杠杆，提出一个创造性的解决方案，才是战略。对管理者来说，这本书可以当实操手册；对广大读者来说，这本书能让我们知道了不起的大事应该怎么谋划。
——万维钢
科学作家、“得到”APP《精英日课》专栏作者

第 8 章  问题是什么：通过重构和类比进行诊断

要找到挑战的症结之处，我们要了解其要素脉络。要做出清晰的诊断，我们需要两种强大的工具，即重构和类比。也就是，在你面临的特定挑战和其他人在不同时间和地点面临的类似情况之间建立映射。
选择正确的类比可以使你产生新的见解，与此同时，我们想对某种情况做出清晰的诊断时，遇到的一大障碍就是：不可见的无意识类比和偏见容易将我们蒙蔽。无论是在政治还是企业生活中，我们都活在自我强化的观点和视角的回音室中。一个清晰的诊断，并不意味着，也确实不可能意味着对现实完全准确的理解。现实世界太过复杂，我们无法完全理解它，在试图构建和理解一种情况时，我们往往将其简单化了。在大多数情况下，之所以会这样，是因为我们认为，某些事实和概念比其他事实和概念有更大的相关性。另一种方法是利用类比的力量，用已知的环境或熟悉的框架、理论以及模型进行类比。进行类比的时候要头脑清醒，也就是说，要非常了解概念、类比、框架、模型以及其他用于简化和组织这一情形的假设。

转变观点
对于像我这样的局外人，了解一个组织的公共框架和假设会更容易。当我与一些组织合作时，我具有局外人“旁观者清”的优势，即使提出蠢问题，也不会显得太愚蠢。诊断基本上是一个聚焦挑战的过程，我们需要不断地问自己“挑战是什么”以及“为什么会这样”。
如果在与管理者的面谈中，我承诺将他说的话严格保密，我就会听到他更清晰、更尖锐的问题识别和分析。局外人的身份也有助于我看到大局，了解事情的缘由，并且知道内部人士用了哪些类比或框架来了解自己的处境。引入替代类比和认知框架可以加速诊断，因为它们会突显不同问题以及不同因果关系的模式。
有力的诊断工具是重新构建特定的情境。从简单的层面讲，“构建”是一种看待某种情况的方式。关于这一主题的学术论文可以说是成百上千，但框架只是个人对于某件事的观点而已。通常来讲，每个人早已经形成适合自己和组织的框架。高层领导使用的框架将他们的注意力集中在某些问题和衡量上，而不是其他地方。诊断的一个关键步骤是测试、调整和改变框架或看问题的视角。

QuestKo
2016 年，我与 QuestKo 的首席执行官见了一面，商讨战略。做了一些初步准备之后，这位首席执行官向我展示了公司的战略，或者说“战略计划”。放到现在，我们通常会用一个带有彩色图表的幻灯片来演示它。
在这个战略计划中，有关于财务业绩、竞争、市场细分、买家、市场规模和预计增长率等数据，临近结尾处是关于“增长战略”的部分。整体上讲的都是相当积极的一面—妥妥的公司推销说辞。公司在这五张彩页中承诺，将“通过改进体验为买家提供更多价值”，“继续投资于不断增长的市场领域”，并实现收入的大幅增长和盈利能的提高。
对情况进行清晰诊断时常见的一个障碍是，一些管理者认为，导力意味着强调积极的一面，对于消极的一面则避而不谈。由此产生的明显偏见会成为一系列灾难的根源，包括从越南战争的失利到杰夫·伊梅尔特在通用电气的败绩。据通用电气内部人士称，伊梅特不愿听到公司遇到的问题或负面消息。当这只曾经的超级股票在
2018 年崩盘时，《华尔街日报》用了一个标题来总结此事：《杰夫·梅尔特的“成功剧场”是如何掩盖通用电气的败落的》。QuestKo 过去的领导者通过五次收购对公司进行了整合。在那个时代，人们视其为一项伟大的成就，其表现就是，将这些领导者的画像挂在会议室的墙上。在 QuestKo，战略计划都是积极的消息和预测。企业试图取悦买家，并在不断增长的市场领域进行持续投资没有什么错。但是，这位首席执行官为什么要把时间花在这些明显规规矩矩且无关紧要的问题上呢？这个计划没什么战略价值可言。正如每个人的新年决心都是加强锻炼一样，每家公司的计划上都写着，“投资于增长的市场领域”。然而，新的一年，一切照旧。我脑海中接下来想到的几乎总是：“这很难做到吗？”
“为什么这么难？”我通过这样的提问，将自己的注意力从不支持的目标转移到认识到障碍和困难，因为这是战略的开始。而过了很久，我们才得到 QuestKo 所面临问题的答案。每个高管都意识到了几个问题，但他们不习惯过多地谈论问题。虽然这家公司一直在盈利，但它不如过去做得好了，这导致公司内部上上下下有一种衰败感。
QuestKo 的首席执行官认为，公司需要对各部门进行更好的整合。他认为，QuestKo 的员工过多，裁员可以增加公司利润。于是他制订了一个计划，裁掉五个部门的某些工作人员，结果可想而知，这一做法很不受欢迎。
人力资源部的副总裁很关心公司办公室的布局问题，他想把办公室改成开放式的，以促进协调合作。因为一项调查显示，QuestKo 的“客户体验”评级很差。
另外，公司的两个竞争对手合并了，也让公司里的人深感担忧。人们认为，尽管 QuestKo 的产品定价有点高，但它还是很有竞争力的。市场在增长，所以尽管从销售表现上看，公司在慢慢让出一些市场份额，但整体的销售是缓慢增长的。
该公司当时正在安装一套新的计算机系统，旨在整合长期积累起来的不同系统。此举似乎也使员工感到烦恼，因为新系统造成了工作脱节。员工们要使用新系统输入订单，而使用旧系统查看客户历史。
五个收购得来的部门使用的方法和系统仍然是不同的。年轻的客户希望能用智能手机访问公司的服务应用。人们面对这些困难，一开始会感到很不爽。这些高管知道问题出在哪里，但作为务实的人，他们也知道，深入挖掘困难可能会使自己陷入无尽的泥潭。
QuestKo 高级管理团队有一个共同的信念，即“战略”是一组长期目标。在与团队共同进行诊断的过程中，大家产生了这样一个想法，那就是，找出一个关键且可战胜的挑战，转折点就出现了。我们不再把困难看成是一片泥潭，而是开始把注意力集中在那些可以克服的困难上面。困难并非遥遥无期，而是将发生在不久的未来，比如未来一年半到三年之间。考虑到这种重新定位，该团队开始专注于提高客户满意度。
当首席执行官意识到，提高客户满意度可能是更好地整合这五个部门的方法之一时，我们便发现了关键的症结。通常情况下，解决一个商业问题比解决一个结构和运转问题，对公司的威胁要小得多，因为结构问题直接威胁权力和地位。有了称职的领导，加上随着人们找到了解决共同挑战的方法，组织结构的变化会随之而来。
造成客户满意度问题的原因似乎并不是单一的，而是包括如错误率高、经常回复慢、数字应用程序差劲，以及员工对问题不负责任等方面。
在一次战略研讨会上，团队对症结性难题有了更加敏锐、更加深入的认识。这一深刻认识就是：围绕客户满意度重新定位新的计算机系统。该团队将其命名为“二鸟计划”（因为这种做法是“一石二鸟”）。
在过去，QuestKo 会建立客户满意度的目标，并在没有关键有效的执行方法的情况下，推动实现这些目标。这一次，战略小组制订了一项行动计划：
1．将定义新信息技术软件结构的权力从顾问手中拿走，并转交到六位与客户直接打交道的经理手中。
2．这么做所秉持的新理念是，新软件的研发，不是为了取悦信息技术部门，而是为了提升客户体验。
3．每项业务的一线经理每两周开一次会，一起讨论客户满意度的问题及其解决方案。
4．如此，将更好地记录客户投诉与互动情况。
5．两周一次的会议将生成一份书面诊断，其内容是与客户相关的任何问题以及将要采取的补救措施。
6．雇员都将接受培训，培训内容是如何在工作中更大程度地以客户为中心。
两年多来，员工定位的改变不仅产生了更好的软件，还改变了一线经理的行为。该公司的客户体验评价提升，市场份额和利润也相应增加。
这一切都是因为 QuestKo 的观点发生了一个关键变化，即从本质上的动机观点转变为解决问题的观点。以前，管理层一直在设定财务和其他相关业务的目标，并努力实现这些目标。他们知道公司有很多困难和问题，但并不喜欢关注困难。通过专注于一个关键但可战胜的困难—客户满意度，公司在业绩、声誉和协调能力方面取得了显著提高。这并不能解决它的全部问题，但培养了员工的思维习惯和组织能力，使其在面临新的挑战时也能应对自如。
当战略制定与带有动机的实践或对外推销投资混在一起时，就不容易对形势做出清晰的诊断。诊断形势需要实事求是，只关注事实是什么。而战略，一如既往，需要付诸行动。