读懂一本书+可复制的领导力系列（套装3册） 樊登著 自我提升 职场沟通力 领导力 中信出版
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商品详情
书名: 读懂一本书+可复制的领导力系列套装3册
定价: 167.0
ISBN: 978750868246411T
作者: 樊登
出版社: 中信出版集团
装帧: 精装
开本: 32
《读懂一本书：樊登读书法》
·“樊登读书”创始人，亲授内容解读的·动作要领。
· 吸引超过 15 亿次收听，捕获 2200 万会员之心的秘密。
· 私家放送知识变能力的秘密——学会这些，让自己越来越值钱
· 5年精选10本图书，亲笔手绘思维导图大公开。
1. 阅读不求快：一 周消化1本书， 一年精读52本 书，1000 本书单不如一套方法在手。
2. 吸收不求全：600 页也能浓缩到50分钟， 聪明地抓取核心内容就是为自己节省时间。
3. 知识不白学：创业、职场、亲子、科技、历史、哲学、艺术。教你在书中找到解决问题的答案。
《可复制的领导力2：樊登的7堂管理课》
1.樊登读书创始人樊登博士5年沉淀，重磅新作
2.百万读者信赖的《可复制的领导力》第二部
3.新东方创始人俞敏洪、中国上市公司协会会长宋志平、正和岛创始人刘东华、清华大学教授宁向东、润米咨询创始人刘润等联袂推荐
4.用对方法，你也可以成为优秀的管理者
5.构建生物态思维，让优秀的员工自己长出来
《可复制的领导力》
1. “樊登读书会”发起人樊登首部作品。 2. 首*公开4年实现300万付费用户的指数级增长奥秘。 3. 北京大学国家发展研究院教授 陈春花、猎豹移动CEO 傅盛 作序推荐。 4. 马东 （米未传媒创始人）、戴威 （ofo共享单车创始人）、余建军（喜马拉雅FM联合创始人）、宗毅（芬尼克兹创始人）等联袂推荐。 5. 带团队就是让每个人都成为领导者，学会领导力，收获影响力。 6. 9大行动铁律，34项关键技能，北大总裁班、清华MBA、海尔、苏宁等都推崇的团队管理法则。
《读懂一本书：樊登读书法》
本书从解读图书角度出发，向读者传授了樊登读书的拆解方法，以及推动全民阅读的心路历程。从讲书人的素质积累、能力培养、如何选书、梳理内容结构、抓住核心论点，再到讲书前的心态准备、讲书的节奏和框架、讲书的路径建立等多个方面，为读者打造了一场关于阅读、关于思维方式的进阶课。
《可复制的领导力2：樊登的7堂管理课》
百万读者信赖的领导力系列新作，
让每个人都成为优秀的管理者！
领导力是随时代变化的，工业化的时代强调标准化、流程化、简单化，而在后工业化时代，人的个性和活力成为组织稀缺的东西。管理者需要持续提升自己的领导能力，减少刚性管控，创造更加自由的组织氛围，激发员工善意，让更多优秀的人长出来。
本书从理念、方法论和技术三个层面，详细阐述了管理者如何构建生物态思维，从根本上提升认知高度以及解决复杂问题的能力。
《可复制的领导力》
《可复制领导力》是樊登老师根据多年知识积累以及实践总结，提出的一套完整的关于企业、团队管理的理念，帮助企业和团队摆脱过多的人的不确定因素，掌握更多实用的管理工具，搭建高效的组织结构，实现优秀管理的可复制性。
《读懂一本书：樊登读书法》
引言 我是一个用读书改变自己生活的人 Ⅶ
01 会读书，更要会讲书 1
02 工科男的讲书之路 21
03 一年只选 52 本书，标准是什么？ 61
04 如何读懂一本书 89
05 把书读薄：如何解构一本书 107
06 内容的再创作，如何组织一个讲稿 133
07 开口讲书，还需要做这些准备 153
08 学会绘制思维导图，掌握知识输出方法 165
后记 给未来讲书人的一封信 213
《可复制的领导力2：樊登的7堂管理课》
推荐序 做温暖和睿智的人 宁向东 _ V
自 序 让优秀的员工自己长出来 _ IX
第一章 从正常世界到疯狂世界
外部环境正在发生巨大的变化，出奇的、违反常规认知的事物越来越多，人与人的能力差距也越来越大。疯狂人才对组织的发展起到了至关重要的作用。
让 10% 的人做到 1 万分 _ 003
要敢于给员工开高工资 _ 009
减少管控，给员工更多的自主性 _ 016
第二章 从机械态思维到生物态思维
机械态注重管控和规则，生物态则更强调保护和激发团队的活力，使其拥有更强的韧性和生命力，这正是当下管理者需要学习的重要课题。
从还原论到自我引用 _ 025
从维持稳定到寻找亮点 _ 035
让组织实现“幂次法则” _ 042
生物态组织发展需要好的模因 _ 050
好模因的两大特征和三大支柱 _ 058
第三章 打造生物态组织的五大方法论
方法论是前事的经验总结，也是当下的指路明灯。五大方法论将会从目标、能力、思维、经营方式等方面助力管理者向生物态思维转变，更好地迎接未来的市场竞争。
十 倍 好 _ 071
反 脆 弱 _ 080
低风险创业 _ 088
放权和试错 _ 095
让组织自己长出来 _ 102
第四章 激发他人的善意，唤醒员工的内在动力
管理的本质就是激发和释放他人的善意。所谓善意， 就是培养员工的成长型思维，给他们终身成长的空间。
塑造成长型思维，让员工终身成长 _ 109
刚性制度是组织发展的巨大阻碍 _ 117
重新思考绩效考评，创造更多的可能性 _ 124
共建超级球队，实现组织透明化 _ 129
第五章 学会批判性思维，做出正确决策
批判性思维是每一个人提升领导力的必经之路。只有做出和别人不一样的东西，有与别人不一样的想法，能够通过独立思考去沉淀，才会创造出价值。
管理需要批判性思维 _ 137
锻炼批判性思维的四个维度 _ 142
控制杏仁核，用大脑皮层做事 _ 151
读懂人类误判心理学，掌控大脑思考系统 _ 158
第六章 成为优秀的管理者，让人才为我所用
管理者的重要使命是培养人才，让人才在自己的手中发挥价值和作用。通过获得信任，搭建团队，掌握培养员工的有效时机和手段，实现一个管理者的自我成长。
管理者的角色是通过他人来完成工作 _ 167
把握培养员工的有效时机和途径 _ 175
学会前瞻性人才保留，预防优秀人才流失 _ 181
一个优秀管理者的成长路径 _ 188
第七章 掌握情境领导，在沟通中赋能
领导力的关键就在于通过沟通，在充分尊重差异的前提下赋能每一个人，让他们用正确的方法、正确的心态去做正确的事情， 然后拿到正确的结果。
情境领导的四大类型 _ 197
管理即沟通 _ 205
用 GROW 模型进行提问 _ 211
提问时控制给建议的欲望 _ 220
学会 BIC，让对方心甘情愿接受负面反馈 _ 226
四大步骤落实 BIC _ 234
后 记 _ 243
《可复制的领导力》
推荐序 管理有标准// 陈春花 VII 推荐序 领导力可以习得// 傅 盛 XI 自 序 我看出来了，你的短板就在领导力！ XIII 第1 章 80% 的管理者能达到80 分 001 过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。 人人都能学会领导力 003 领导力是可以标准化的 014 提升领导力的四重修炼 021 第2 章 明确角色定位，避免亲力亲为 029 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。 管理就是通过别人完成任务 031 学会授权，别怕员工犯错 036 管理者的三大角色 042 优秀管理者都是营造氛围的高手 049 第3 章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣 057 伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想 已经不是吸引他们工作的最重要的理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。 设定明确的团队愿景 059 制定清晰的游戏规则 065 建立及时的反馈系统 071 自愿参与的游戏机制 076 第4 章 理清关系，打造团队一致性 085 团队不应被称为“ 家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。 团队就是“球队”，目标就是“赢球” 087 把你要员工做的事，变成他自己要做的事 095 前员工是熟人，而非路人 099 第5 章 用目标管人，而不是人管人 107 目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的驱动力。 企业管理，说到底就是目标管理 109 目标管理的四大难题 115 明确量化的目标才是好目标 122 套用公式制定团队目标 128 目标管理的标准化 133 第6 章 利用沟通视窗，改善人际沟通 137 人际沟通的信息就像一面窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。 隐私象限：正面沟通，避免误解 139 盲点象限：利用反馈看到自身局限 151 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能 158 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你 164 第7 章 学会倾听，创建良性的交流通道 171 倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。 用心倾听，建立员工的情感账户 173 倾听的要点是吸收对方的信息 181 肢体语言比语言更重要 191 用认同化解对方的失控情绪 198 第8 章 及时反馈，让员工尊重你、信任你 205 激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷，不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。 别用绩效考核代替反馈 207 警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害 212 通过正面反馈，引爆你的团队 220 负面反馈时，对事莫对人 230 第9 章 有效利用时间，拒绝无效努力 241 管理者只有科学地安排好事务的处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。涉及团队协作时，管理者要有激发成员的热情和创意的能力，以提高整体决策的效率和质量。 把时间用在关键要务上 243 告别气氛沉闷、效率低下的会议 252 如何正确又高效地做决策 259
樊登，“樊登读书”创始人
毕业于西安交通大学，北京师范大学博士。
1999年国际大专辩论赛冠军。
曾在中央电视台主持《实话实说》《12演播室》《三星智力快车》等节目。
2013年从北京交通大学辞去教职，创办“樊登读书会”；2018年，“樊登读书会”正式更名为“樊登读书”，至今已影响超过5400万用户。
横跨传媒界、学术界和培训界，国内领导力和沟通力领域专家，传授“可复制系列”核心课程。深刻影响海尔、华为、中国银行等领军企业，并被北大总裁办、清华大学MBA课程等进一步传播。
《读懂一本书：樊登读书法》
《可复制的领导力2：樊登的7堂管理课》
《可复制的领导力》
《读懂一本书：樊登读书法》
想想未来，有一个职业叫作讲书人。听起来好像是明清时期的江湖艺人，但他们不讲评书，不说相声，更不表演胸口碎大石。他们挑选书籍，传播知识，使得人和人之间讨论最多的是有趣有用的知识和美好共通的价值，让各种各样的知识进入千家万户，武装每个人的头脑……求知的渴望必将引领我们共同进步，每个人都可以打造属于自己的进步阶梯！
《可复制的领导力2：樊登的7堂管理课》
新东方的发展变化一直提醒我，让组织拥有反脆弱的能力非常重要。有很多事情是我们无法掌控的，用控制的理念去做管理往往无法迅速变革。就像《可复制的领导力2》所说的，只有通过激发个体的善意，让优秀的人才根据环境的变化快速做出业务调整，才能使企业获得强大的生命力。
——新东方教育科技集团董事长 俞敏洪
当我们确信真正意义上的企业必须是机械态与生物态兼具、企业生存环境已不可避免地由“正常世界”进入到“疯狂世界”的时候，这本“新长出来”的《可复制的领导力2》为我们学习新理念和新方法论做好了充分准备。
——正和岛创始人兼首席架构师 刘东华
樊登博士在这本书里讲了一个非常重要的观点：要想把领导力这件事情搞好，最重要的是要有批判性思维。时间会把一些常识变成“旧常识”，《可复制的领导力2》带给你的是应对变化的“新常识”，教你如何克服惯性，正确地做事。
——中国上市公司协会会长 宋志平
樊登的新书描述了他预见到的变化：从正常世界到疯狂世界；从机械态组织到生物态组织。这是非常有价值的洞察。他也给出了打造生物态组织的五种基本思考方法：十倍好，反脆弱，低风险创业，放权和试错，让组织自己“长出来”。这五条洞见，值得每一位读者认真思考。
——清华大学经济管理学院教授 宁向东
《可复制的领导力2》有着对于当前商业环境的敏锐洞察，我们已经进入了一个由“疯狂世界”主宰的新场景之中，只有让优秀员工不断涌现，不断自我成长，才能帮助企业拥有对抗变化的强大韧性，并由此实现业务破局。
——润米咨询创始人 刘润
《可复制的领导力》
《读懂一本书：樊登读书法》
我是一个用读书
改变自己生活的人
书是绝大部分问题的出口
我小时候很不喜欢读书，曾经认为“读书很苦”。
我父亲是一位数学教授，受他影响，我很少能读到与数理化无关的书。有段时间，我把读书和考试视为生命中的“敌人”。
2001年，我在西安交通大学完成硕士学业后，进入中央电视台《实话实说》节目组。刚开始工作量不大，我总担心节目的未来。加上那段时间在生活上受房贷压力困扰，我整天焦虑惶惑，无所适从。
没办法改变外在环境，那就只能努力改变自己。我心想，读书也许会改变我的未来。抱着试一试的心态，我拿起了《论语》。
“君子谋道不谋食。耕也，馁在其中矣。学也，禄在其中矣。君子忧道不忧贫。”（《论语·卫灵公》）书中的这几句话让我豁然开朗，压力瞬间得到了纾解。读完《论语》，我的心态平稳了，不再忧虑，而是想着努力去提升自己的能力，不断完善自己。我从未想过《论语》是天下最厉害的“治愈书”。
实际上，那些让你苦思冥想的问题—关于爱情、升职加薪、创业，大部分人都经历过。而且这些问题中的大部分都已经被人解决，写成了书。可以说，书是绝大部分问题的出口。所以，如果你正感到迷茫或焦虑，不妨开始读书。
大量阅读，答案自现。
读书给了我为生活“增量”的勇气
后来，我以客串嘉宾的身份给企业家讲课，运用自己积累的主持技巧，使讲台下原本昏昏欲睡的企业家们兴致盎然。于是渐渐开始有高校邀请我给EMBA（高级管理人员工商管理硕士）班讲课。很多学生在课堂上听得津津有味，下课时还意犹未尽，让我推荐书单。我每次都非常认真地列出书单，他们会很仔细地记录下来。
但奇怪的是，事后在我追问他们是否看过我推荐的书时，很多学生都说“买了”，就没了下文。这让我明白，光列书单不行，得把书的精华提炼出来分享给大家，可这样做的结果依然是有人不愿意看。
直到微信群盛行，我尝试了一次微信群直播讲书，没想到这种方式深受学生喜爱。这次意外的收获，使我深受触动—原来大家喜欢这种把书“讲”出来的学习方式，这能够极大地提高学习效率。
于是我干脆把课堂搬到互联网上。让没有时间和能力读出精髓、读出味道的人，也能走进书香世界，体会到读书的乐趣，获得真正的改变。2013年，樊登读书会就这样成立了。
在此之前，我压根儿没有经商的经历，创办“樊登读书”时，我所有的方法几乎都是照搬硬套，就是书上怎么写我就怎么做，我甚至要求员工有什么想法和改变都要告诉我这是哪本书上讲的。我当时的想法特别简单：书上讲的未必全对，但总比自己想的强。
读书给了我为生活“增量”的勇气。别看我敢做“樊登读书”，我以前可是连PPT（演示文稿）都做不好的人，我最高的IT（互联网技术）能力，就是发电子邮件。
但我还是去做了。
读书会让一个人充满力量和使命感。你想为这个社会解决什么问题，这才是做一件事时最重要的出发点，而不是说你会什么。即便你什么都不会，只要想解决问题，就努力去学，去读书，你就都能够学会。
阅读“不舒服”，练就强悍的自学能力
现在，“每年一起读50本书”已成为“樊登读书”的口号。我经常和朋友说：“别人家的书论本，我们家的论捆。”从浩瀚书海中找出值得分享的书，我一直乐在其中。
21世纪，人们对于阅读、知识的需求越来越高。但问题是很多人没时间读书，或者读书效率很低。“樊登读书”一方面是把我们读过的书讲给大家听；另一方面是在解决国人身心安顿的问题，事业、家庭、心理这三个方面是我们共同面临的考验，我希望通过读书会这种模式，帮助更多人养成阅读习惯，通过有效的知识传播来提升国人的生活幸福感。
社会已经进入指数级增长时代，一个人在学校学的知识往往无法与社会很好地衔接。如果一个人没有自学能力，不能快速地通过阅读提升自己的知识水平与能力，他很快就会被社会淘汰。
直至今日，我仍然信奉“不舒服”的读书原则，一本书读得太舒服了，反而容易故步自封。所以遇到不懂的问题我就买书来看，看不进去也要坚持。我是一个非常相信书的人，通过读书解惑，我看到了知识的力量，感受到了知识对生活的影响。
读书能改变生活。现在回想起来，我从不爱读书到痴迷读书，再成长为一名讲书人，这个转变历程是我人生中的一笔很重要的财富。
在我心中，读书是一辈子的事。我始终坚信，无论生活中遇到什么样的困难与挫折，总有一本书能指引我砥砺前行。
同时，我也希望越来越多的年轻人加入读书人的队伍。读书不一定能使我们成为影响世界的伟人，但可以让我们成为更好的自己。
《可复制的领导力2：樊登的7堂管理课》
让优秀的员工自己长出来
不是每一本畅销书都应该出续集，除非作者真的有话要说。《可复制的领导力》出版的时候樊登读书有 300 万用户，这些年里，这本书得到大家的抬爱，有了将近 200 万册的销量，樊登读书的用户也突破了 5400 万。我们的员工也从最早的十几个人变成了几百号人，管理和领导的难度呈指数级增长。不过最让我引以为豪的并不是公司增长的速度，而是我的生活节奏没有因为业务的增加而打乱。我依然生活在北京，公司团队在上海，我每天的主要工作是读书、跑步，偶尔演讲，以及每周直播一次。我本人是《可复制的领导力》的受益者。如果不是之前十年把功夫下在领导力的研究上，我恐怕早就被繁重的工作和焦虑的心情压垮了。
但领导力是一个变化的东西。前段时间我受中金公司邀请去讲“可复制的领导力”，他们的期待是我能讲讲《可复制的领导力》这本书里的内容。但我开场就很抱歉地说：“‘可复制的领导力’已经变了，我今天要讲的是‘不可复制的领导力’（笑）。”我用了一下午时间说清楚了《可复制的领导力 2》存在的意义和价值，也获得了大家普遍的认同。在《可复制的领导力》里，我们强调的是“让 80% 的人做到 80 分”，这是一个非常工业化的想法。因为在写那本书的时候，移动互联网还没有今天这么发达，各行各业的幂次分布还没有这么明显，公司与公司的竞争更多地体现在平均水平的竞争上。换句话说，这个世界更多地体现着“正常世界”的特征。这是塔勒布的观点，即当事物呈现正态分布的时候，就叫作“正常世界”；当事物呈现幂次分布的时候，就被称作“疯狂世界”。比如我们的体重、寿命、身高、阅读量、运动量这些指标就属于正常世界。特别多和特别少的都是少部分人，大部分人居中。而一本书的销量、名人的热度、财富的分配这些指标则更多地属于疯狂世界：头部的人拿走了绝大多数，剩下的人都差不多。
在十几年前，企业的经营更多呈现的是正常世界。有厉害的巨头，也有破产的倒霉蛋，大部分企业都差不多。就像商场的销售额一样，可以大致用地段、平效、装修估算出来。那时候谁也没有想过一个人坐在直播间里就可以卖出十家大商场的量。这时候你会觉得“疯狂世界”这个名字还挺贴切的。公司内部的变化也是如此。在正常世界里，一个优秀的员工可能相当于 3~5 个普通员工，比如我们过去看到的售货员、报关员、会计、工程师等。但在疯狂世界里，一个优秀的员工就能拯救一家公司。比尔·盖茨说一个优秀的程序员抵得上一万个普通的程序员。一个优秀的产品经理、一个优秀的作家、一个优秀的设计师、一个优秀的讲书人……都可以一个人活成一支队伍。为什么这个世界越来越趋近于“疯狂”？核心原因是技术。移动互联网、大数据、人工智能、云计算，这些新工具的共同特征就是给每个人赋能， 消除不必要的中间环节和重复劳动，所以最不可被替代的创意部分变得越来越值钱，价值被无限放大。企业的价值创造全面进入“疯狂世界”。
正是基于这样的大背景，我对领导力的思考也在发生着巨大的变化。《可复制的领导力》讲的依然有效，通过工具化提高员工的整体素质，让 80% 的员工做到 80 分。但最终拯救公司的将不再是这 80% 勤勤恳恳的人，而是 20% 甚至 2% 充满了活力和创意的“离经叛道”的人。工业化的时代强调标准化、流程化、简单化。因为组织和产品都是标准化的，人的个性和不确定性反而成了组织的绊脚石。所以正如亨利·福特曾经说过：“我只想要一双手，为什么还要来个脑袋？”但在今天这个后工业化的时代，人的个性和活力成为组织最为稀缺的东西。如何保护和激发团队的活力成为所有管理者最重要的课题。这些天才般的人都不是靠流程和规定打造出来的，而是自己“长”出来的。亚马逊在创业中总结出来的“有路不走”、任正非说“方向大致正确，团队充满活力”都是这个道理。我也越来越深刻地认识到，每一个成功的创业都是一次原创。企业内部的迭代和发展就是创业。过去企业管理所强调的“对标”“最佳案例”往往都变成了一个又一个的坑。因为环境变化太快，技术更迭太快，消费者兴趣转换太快，明星红得太快、凉得更快，所以你只能做自己的最佳案例， 而无法模仿和追逐别人的脚步。这就是为什么在了解了“疯狂世界”的背景后，我在这本书里要强调生物态的重要性。可以这么说，《可复制的领导力》是机械态的基础能力，《可复制的领导力 2》是在进行生物态的启蒙运动。
一个管理者要建立生物态的思维是很不容易的，其困难不是理解这些概念，而是在实践中战胜自己的贪婪和恐惧。人都有这样的弱点，一旦成功就想控制。控制既能带来成就的满足感，又能减少失控的恐惧感。但控制的欲望和过度的自信正是生物态的敌人。即使是英明神武的乔布斯，也对大量项目产生过严重的误判。觉得自己的判断和决策能力优于其他人，往往是成功者的自我催眠。在生物态的世界里，成功是一件相当偶然的事，而随机性发挥了很大的作用。作为管理者，我们最应该做的事情就是增加组织成功的可能性，让更多的人以更大的热情做方向大致正确的事情。同时我们也要保持反脆弱性，让一百次失败也无法伤筋动骨，但一次成功就能拯救整个公司。这就是我每天在讲，也正在做的事情。
在这本书里你会看到很多图书对我的影响。首屈一指的当然是塔勒布的《反脆弱》和《黑天鹅》，它们让我接受随机性的巨大影响力，告诉我不要过度自信和傲慢，警惕光环效应对自己的误导。
其次是一系列关于复杂科学的书，包括《复杂》《失控》《深奥的简洁》。这些书为我打开了完全不同的一扇门，让我从过去对计划和局部优化的迷信中解脱出来。当你试图用简单体系的思维方式解决复杂问题的时候，只会让自己和他人都越来越抓狂。因为解决问题的方法本身就会带来新的问题，于是你要优化和处理的问题变得无穷无尽。想想那些拼命陪着孩子上辅导班的家长就能理解了。
解决复杂问题的密码在于生命体本身，对组织来讲就是组织的使命、活力和学习能力。这三根支柱一旦启动，你就会发现每个人的潜力都是无穷的。而这三根支柱背后的精神动力是对社会的爱、对自己的爱和对自然的爱。爱这个社会，才会想要做有意义的事情，才会有了不起的目标。爱自己（不是自私）才会充满活力地生活和工作，爱尝试新东西。爱自然或者敬畏自然才会有好奇心，好奇心带来谦虚，于是所有的挫折都成为学习的机会。还有一类图书属于更早期的生物态实践者，比如《赋能》《不拘一格》。通过这些书我们知道有人这么做过，而且很成功。
我认为这本书的销量和口碑可能不会超过《可复制的领导力》，因为《可复制的领导力》谁都能看得懂，而且符合大家的常 识。我曾经在一家烤鸭店看到每个服务员都有一本《可复制的领 导力》，说是主管要求他们每个人都看。而《可复制的领导力 2》的基本理论是反常识的，因为我们平时看不到复杂体系，只能看 到局部优化的效果。而且我所倡导的“2”的领导力模式会让很 多管理者觉得不安全、不爽，会让他们认为短期成本升高。但我 只能如实地呈现我认为最有益的领导力心得，尽管它可能不会像“1”一样叫好又叫座。
每个人都需要取舍。我是写一些大家更容易接受的观点争取更大的销量，还是大胆说出我所能看到的真相引发口诛笔伐， 甚至再也没人推荐给员工看，这是我的取舍。你也可以继续保留控制和勤奋，让自己像个木匠一样累并快乐着，当然还可以试着勇敢地接受疯狂世界带来的失控感，轻松地看着你打造的森林茁壮生长。
《可复制的领导力》
管理就是通过别人完成任务 说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。 在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。 时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。 也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒非常清闲。 现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。 用球队来打个比方，就好比你是前锋，觉得后防不力，就老帮后卫防守；觉得中场组织很差，就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？ 从央视离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监就非常生气地跟我说：“我不干了。” 我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。” 那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我就意识到，一个优秀的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们独立完成工作。 管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题就是：怎么才能让手下人“服”你？ 有一次我到海尔讲课，台下有
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