组织文化与领导力（第五版） 作者：[美]埃德加·沙因 彼得·沙因 书号：342887 定价：￥79 元 字数：295 千字 印次：1-1 开本：大32 出版时间：2026-01-01 ISBN：978-7-300-34288-7 包装：精

内容简介 埃德加·沙因教授被誉为“组织文化之父”，业界公认“组织文化”一词是由他“发明”的。他撰写的《组织文化与领导力》是管理领域最有影响的经典著作之一。 该书在界定组织文化概念的基础上，提出了文化三层次模型这一主体性架构，讨论了组织文化的基本维度，明晰了领导力在文化建设、植入和发展中的作用，论述了领导者如何管理文化变革及其新角色。 第五版在延续上一版精彩内容的基础上，开始将文化思想应用于思考多元文化世界的宏观图景，比如国家或全球职业等宏观文化背景下的合作问题等，以此来论述文化模式的通用性，并且重点关注如何将社交经验嵌入各种层面的文化环境中；还为领导决策引入了社会“关系层级”这个重要参考元素来帮助识别和管理内部文化。这一版更加强调组织文化的动态性，突出文化在组织成长阶段的不同意义；也更加凸显文化与领导力的协同作用，强调领导者对文化变革的作为；尤其是关注到新科技对组织文化与领导力的冲击，如将SaaS 软件纳入文化自动分析的工具筐中。该书是一本值得反复阅读和回味的经典著作。 作者介绍 埃德加·沙因（Edgar H. Schein），美国麻省理工学院斯隆管理学院荣誉教授，哈佛大学社会心理学博士。世界百位最具影响力的管理大师之一，被誉为“组织文化之父”。2009年获得美国管理学会的杰出学术实践奖，2012年获得国际领导力协会的终身成就奖，2015年获得国际组织发展联盟的组织发展终身成就奖。著有《组织心理学》《过程咨询》《组织文化与领导力》《企业文化生存指南》《谦逊咨询》《谦逊领导力》等。其咨询工作集中于组织文化、组织发展、过程咨询、职业锚领域，客户是美国及海外的大公司和机构。 目 录 第一部分   文化结构的概念界定 第一章   如何从一般层面上定义文化 清晰地定义文化所存在的困境 概要与结论 对读者的建议 第二章   文化的结构   分析文化的三个层次 概要与结论 对读者的建议 第三章   一家年轻的、正快速发展的美国工程公司 案例：美国马萨诸塞州梅纳德市的数字设备公司 概要与结论 第四章   一家成熟的瑞士 - 德国化学组织 案例：瑞士巴塞尔市的汽巴嘉基公司 组织文化能否比国家文化强大？ 概要与结论 思考与问题 第五章   新加坡发展中的政府组织 案例：新加坡经济发展局 经济发展局所依存的文化范式 概要与结论：三个案例的多重启示 思考与问题 第二部分   关于文化，变革领导者需要掌握哪些内容 第六章   宏观文化情境的维度 旅行与文献 问卷调查 民族志研究、观察研究和访谈研究 人类的本质和基本动机 概要与结论 思考与问题 第七章  处理宏观文化的焦点研究 文化智力 如何助推跨文化学习 宏观文化理解的悖论 职权等级宏观文化 概要与结论 对变革领导者的建议：进行对话实验 对召集者的建议 对学者与研究者的建议 对顾问或者帮助者的建议 第三部分   文化与领导力贯穿企业成长阶段 第八章   文化的形成以及组织创始人的作用 新团队文化形成的模型 创始人在文化创建中的作用 案例一：肯 ·奥尔森和 DEC 案例二：山姆 ·斯坦伯格与加拿大的斯坦伯格公司 案例三：弗莱德 ·史密斯菲尔德——一位“连续创业家” 案例四：史蒂夫 ·乔布斯和苹果公司 案例五：IBM—老托马斯 ·沃森和他的儿子 案例六：惠普公司的休利特和帕卡德 概要与总结 对读者的建议 对创始人和领导者的建议 第九章  通过外部适应和内部整合构建文化 组织成长与演化的社会技术问题 概要与总结 对文化分析者的建议 对管理者或者领导者的建议 第十章   领导者如何植入和传播文化 主要植入机制 次要强化和稳定机制 领导者和研究者备忘录 概要与总结 研究者、学生和雇员问题思考 第十一章   组织成长、成熟和衰退时期的文化动态 成功、成长和存续时间的一般性影响 分化与亚文化的增长 三种通用亚文化之间的一致性：运营者、 工程设计师和高管 高管团队的独特作用：亚文化管理 概要与总结 对读者的建议 第十二章    自发的文化演化和引发的文化演化 组织创立与早期成长 组织向中年过渡：接班人问题 组织成熟和潜在的衰落 概要与总结 思考与问题 第四部分   评估文化和领导文化规划与变革 第十三章   破译文化 为什么要破译文化？ 临床收集的数据有效性有多大？ 文化破译中的道德问题 文化分析师的职业责任 概要与总结 思考与问题 第十四章   文化评估和文化规划的诊断性定量方法 为什么使用类型学？为什么不使用类型学？ 聚焦权威和亲密关系假设的类型学 企业特质类型与文化 基于问卷调查的文化概况案例 使用 SaaS 进行文化的自动分析 概要与总结 对读者的建议 第十五章    文化评估的对话式定性分析方法 案例一：MA-COM—根据文化洞见而修改议程 案例二：美国陆军工程兵团重新审视自己的使命 案例三：苹果公司作为长期规划过程的文化评估 案例四：萨博公司—在研究单位中建立协作关系 案例五：使用文化评估的先验标准 DEC，汽巴嘉基，新加坡——它们又是如何？它们的文化 演化并改变了吗？ 概要与结论 对读者的建议 第十六章   变革管理与变革领导者模型 协助变革领导者界定变革问题与目标 一般的变革理论 为何变革？痛点在何处？ 变革管理的阶段和步骤 关于“文化”变革的注意事项 概要与结论 对读者的建议 第十七章   学习型变革领导者 学习型文化是什么样子的？ 为什么是这些维度？ 学习型领导力 最后的思考：在自我个性中发现文化 参考文献 致    谢

精彩样章

《组织文化与领导力（第五版）》的书稿完成于位于硅谷中心的加利福尼亚州的帕洛阿尔托。我清楚地认识到我是在一个非常不同的时期，在不同于以往的地方开展写作工作。现阶段，我与儿子彼得一起合作。他亲身经历了过去 25 年间硅谷科技公司的变革，拥有多种领导能力，体验过不同的组织文化。回顾我于 2008 年在波士顿剑桥写作第四版时的感受，此时此刻，万物变化，我感触复杂，不能逐一而具。 我非常欣喜，彼得可以和我一起完成这一版书稿。在此过程中，我们互相帮助，捕捉各自所思所感；这多少反映了过去几十年间“组织文化”概念的一些变化。基于他的洞察力与我们过去几年的共同经验，我可以更好地沿着各种不同的文化分支前行，并且不会迷失在“只见树木不见森林”的谬误中。 彼得在前言中暗示了本书中的许多新内容。在你看到这些新内容之前，我想就该版本中与上一版相同的内容以及不同的内容（或者从某种程度上说新的内容）发表一些观点。关于文化的定义和思考文化的三层次模型在新版本中保持原貌，并且仍然是整个文化分析的基础框架。就新的内容而言，本书开始将文化思想应用于思考多元文化世界的宏观图景。为此，我将对新加坡经济发 展局的研究加入了案例分析，并在随后的两个章节中分析了国家或全球职业等宏观文化背景下的文化分析和合作的问题。要重点强调的是，每一种组织文化都嵌套在影响其特质的，通常更宏观的文化中；反过来，每个亚文化，任务组或工作组，都嵌套在影响它们的宏大文化中。我加强了对如何跨越国家层面文化鸿沟的讨论。 虽然这并不是一个全新的重点，但是在这一个版本中，我会重点关注如何将我们自己的社交经验嵌入各种层面的文化环境中。我们需要理解我们内部的文化，因为它们支配着我们的行为，同时也为我们提供了在各种社交场合中的选择依据。这些选择只是部分归因于“个性”或“性情”；它们更依赖于我们通过社会化经验所习得的对于情境的理解。因此，我为领导决策引入了一个重  要参考元素—社会“关系水平”，该元素由我们在个人成长过程中习得。关系水平可以是正式的，也可以是私人的或亲密的，并且可以根据情境改变个人的行为。通过这种方式，识别和管理我们内部的文化成为一项重要的领导技能。 依然令我印象深刻的是，作为一个概念，文化可以引导我们对社会行为模式进行观察。最近的一些研究包括（ 1）选出文化的一个或两个维度，（2）将这些维度与各种预期结果联系起来，以及（3 ）由此论证文化的重要性。我以前认为这些结论众所周知而对其忽视，然而，随着我们对国家和组织中的各种文化模式和类型的观察，我们对这些结论也表现出越来越浓厚的兴趣，这些研究在本版中也进行了进一步讨论。由此，我特意将定量诊断研究与定性的对话调查过程区分开来，在彼得的帮助下，我可以对一些最新的“快速”诊断方法进行复盘。 我强调的是团队所习得的文化，它既解释了为什么领导和文化是同一枚硬币的两面，也解释了领导的角色随着组织的成长和老化而改变的事实。这些内容始终是本书的核心。我试图通过删掉冗余的或不相关的内容来精简这个版本，并且给读者提出一些更有趣的建议。 我依然坚信文化是一个严肃的议题，但只有我们真正地观察、研究和理解文化，文化才会发挥作用。 埃德加 · 沙因