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●第一章 企业战略的首要任务是活着 建立可持续增长机制 企业战略的首要任务是活下去，可持续增长；企业活下去，可持续增长必须选择优质客户，创新核心技术构建好产品，明确增量市场和客户及产品的战略控制节点，通过开放式预算聚焦配置资源，通过任职资格提升核心员工能力，通过增量绩效管理实现增效、减人、加薪并在核心竞争力上超越竞争对手。 第一节 企业战略的首要任务是活着，可持续成长 企业战略的首要任务是什么 如何识别和规避影响企业可持续成长的短期行为 第二节 企业如何可持续增长 评估企业可持续增长的指标 企业如何通过四大财务指标的权重设计控制发展节奏 企业如何提升人均毛利 实现增效减人加薪 如何评估企业的核心竞争力 企业的可持续增长要同步构建六大体系 第二章 如何构建增量绩效管理体系 增量绩效管理以毛利作为分配及激励的基准，将目标、任务、预算、组织KPI与个人绩效（IPI）激励有机的衔接成为一体，通过分析客户投资寻找增量市场，通过开放式预算按比例给出费用，按产品线以增量计算公式分别实行费用包分包，增量越多费用越多，同时考核分层，公司考核产品线，产品线考核参与产品的各个节点，在指标设计上，设计个人分类IPI，建立在组织绩效提升的同时，鼓励产出线人员的独特贡献和增量，按增量进行核算和评价，并确保组织绩效和产品绩效提升的同时，员工收入根据能力和独特贡献匹配增长，是企业实现减人、增效、加薪，突破成长瓶颈必须建立的机制。 第一节 为什么要建立增量绩效管理体系 企业在制定目标下达任务制定预算和指标时面临的问题 F公司执行增量绩效管理的案例分析 第二节 如何实施增量绩效管理体系 增量绩效管理的定义及内涵 实施增量绩效管理体系的步骤 第三章划分产品线和资源线，构建面向产出和能力提升的组织体系 为了有利于针对不同产品设计不同的费用包和增量财务模型，企业应该快速摒弃职能制，降低组织层级和考核层级，建立产品线和资源线，产品线负责产出，资源线负责能力提升和服务产品线，在目标制定、预算和绩效管理上分级，公司为一级，产出线（产品线和营销）为二级，产出节点为三级，以实现外部以客户为中心，内部以产品为中心，产品线对市场和财务成功负责，资源部门对人的能力提升负责的围绕产出的组织架构，同步以产品线和产出节点为核心，构建增量绩效机制。 第一节 为什么要建立产品线和资源线 为什么企业越大越偏离客户 如何定义产品线 如何定义资源线 产品线和资源线在增量绩效管理上如何通过节点有效配合 第二节 如何建立产品线 产品线的设置原则和建立标准 如何划分产品线 如何建立产品线的内部组织 第三节 如何建立面向客户以产品为核心的公司组织架构 如何进行企业活动的组织分层 如何建立面向客户以产出为中心的公司组织架构 第四章 基于客户分类构建一客户一产品一策略一财务模型 建立产品线的目的是回归产品，有利于预算、绩效管理和资源配置，更有利于以客户为中心，但并不是所有的客户都是统一的策略和卖点及服务，更不是均等的配置资源。增量绩效管理要求选择市场容量较大的客户群，在产品平台基础上开发出满足其需求的产品，并进一步根据市场份额和毛利率进行客户细分，针对细分客户设计不同的产品和服务策略以及价格策略，进而根据卖点确定产品包，设计工具包、服务包、礼品包的组合，实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，以获取产品增量的财务成功和确保核心员工获得增量绩效。 第一节 如何针对细分市场构建产品 如何评价产品的成功 如何选择要进入的增量细分市场 如何构建面向细分市场的产品开发模式 第二节 如何进行客户分类和实现“一客户一产品一财务模型一策略” 如何针对细分市场进行客户分类 如何实现一客户一产品一策略 第五章 如何制定三年规划、年度计划及设计增量目标和构建开放式预算及组织KPI 规划和目标制定及一级预算和组织KPI，必须联动，通过规划明确增量目标，并寻找增量路径，确定增量战略节点，通过开放式预算按增量比例配置预算，明确组织KPI，并分层分级的进行分解,尤其是增量战略控制节点，必须在预算及核心资源配置和增量激励上倾斜，以实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”，确保战略落地，同时针对未来的核心技术、新产品和战略客户设立战略补贴，强制投入，以确保可持续增长。 第一节 增量目标规划和开放式预算及组织KPI制定流程 传统目标规划和预算及组织KPI制定面临的问题 增量目标和开放式预算及组织KPI制定的运作管理流程 各步骤概要说明 增量目标和开放式预算及组织KPI制定的业务执行流程 第二节 如何确定公司三年规划、年度计划及确定增量目标 如何确定公司的三年规划及年度计划 如何设定增量目标 第三节 如何进行开放式预算和增量式核算 开放式预算的定义 开放式预算的层次 如何制定鼓励增量的产出线预算 如何制定支撑增量产出的部门预算 增量开放式预算对各类人员的要求 第六章 如何设计增量薪酬结构和基于产出的绩效管理 绩效管理分为组织的绩效管理和员工的个人绩效管理，组织的绩效管理分三层，即公司的KPI、产品线的KPI和产出节点的KPI，这些KPI分解到核心员工的IPI，包括个人开关指标、组织指标、个人独特贡献指标、部门指标、防火墙指标。员工所有的薪酬激励都要分为来源和发放，来源由组织指标和增量确定，发放与个人增量绩效指标（IPI）的完成相关。员工的薪酬有十种来源，其中月度发放部分必须要保证员工的安全收入，核心员工还要保证归属收入。企业应该通过提升核心员工的任职资格，鼓励核心员工在组织贡献的基础上有独特贡献和增量贡献，同时针对增量活动特别设立绩效工资，以实现减员增效加薪的同时，同步实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的落地。 第一节 基于产出的增量薪酬结构 传统的薪酬与绩效管理的误区及解决办法 增量薪酬结构定义 为什么要设置安全收入与归属收入 为什么工资包要设置年薪制 为什么要取消收入提成制而设置增量激励 为什么要设置KCP 为什么要设立持续增长奖 为什么要设立增量活动激励 第二节 增量薪酬结构与绩效管理的关系 绩效管理的四种模式和五种手段 增量薪酬结构与绩效管理四种模式和五种手段的对应关系 第三节 如何进行组织KPI和个人IPI的管理 KPI的分层及与IPI的关系 如何将组织KPI指标进行路径分解并明确到IPI 如何进行个人IPI考核 第四节 如何进行任职资格管理？ 任职资格定义 任职资格与薪酬包的关系 任职资格的认证流程 任职资格的主要应用 第七章 经营分析和预警 经营分析和预警要求按开放式预算和增量核算公式的比例，在过程中根据实际完成的毛利确认各产出单元的虚拟利润，进而算出各产出单元和个人的预期可获得收入，同时通过经营分析和预警及时发现新的增量、及时配置资源，加大投入，对市场出现变化萎缩的业务控制资源投入，对发现的问题寻找路径，共同解决及时纠偏，以确保企业战略和增量绩效的落地。 第一节 经营分析预警的定义和内涵 为什么要做经营分析和预警 经营分析预警常见问题 经营分析的方法和流程 第二节 如何进行经营分析和预警 如何建立预警原则 如何进行关联分析 如何进行问题定位 尾言及鸣谢