小企业如何击败巨头，实现技术与组织的颠覆式创新

书名：复盘网飞：从一个点子到商业传奇

定价：69.00元

作者：马克伦道夫

出版社：中信出版集团

出版日期：2020-08

页码：480

装帧：假精装

开本：32开

ISBN：9787521715767为网飞按下“开机键”的联合创始人，亲述网飞的创始基因、创始人的挣扎与进化之路。

网飞联合创始人、任 席执行官马克·伦道夫亲述网飞的创始和逆袭故事。

小企业如何击败巨头，实现技术与组织的颠覆式创新。

23年来网飞持续创新的基因，黏住用户的高明招数。

商界翘楚、学界导师、传媒主编……各界力荐！（龚宇、克莱顿·克里斯坦森、李善友、《哈佛商业评论》、场景实验室创始人吴声、商业新媒体深响创始人刘亚澜、公众号“书单”创始人陈新焱）

对创业者而言，从融资、组建团队到打造爆品，伦道夫攻克了初创企业的普遍难题。

对管理者而言，当企业频陷危机时，伦道夫展现了如何利用技术与组织创新，转危为机。

对企业家而言，伦道夫分享了自己20余年来连续创业成功背后的商业准则。

对垂直行业而言，你可以从后起之秀的逆势增长中反思自己的商业模式（视频、原创内容、互联网）。

对投资人而言，你会知道什么样的公司是价值投资的蓝本。

对网飞剧迷而言，这本书是一个“很好读”的故事，网飞帝国远比它的剧集精彩得多。这是我们这个时代具有戏剧性和洞察力的创业故事。

网飞是美国流媒体巨头，它与脸书、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客”。网飞目前的市值逾两千亿美元，坐拥近两亿订阅用户，粉丝遍布世界多个国家和地区。其首创的电影算法推荐与会员制，及其缔造的《纸牌屋》和多部热门影视剧，更是改变了人们消费娱乐的方式。

在书中，网飞公司任 席执行官马克·伦道夫亲述网飞诞生的故事：小企业如何击败巨头，实现技术与组织的颠覆式创新。公司成立之初，员工曾在餐厅和汽车旅馆借用会议室，上线当天服务器崩溃，2003年濒临破产裁员三分之一……在成为内容巨兽之前，它的经营曾很失败。回顾创业历程，有创始人的相爱相杀，从亲友轮下手的融资，超A员工离职，用户取消订阅，来自合作方的嘲笑，巨头的并购风险……网飞曾一度如履薄冰。作者用幽默的语言，对网飞的成败细节进行了复盘，也回答了商业和做事的一些本质问题。推荐序一精彩的故事，一样的成功

推荐序二创业圈外的人，也应该学习网飞

作者按语

01好点子的诞生（1997年1月：上线前15个月）

每一个好主意背后，都有着上千个坏主意。定制体育用品、个性化冲浪板，为宠物狗量身定制的狗粮……这些都是我向里德提过的想法。而网飞从最初的创意变为现实，也经过了为期数月的研究、几百小时的讨论以及在一间家庭餐馆里马拉松式的持久会议。

里德：完美搭档

网飞的创意来源

不要相信顿悟

02“那永远不会成功”（1997年春季：上线前一年）

我在背包里放了一个小本子，用来记录我的想法。我满脑子都是创意。如果你给我几个小时的空闲时间，让我呆在硅谷的办公室里，只要网速够快，再提供几张白板，那我敢肯定白板笔一会儿就不够用了。

弗洛伊德是我的舅太老爷

父亲的忠告

为别人工作

面临失业

以创意为生

两位卓越的同事

那录像带呢？

VHS线上商店？

再遭打击

打磨创意

03测试：让想法落地（1997年初夏：上线前10个月）

大多数商业计划书都囊括了详尽的上市策略，对营业收入和支出的详细预测，以及对市场份额的乐观预测，但在我看来，这种计划纯属浪费时间。从创业开始的那一刻起，计划就过时了。所以，关键是要让你的想法尽快和现实亲密接触。

逆转：视频光盘

邮寄DVD？

亲手试验想法

测试成功

从零开始建库存

最初的股权模式

人才与商业计划书

20世纪90年代的硅谷

始团队（1997年7月：上线前9个月）

我告诉的人越多，得到的具有价值的反馈也就越多，也越能从前人种种失败的尝试中汲取教训。与他人交流不仅有助于我完善自己的想法，通常还能让他们也想加入进来一起创业。

头脑风暴

万里挑一的米奇

在硅谷收集情报

05艰难的融资（1997年秋季：上线前8个月）

年轻的企业家可以从询问他人的看法着手，但是在别人不出所料地回答“我喜欢这个点子”之后，要立马追问一句：“你愿意投资几千美元吗？”，对方前后态度转变之迅速一定能让你大开眼界。

OPM很难

乞讨锤炼了我

“这是狗屁”

硬着头皮要钱

“亲友轮”

06A级团队（1997年秋冬：上线前半年）

我坚信，健康的创业文化源于创始人的价值观和选择。文化反映的是你是谁，你在做什么，它并非来自字斟句酌的使命宣言和委员会会议。你完全可以大谈特谈员工就是你最大的财富，讲述你如何打造一流的办公环境，但最终你还是得脚踏实地、循序渐进地践行你的诺言。

200万美元入账

把钱花在研发上

做空赚钱

打造6个基本面

07企业文化不是说出来的（1997年冬：上线前半年）

企业文化不是说出来的，是做出来的。我们的文化实际上是在大家共同的价值观基础之上自然而然地衍生的。这就是我们的文化：精心挑选十几个才华横溢、富有创造力的人，给他们一些有趣的问题，再为他们提供解决问题的自由空间。

企业文化是做出来的

雇佣创新者

四个优势

花钱买数据库

每周的二人世界

测试版叫“狗粮”

08正式上线（决战时刻：1998年4月14日）

我们预期会有15到20人使用网站订购DVD。我们收到了137张订单，而且原本可能还不止这么多，因为我们不知道在网站出故障的时候有多少人曾试图访问。

蓄势待发

做最坏的打算

网飞上线日

网站一整天都在崩溃

截止期限前的冲刺

超过预期6倍的订量

09上线后一天的日常（1998年夏季：上线后八周）

创业是一次孤独的旅程，你在做一件没人愿意相信的事情，你一次又一次地被告知：那永远不会成功。是你在对抗全世界。但事实是，光靠自己是行不通的。你需要寻求帮助，说服别人接受你的想法，让他们也心怀如你一般的热情。给他们戴上神奇的眼镜，让他们也能看到你对未来的憧憬。

早上5：00监测数据

早上7：30跟踪流量

上午9：00结交高层

上午11：15寻求合作与招聘

下午12：45家庭财务危机

下午2：00与行业领袖合作

下午4：00租赁or销售

下午5：15家庭时光

晚上：00晚间工作

晚上10：00创业公司版真爱

10专注：收购风波的启示（1998年夏：上线两个月后）

同时做租赁和销售会让我们的客户晕头转向，也让运营变得不必要得复杂。如果我们不把公司卖给亚马逊，那么亚马逊一旦进入这个领域就会将我们摧毁。我觉得我们不如干脆现在就退出，专注于租赁业务。

差点被亚马逊收购

投公司就是跟对人

再见，太平岁月

11公司要如何优雅地成长（1998年9月：上线5个月后）

这就是创业要面临的：一边是大获成功，一边是一败涂地，而你就在中间地带如履薄冰。如果你做的次数足够多，你就会发现这也只是一种生活方式而已。在这里，谁解决问题并不重要，重要的是问题得以解决。

与索尼合作：百密一疏

成功会带来问题

成功又失败的尝试

12重大的转折：创始人之间（1998年秋季）

公司是一个梦想，由我来掌舵则是另一个梦想。如果公司想要成功，我就需要诚实地面对自己的局限性。我觉得自己超过了98%的企业家，但里德超过了99.9%的人。他是历史上最伟大的企业家之一。在接下来这个阶段，他可以做得比我更好。他更自信，更专注，同时也更大胆。

关于梦想

里德的坦诚

放弃首席执行官头衔

13重新定义团队（1999年春季：上线一年后）

网飞的文化，至少在最初阶段，并不是精心规划的产物，也不是雄心勃勃的原则抑或文化宣言的结果。网飞的文化反映了创始人共同的价值观和行为。我们是如何彼此信任、努力工作的，我们对传统的企业废话秉持零容忍的态度。

不当领唱的日子

适应新角色

企业文化是做出来的

洗牌重组

网飞岌岌可危

订阅模式初见雏形

14关键创新：订阅与算法推荐（1999年秋季：上线一年半后）

我和里德于1998年9月达成了首席执行官/总裁的协议。不到一年时间，订阅计划就上线了。在一年半的时间里，订阅计划是网飞唯一的租赁方式。与此同时，一个经过重新设计的网站正在使用一种创新的算法与顾客互动，这种算法能准确地提供我们知道他们想看的电影……而且是我们想让他们租借的电影。

订阅模式

为潜力付费

专注与放弃

数据先行

开创算法匹配服务

15成功的烦恼（2000年9月：上线两年半后）

没法上市对我们来说是一次重大的打击。但现在回想起来，这可能是我们最大的运气之一。倘若在2000年秋季我们真的上市成功，我们就会被门户网站的理念以及围绕它所建立起来的不切实际的财务预期所束缚住——那将会是一场灾难。

未上市之幸

互联网浪潮

竞争对手百视达

硅谷精神

奇异化

视达谈判（2000年9月）

一都在线上化。没人能确切地知道这将如何发生，或者需要多长时间，但不可避免的是会有越来越多的百视达用户希望——不，是坚决要求——在网上进行交易。百视达不仅在利用这一趋势方面处于不利地位，他们甚至似乎都还没有意识到这一趋势的到来。

梦碎达拉斯

重振旗鼓

17危机下的盈利计划(2000-2001年)

在后泡沫时代，我们不能成为烧钱的无底洞。我们必须达到这样的一个节点：我们不仅每个月能从每个顾客那里赚到钱，而且还要有足够的顾客数量来确保我们有能力偿付经营企业的固定成本。

泡沫危机

只关注棘手之事

裁员计划

干掉百视达好吗

18上市（2002年5月：上线后49个月）

在风险投资人和公司创始人的词典里，“成功”这个词的含义并不完全相同。风险投资人总是说他们与你的使命一致，他们想要的是对公司最有利的。但他们真正想要的，其实是对他们的投资最有利的。这两者并不总是等同的。顺风顺水时，每个人的方向都是一致的。只有当暴风雨来临时，你才突然发现大家的目标其实各不相同。

明星团

次日送达

将“不”变成是”

上市前的思考

上市当天全记录

后记：伦道夫的成功法则

致谢

参考文献[美]马克·伦道夫（Marc Randolph）

经验丰富的硅谷企业家、顾问和投资者，网飞的联合创始人、首任首席执行官，为网飞起了名字并设计了界面。从1999年开始转向产品开发，并于2003年辞去一切职务，仅担任股东。此外，他还创办或联合创办了至少6家成功的初创企业，以首席执行官教练的身份指导了一批新兴的企业家，包括近期以26亿美元出售给谷歌的智能软件开发公司Looker Data Sciences的联合创始人，并投资了许多成功的科技企业。

他经常在行业活动中发表演讲，与青年企业家项目广泛合作，是1% for the Planet环保倡导组织的董事会成员，并担任美国户外教育学校(National Outdoor Leadership School)董事会主席。网飞文化：专注与放弃

到目前为止，最棘手的问题就是按件计价的DVD租赁服务。有一些用户很喜欢这种方式，尤其是那些不常看电影但又喜欢网购的小批量用户。

但更多用户都超级喜欢订阅服务。在招牌计划推出的头3个月，它将我们的网站访问量提高了300%。

我们必须问自己的问题是：同时提供这两种模式是否值得？或者应该把重点放在订阅计划上，舍弃一些早期用户才更有意义？

要回答这个问题，我需要首先解释一下什么是“加拿大原则”。

网飞在最初的12年里，只在美国提供服务。刚起步的时候，我们既没有基础设施也没有资金来服务国际市场。我们靠的是几名员工在一间银行保险库里手动把DVD塞进信封里，我们的整个商业模式都是基于美国的邮费水平。尽管如此，我们还是常常考虑将业务扩展到加拿大。那里距离不远，法规不严，邮费和运输费也相对低廉。经过计算，如果我们将业务扩至加拿大，大概可以立即获得大约10%的收入增长。

但我们并没有这么做。

为什么呢？主要有两个原因。

其一，我们知道这项业务扩张实际运作起来肯定会比想的更复杂。因为在加拿大的部分地区，主要语言是法语，所以我们会很头疼翻译问题。加拿大人使用的是与美国不同的货币，这会让我们的定价变得更加复杂，而加拿大人也把他们的货币叫作dollar(与美元是同一个单词)，沟通起来容易造成混淆，不知道人们指的是美元还是加拿大元。此外，两国的邮费也不一样，所以我们必须使用不同的信封。换句话说，哪怕是看起来再简单不过的事情，操作起来也肯定会非常麻烦。

但最主要的原因其实更简单。

如果我们把开辟加拿大市场所需要的精力、人力和脑力应用到业务的其他方面，我们最终得到的回报要远远高于10%。拓展市场将是一个短期举措，它仅仅具有短期的效益而且会分散我们的注意力。

当里德开始提倡取消按件计价的DVD租赁服务时，我最初是持反对意见的。尽管数据看起来确实不错，但我还是担心放弃这部分用户可能会带来的经济损失。我们为什么不能再稍微兼顾一段时间呢？也好让我们的用户和盈亏底线都能有个过渡阶段。

但当意识到，这个决定与我们6个月前面临的放弃DVD销售业务的决定是类似的，当我意识到，我们实际上面临着一个应用“加拿大原则”的机会时，我就同意了。里德是对的——既然我们已经知道订阅模式就是未来的发展方向，那么继续开展按件计价的租赁业务就没有意义了。按件计价租赁业务的用户只占网飞总体用户中的很小一部分，再坚持下去，我们就等于把精力、金钱和人才分散到一种对我们来说已经过时的模式上。此外，就像DVD销售业务一样，我们这么做只会让用户感到困惑，因为我们给了他们太多选择。

到2000年2月，我们彻底放弃了按件计价的租赁模式，完全转向订阅服务。此时，每月的订阅费用是19.99美元，而网飞也和“招牌计划”画上了等号。

专注，就是企业家的秘密武器，它在网飞的故事里出现了一次又一次——放弃DVD销售业务、放弃按件计价的租赁模式，以及最终放弃了网飞初创团队的众多成员——为了公司的未来，我们不得不抛弃一部分过去。有时候，这种极度的专注似乎有些冷酷无情——确实有点儿残酷。但这又绝不仅仅是残酷，它更是一种勇气。

后记

我不能把我离开后的许多年里网飞取得的成就都归功于我自己。不过，尽管公司的许多举措都是在我卸任后实施的，但我认为，其中有不少明显带着我的印记。企业文化的许多方面都源于我和里德对待彼此的方式，以及我们对待其他人的方式。绝对的坦诚、自由与责任，都是从一开始就有的——在17号公路上的车里，在霍比餐厅里，在初创时期的银行保险库里。

网飞对分析的重视也是如此。当你把一个有着直接营销经验的人放进一辆车（然后是会议室，再接着是董事会）里，让他和另一个聪明的人在一起时，效果就是这样的。里德带来了规模增长的驱动力，而我负责确保我们从未停止关注每个用户。我们两个人都意识到，不管是拥有150个还是1.5亿个订阅用户，我们如何对待每一个用户个体都是同样重要的。

如今的网飞拥有上千个员工。距离我最后一次把车开出公司的停车场已经过去16年了。但每当我看到有关网飞电影业务的新闻报道，读到对里德的访谈，或者只是在家里播放一集《黑钱胜地》时，我都会深感自豪。我想，那是我的公司，它仍然承载着我的基因。这孩子可能长得不太像我，但它的鼻子绝对跟我一模一样。

有时候，你须从你的梦想中后退一步，抽离出来，尤其是当你认为你已经实现了梦想的时候。那时你才能真正地看清它。

就我而言，离开网飞是因为我意识到已经锻造为成品的网飞并不是我的梦想。我的梦想是打造事物，是创建网飞的过程。我真的为我们在网飞取得的成就而感到骄傲，它的成功已

经远远超出了我的期望。但我逐渐意识到，成功不是由一家公司的成就来定义的。我有一个不同的定义：成功是你自己的成就。成功是你能做自己喜欢的事，做你最擅长的事，追求对你来说重要的事。

从这个定义来看，我做得不错。但是成功也可以被定义得更加宽泛一点儿：你拥有一个梦想，你通过时间、天赋和毅力，见证梦想变为现实。我也完全符合这个定义，为此我很自豪。但是你知道我最自豪的是什么吗？是我一边做着这一切，一边与我最好的朋友保持着美满的婚姻，我从未缺席孩子们的成长过程，他们（据我所知）都很喜欢我。我刚和洛琳、洛根、摩根、亨特在海滩边度了两周假。什么也不做，只是陪伴他们

我想，这就是伦道夫法则所指向的那种成功，是父亲一直期望我实现的那种成功：实现你的目标，让你的梦想成为现实，同时享受来自家庭的爱的滋养。

但是每个心怀梦想的人都有过这样的经历，对吧？某天早上醒来，你想到了一个将会改变世界的伟大创意！你迫不及待地跑下楼，告诉你的配偶，向你的孩子们解释，和你的教授讨论，或者冲进你老板的办公室，把这一切都告诉他。

他们都说了什么？

那永远不会成功。

现在，但愿你已经知道我对这句话的回答了。

无人知晓一切。

这本书我只能写一次。如果我在结束这个故事的时候没有给你提供一些建议，我就会觉得我错过了一个机会。要将梦想变为现实，任何人所能采取的最有力的一步都很简单：你只需要开始。要想知道你的想法到底好不好，唯一的方法就是去试试。你花一个小时去做一件事，学到的东西会比花一辈

子去思考它还多。

所以，迈出这第一步吧：去建造，去创造，去测试，去销售，亲自看看你的想法到底好不好。

要是你的想法行不通怎么办？如果你的测试失败了，没人订购你的产品或者没人加入你的俱乐部怎么办？要是销量不上升，客户投诉量不下降呢？如果小说才写到一半，但你已经文思枯竭了怎么办？如果经过几十次尝试，甚至数百次尝试，你仍然没有看到你的梦想哪怕有一点点变成现实的迹象，又该怎么办呢？

你必须学会热爱问题，而不是热爱解决方案。当事情耗费的时间比你预期的久时，这就是你保持专注的方式。相信我，事情耗费的时间绝对比你预期的久。如果你已经读到了这里，你就会发现，把梦想变成现实的过程有一个戏剧式结构，这个过程不会很快，也绝不容易，在整个过程中，你会遇到

许多问题和困难。

我从威廉·戈德曼的《银幕春秋》一书中学到的一点是（当然，除了“无人知晓一切”），每一部电影开头的都会有一个诱发事件，也就是推动情节发展的事件。电影的主角必须渴望得到某样东西，而为了让电影更加有趣，在主角与其想得到的东西之间必须得有障碍。

就我个人而言，网飞的梦想与将其变为现实之间确实存在着相当多的障碍，用编剧的行话来说就是“戏剧性”。但是怀揣梦想的好处就是，你可以书写属于你自己的故事。对于你自己的这部电影来说，你既是主角，又是编剧。

而你的创意就是推动情节往下发展的诱发事件。

相信，至少我的某几句话能让你联想到自己心里的某个想法：你想要完成的某件事，你想创办的公司，你想做的产品，你想得到的工作机会，你想写的一本书。

雅达利（Atari）的联合创始人诺兰·布什内尔说过一句话，这句话直到现在都能引起我的共鸣：“每个冲过澡的人都有过一个想法，但真正与众不同的是那些从浴室出来，用毛巾把自己擦干，然后采取行动的人。”

也许你已经在考虑是否可以运用我给你的一些建议来实现你的梦想；也许你已经有了信心，总有一种方法可以让你迈出艰难的第一步，让你的梦想成真；也许你已经准备好走出浴室，用毛巾把自己擦干，然后采取行动。如果是这样，那我的工作就完成了。

从这里开始，一切就交给你来书写。