时至**，如果没有类似于像任正非这样一些富裕雄心，试图改进世界的人物，我们对中国企业在世界商业领域的地位或许仍会有些不知所措；商业世界需要英雄辈出的气氛，没有这些英雄，很难将中国商业领域中属于中国自己的这部分内容区别出来。
*重要的是，对中国来说，商业的繁荣也意味着一个不断繁荣昌盛的社会和**。华为的成功是有规律可循的，是有理论指导的，那就是任正非关于企业经营、管理的精辟理论。
程东升、刘丽丽著的《华为三十年(1988-2017)》是《华为真相》时隔十二年后的修订版。

一位低调的商业思想家，数十位40岁出头的企业 战略家和几千位30多岁的中高层管理者，率领着十多 万20到30岁的中高级知识分子为主体的知识型大军， 纵横全球五大洲。他们过去三十年成功的关键是什么 ？还能继续持续吗？年收入三千多亿元，华为的赚钱 密码是什么？下一步华为会走向哪里？会崩溃或消亡 吗？ 程东升、刘丽丽著的《华为三十年(1988-2017) 》是《华为真相》时隔十二年后的修订版。严格来说 ，这是一本讲述华为发展史的新著。作者以坚韧不拔 之志，克服种种困难，采访了数百位“华为人”，访 谈整理稿多达400余万字，录音材料200小时以上，对 原著进行了超过70%的修订，补充了十几万字新内容 ，历时五年，写就本书。

编者前言：为什么有这么多人想了解华为
**序一：世界的华为 （王璞 北大纵横管理咨询集团创始人，总裁）
**序二：中国企业界的骄傲 （李阳春 广东省工商联副**）
**许三：华为之所以成为华为 （刘洲伟 《21世纪经济报道》总编）
修订版序
初版序
上篇 华为真相
第一章 走进华为
任正非*新发声
华为为何如此强大
任正非与稻盛和夫
文化是永不枯竭的资源
华为的**化思维
砸掉部门墙
任正非的思想脉络
灰度管理哲学
后任正非时代华为向何处去
第二章 技术策略
1992年：疯狂年代的“孤注一掷”
“七国八制”乱中华
任正非：失败了我只有跳楼
C&CO8机首战义乌
政策扶持，“巨大金中华”崛起
万门机打开农话市场
北京研究所——技术道路上的里程碑
技术“拿来主义”
思科怒告华为侵权
“压强战术”狙击**对手
两大创新之痛
3G：站在技术**者行列
华为云战略
第三章 市场攻伐
100 ∶1的“人海战术”
不计成本——不敢花钱的干部不是好干部
价格进攻——击杀对手
客户关系就是核心竞争力
从“喝酒 回扣”到“咨询 营销”
坚持“普遍客户”原则
与客户（电信局）成立合资公司
华为的服务创新
构筑**交付平台
第四章 人才秘技
万人招聘震撼全国
“魔鬼训练”
将人才作为战略性资源
华为大学——中国企业的黄埔军校
第五章 资金链
“高利贷”时期
***一言“救”华为
电信局为何纷纷为华为担保
资金暗道：邮电职工持股会
“员工持股”一箭双雕
上市谜局
华为独特的资本运作模式
第六章 华为基本法
初衷并非基本法
“管理大纲”
反思三大问题
把讨论引向深入
未定之局
第七章 过冬
*后的疯狂
“冬天”冷得出奇
北国之春》呼唤创业精神
出卖“安圣”的真相
裁员、裁员、再裁员
回归传统企业竞争要义
华为的危机管理
第八章 走出去
从香港出发
俄罗斯之旅
十年磨一剑——进军美国
外交路线就是销售路线
亚非拉兄弟手拉手
拿下加拿大，北美破冰
经济：外交的基础和先导
海外战略布局遭遇重重壁垒
当市场遇上政治
破解**化怪圈
第九章 资本玩家
互补性战略合作
与“狼”共舞
财务管理转型
工业地产大鳄
巧用资本神器
第十章 **时刻
笑傲江湖
抢滩俄罗斯，覆盖独联体
与**所有**运营商合作
跃居世界500强
云时代下的华为
打破垄断，承建跨大西洋海缆系统工程
开启荣耀时代
中编 任正非
第一章 人生
父亲的告诫：知识就是力量
贫穷：成功者的“**桶金”
长子情结
财富秘闻
家庭
第二章 思想
传统哲学思想的渗透
华为的主流价值观
保卫知识产权
智慧驾驭媒体
活学活用毛泽东思想
任氏管理思想基础——辩证法
群众路线与群众运动
思想工作是精神生产力
没有独裁，民主不可能生长
华为动力——“耗散结构”
让“一线”拥有*多决策权
加快组织改革，简化组织管理
任正非论“奋斗文化”
任氏管理思想的印记
下编 华为批判
第一章 管理突围与管理批判
乱世英雄的年代
改革从人力资源开始
IPD——新的改革火花
分权的挑战
人治之下
“一把手”与制度
华为人力资源战略和方向的四大变革
华为的“互联网 ”模式
第二章 文化批判
战争文化
斗争文化
跟主流文化
封闭文化
华为企业文化与**化矛盾批判
第三章 高层动荡与人性批判
坚持自我批评，才能成大事
“无情”大将李一男
“红颜知己”孙亚芳
轮值CEO制度与接班人难题
附录一：华为简史1988-2016
附录二：华为基本法（*新修订版）
后记

当然，文化有主流文化和次文化之分。当华为成 为**化的公司后，其主流文化还是艰苦奋斗、实事 求是，但由于华为的员工来自世界各地，地域、宗教 、生活习惯等的差异，决定了华为的主流文化必然伴 生着具有民族、宗教特色的次文化。
华为近年来正加速“本地化”战略，目前华为在 海外共30多个代表处，除了中国员工外，．还招纳了 大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。在海 外*大的研究所——印度研究所，80％以上的员工都 是印度人。目前华为在美国的硅谷、达拉斯，瑞典的 斯德哥尔摩，俄罗斯的莫斯科以及印度都设有研发中 心。这些研发中心可24小时在华为强大的数据平台上 进行同步研发。在这样一个文化背景、生活习惯、价 值观念有着较大差异的多元化的工作环境中，华为的 文化也必须**化。目前，文化冲突已经在一些方面 表现出来。
对此，任正非指出，华为人必须破除狭隘的民族 自尊心、狭隘的华为自豪感和狭隘的品牌意识，稀释 华为文化，要以*开放的心态走向**化。
文化融合是引入外部人才的关键，尤其是引入国 际化的人才。随着管理制度的逐渐西化，华为的企业 文化也在“向西偏移”。2000年之后，华为对企业特 色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化，华为文化中 的核心部分，许多也已经被归结为符合职业化需要的 普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。
华为在海外市场淡化华为文化，提倡兼容并包各 种当地文化，这对于华为进行开放式合作发展有积极 的促进作用。华为的文化还表现在华为十分重视对于 员工的福利保障，同时培养员工为家、为国进行奋斗 的精神等。
文化是永不枯竭的资源 **领导力专家约翰·私『牛寺说过，成功的企 业都有一种企业文化。没有企业文化的公司，只能是 那些长期以来不断失败而且预示着将继续失败的公司 。
华为无疑是一家成功且伟大的公司，在短短三十 年内快速成长为世界通信设备领域的领军企业。华为 的企业文化就是刻印在骨子里的那股子狼性——华为 人始终以此作为生存之本。华为cFO孟晚舟在2015年 新年致辞中这样写道： “2014年6PlISlS了战争。旧乱未愈，新乱又至 ，在伊拉克那个**就像鞭*声一样惯常的**，当 地人为躲避战火都纷纷撤离。伊拉克cFo江文生却提 前结束休假赶回巴格达。代表处同事见到他时，惊讶 地问：‘为什么这时还回来?’他笑着说： ‘我赶 回来陪你们一起害怕!’当人们尽力脱离危险环境时 ，华为员工却向相反的方向前进，华为财经人再次微 笑着迎接挑战。” 在整篇新年致辞中，孟晚舟深情地回忆了华为人 在过去一年中的种种艰辛和努力。正如她在致辞中总 结道： “奋斗者，快乐；远行者，成长；艰难与困苦， 我们共担；成功与收获，我们同庆；无论身在何处， 请让我们举杯，为自己喝彩，为我们的团队喝彩!” 这便是华为的企业文化。其实任何成功的伟大企 业无不如此，它们都有着自己的企业文化，并且生生 不息。
任正非、孙亚芳等华为高层不止一次访问以色列 。沙漠上的以色列是一个自然资源极其贫乏的**， 尤其是人类赖以生存的水资源严重匮乏，周边**的 冲突很多都是为争夺水资源而战。就是在这样一个***贫瘠、面积仅仅是中国一个中小城市大小、多灾多 难的国土上，以色列人民建立起了一个经济富庶、科 技发达的**，其遗传工程、农业技术、电子、** 、钻石加工等方面的高科技成果闻名世界。
任正非惊讶以色列人民的创造精神，他告诉华为 人： “这个**是我们学习的榜样，它说它什么都没 有，只有一个脑袋。一个离散了20个世纪的犹太民族 ，在重返家园后，他们在资源严重贫乏、严重缺水的 荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是 有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了 世界奇迹。”P20-21