编辑推荐

1. 系统讲解多种精益方法与工具，全方位指导实施精益日常管理系统；

2. 旨在培养精益的思维方式和逻辑，帮助调动一线员工的领导力，将医疗组织的顶层战略和一线工作主动地、有目的地联系在一起，让员工和领导能共同参与关键的变革；

3. 传授一套行之有效的医院管理模式，助力医疗机构通过精益转型实现持续改善。

   内容简介

本书旨在帮助医疗领导者、医务人员和员工自觉地树立改变的信念，从而建立一个行之有效的管理系统，供所有人在日常工作中遵循。本书为他们提供了实施LDM系统四要素（LDM看板、领导巡访、领导日常准则、精益项目）的实操指南。尽管精益对医疗行业来说并不新鲜，但是有效的LDM现在仅扎根于**佳精益医疗机构。领导们意识到，在没有**先解决组织的管理系统/模式的情况下，随着时间的推移，维持精益项目已被证实为一项挑战。LDM为领导者提供了一种直接的方法来实现这一目标，并提升了他们将精益传播和部署到机构的其他领域并与战略联系起来的能力。

作者简介

杰拉德•A.贝兰加（Gerard A. Berlanga）

在精益六西格玛领域有着20多年的丰富经验，引导和支持了美国和加拿大的一些主要医疗机构的精益转型，并在德克萨斯大学圣安东尼奥分校(UTSA)创建了持续改进专业团队，将精益六西格玛专业人员聚在一起，分享了精益六西格玛的创新、**佳实践和进展，并为初级精益教练和工程师提供了指导、实习和工作的机会。

布洛克•C.哈斯比（Brock C. Husby）

精益顾问、讲师、研究员，作为丹佛医疗和医院集团获美国医疗研究与质量管理局（AHRQ）经费资助的**批三名工业工程师之一，布洛克训练和指导了该机构的**批“精益黑带”，并帮助创建了该集团精益项目的基础结构，促进了初始阶段的快速改进，丹佛医疗的运营费用节省了1.24亿美元（2013年），而且丹佛医疗也成为**家赢得新乡卓越运营奖的医疗机构(2011年)。

译者简介

董军

泰达国际心血管病医院（下称“泰心医院”）副院长，在医院质量管理、精益管理等方面有较深造诣，是国内医院精益变革的推动者和践行者。在其领导下，泰心医院四次通过JCI认证，并通过了HIMSS7认证。近年来，她率先在泰心医院开展精益日常持续质量改进项目，已完成1998个改进项目，成效显著。 

刘静

药理学硕士，多次参与医院JCI认证，熟悉JCI评审标准，熟悉数据的收集和分析、质量管理工具的运用，曾赴加拿大多伦多儿童医院学习医院质量管理，接受精益六西格玛的培训，获得了精益六西格玛黄带、绿带认证。

名家评论

杰拉德和贝兰加在医疗领域的精益概念和工具方法应用方面有着丰富的背景知识和经验。他们曾担任过美国和加拿大多家医疗机构精益改革和卓越领导团队的副总裁、教练和战略专家。他们富有卓见地认为，将精益日常管理（LDM）与持续改进变革结合起来，这是医疗领导者持续精益改进所必须养成的新习惯。本书向读者提供了在组织中有效利用LDM的重要诀窍。

——德克萨斯大学圣安东尼奥分校

先进制造与精益系统中心

路德·布朗特聘讲座教授

F.弗兰克·陈博士

多年来我一直在研究精益管理，在我看来，这本书易于阅读、非常实际，没有太多“行话”或其他晦涩难懂的内容。书中的图片和示例也非常有用。本书**难能可贵的是，它采用了“全局”的视角，而不仅仅是关注单独的工具或方法。它真的有助于读者理解精益日常管理如何帮助将所有精益的方法工具联系在一起，它是精益实践者和任何希望在医疗机构中实现可持续变革人士的必读书！

——上海申康医院发展中心党委书记、主任

王兴鹏

提到精益，很多人会想到六西格玛等管理方法，会把精益看得很高深莫测。实际上，精益是普遍存在于日常管理中的思维方式和逻辑，它是一种领导思维方式，一套医院管理模式，一种医院文化。学习医疗领域的精益日常管理，通过培养这种思维方式，掌握这种逻辑，会调动每个一线员工的领导力，将医疗组织的顶层战略和一线工作主动地、有目的地联系在一起，让员工和领导能共同参与关键的变革。

 ——泰达国际心血管病医院院长 刘晓程

章节目录

献辞

推荐序

中译本序

译者序

前言

第yi章精益医疗改革一直缺失什么？

第二章什么是精益日常管理？

第三章精益日常管理看板

第四章领导巡访

第五章领导日常准则

第六章将精益日常管理与战略部署（方针规划）关联

第七章精益项目

第八章整合LDM和“竞争性”互补项目 

第九章确定精益导师和发展精益团队

第十章精益变革管理

第十一章在组织中部署精益日常管理（LDM） 

附录精益模板和表格

在线试读

前言

本书是多年来针对美国和加拿大的医疗行业领导与一线员工进行精益原则和方法的实践、教学和指导，以及为弄明白如何使这些原则在医疗（和服务）环境中发挥作用所汲取的许多来之不易的经验教训与许多反复实验的结果。实施传统的精益医疗带来了巨大的短期效果，但随着关键的精益领导调动到其他部门或组织，或者他们变得只关注大型项目（如VSM）或工具（如5S），精益医疗的实施通常会失去动力。这往往会使组织的愿景模糊不清，使组织无法了解其能够进行转型变革的真正潜力。精益似乎是以快速改进的“持续改善”项目或大规模的“VSM”项目，以及相关培训的形式“推动”组织，只有很少一部分领导与员工参与进来且开展的次数很少。当精益以这种方式（作为少数非常不连续的“事件”或“工具”）被引入组织时，精益的这种定义常常潜入组织的思想和文化当中，妨碍组织进一步发展。这些举措经常转变为“爆米花式持续改善”，即发生很多行动，但这些并没有关联在一起，没有改变文化，也没有产生根本性或长期性的改变。

在医疗行业，潜在的浪费并不是我们在传统的制造业精益培训中所学到的“生产过剩”。医疗行业的潜在浪费是“未充分利用员工的创造力”，以及大多数医疗机构存在的难以运行的失效（或缺失）的管理系统。医疗行业的这种浪费以及这种浪费造成的损失，比在其他行业更多，因为人力成本在医疗行业支出中所占的比例远远高于制造业。因此，员工们丰富的经验、激情、知识、教育和奉献是令人惊叹然而却未被充分开发的巨大资源。

我们如何“拉动”精益医疗？如何在整个组织中以一种长期可持续的方式来利用员工的创造力？如何才能真正实现精益变革，让所有员工和领导更有效、更有意义地参与其中？这些问题促使布洛克和我更仔细地研究丰田式管理原则和方法。精益日常管理（LDM）确实是丰田屋所“缺失的部分”（或者至少布洛克和我认为是缺失的）。在丰田，LDM是该企业高效性不可或缺的部分，但是，就像潜移默化的企业文化一样，我们认为LDM是理所当然的，甚至没有意识到它的存在。它类似于房子的框架结构——在出现问题之前，你根本看不到它或意识不到它的存在！在大多数医疗机构中，从来没有一个有效的管理系统，所以大多数医疗机构及其领导都没有“感觉到”这一缺失。一旦领导者真正接受了这一观点，并看到了LDM的作用，他们就很难想象没有它的管理会是什么样！这就是我们在本书中非常清晰且实际地讨论这些机制的原因，目的就是帮助实践者和领导者们完成关键且具有挑战性的任务，即构建一个强大有效的LDM系统，以帮助他们组织和改进工作。

这本著作旨在供医疗机构领导者、医务人员和其他员工使用，以支持LDM和精益举措的实施。医疗机构领导者、医务人员和其他员工在工作中持续从事着更为复杂的工作，但没有有效的管理系统可以让他们参与到日常解决问题和改进工作当中。

在美国和加拿大，许多领先的医疗机构都意识到，LDM是他们精益变革中的第yi步（不是**后一步），但不知道该从何处着手，也不知道要规避哪些误区。本书为LDM的实施和实现成功的精益变革提供了循序渐进的指导。