本书创新性地构建了一个技术能力层次模型，用中国哲学中的“术、法、道”概念分别代表技术硬实力、技术架构力和技术领导力，深入剖析了技术人全面发展的框架，清晰揭示了技术人成长的关键路径：从提升个人技能到培养团队领导力，从解决技术问题到推动业务创新。

书中不仅包含如编写代码、编写系统分析文档、定义接口契约、实现领域建模、应用分布式技术等*级实战技巧，还包括沟通、会议、应急处理、风险管理、团队协作等实用职场策略，更提供了对技术架构的独特见解和应用，以及对技术管理者常见管理难题的解析和建议。本书的建议和技巧均源自*深技术人的一线工作经验，并在大型技术团队管理实践中得到验证，旨在帮助更多技术人提升工作质量，推动项目发展，以及更顺畅地实现个人成长。本书颇具洞察力、全面性和前瞻性，适合所有技术人案头备用、查阅。

朱春茂，蚂蚁集团国际事业群*深技术专家，2011年毕业于电子科技大学。曾担任蚂蚁集团国际事业群支fu宝香港钱包技术负责人、全球资金平台技术负责人，以及WorldFirst（万里汇）技术负责人。现任Antom（安通环球）技术负责人，具有丰富的大型复杂软件系统研发与架构经验，以及管理上百人全球化技术团队的实战经验。此外，他因其*越的架构创新能力，在2023年荣获第十四届“*美杭州人——十佳创新青年”称号。

纪大松，蚂蚁集团国际事业群*深技术专家，2007年毕业于哈尔滨工业大学。曾成功领导蚂蚁集团国际事业群十多个专业领域的从零建设，负责过蚂蚁集团国际事业群全域的复杂业务和平台的技术换代升级，积累了逾十年的技术团队管理经验。目前担任蚂蚁集团国际事业群全球资金平台技术负责人，致力于探索全球万亿级资金的安全高效管理架构，以及全球外汇、流动性、清结算与大数据、AI、区块链、隐私保护等新技术的融合应用，努力构建跨境资金流动的新型基础设施。

何凡，蚂蚁集团国际事业群*级技术专家，2016年南京大学硕士毕业。在8年的职业生涯中，从应届毕业生成长为*级技术专家，积累了丰富的一线研发、架构和团队管理经验。他善于总结与分享，在公司内网发表的专业知识科普文章和视频，以其简洁易懂的表达和幽默的文风广受好评。现任WorldFirst（万里汇）跨境电商业务技术负责人，曾任全球客户资金运营技术负责人，主导万亿级资金安全高效运营的系统架构工作。

王伟，蚂蚁集团国际事业群*级技术专家，2015年南京邮电大学硕士毕业。在9年的职业生涯中，从应届毕业生成长为*级技术专家，具有支付系统架构、全球化部署与跨洲容灾、资金安全处理、全球化组织管理等方面的丰富实战经验。目前担任蚂蚁集团国际事业群全球资金平台技术部资金管控技术负责人，负责全球跨境资金安全、高效、低成本、普惠流通的基础设施架构工作，业绩显著，荣获“2024年蚂蚁集团CEO特别荣誉”大奖。

陈勇毅，蚂蚁集团国际事业群*级技术专家，2009年毕业于中国计量大学。拥有15年大型电商和支付系统软件研发与架构经验。在全球化部署与跨洲容灾、支付系统高可用性、资金风险防控等领域，具有丰富的架构设计经验和超大型复杂项目的技术攻坚能力。曾任全球监管合规、全球客户资金运营技术负责人，现任WorldFirst（万里汇）&席架构师，负责设计一站式数字支付和金融服务的系统架构，服务全球跨境中小企业。

这本书凝聚了作者们多年来的实践经验，通过他们的深刻洞察，为广大软件工程师朋友们提供了一套系统化的工作方法，以应对复杂多变的技术挑战。这套工作方法值得推荐的原因在于，它并非空洞的理论堆砌，而是基于作者们在多年实战中积累的真实案例与经验总结。这意味着，读者不仅可以学到具体的操作技巧，更能领悟到背后蕴含的深刻思考，从而将这些知识内化为自己的能力。

刘湘雯

阿里云智能集团副总裁、市场总裁

阅读本书，我感受到这并非一本单调的技术指南，而是由一群有深度见解的技术专家分享的技术理念、处世哲学和领导智慧。我相信，无论软件技术人员处于哪个发展阶段，本书都能提供新颖的启发和深刻的思考。

尹  俊

蚂蚁国际事业群CTO

第1篇技术硬实力 / 1

第 1 章编码技能：代码是技术人的名片 / 2

1.1 好代码都是这样的 / 2

1.1.1 好代码的标准是“一眼看到底” / 2

1.1.2 七步做到“一眼看到底” / 3

1.1.3 好代码修炼的三个阶段 / 10

1.2 警惕坏的编码习惯 / 11

1.2.1 让队友失败的坏习惯 / 11

1.2.2 让团队疲惫的坏习惯 / 14

1.2.3 让团队跌份的坏习惯 / 16

1.3 代码重构不得不知 / 18

1.3.1 重构不是除恶务尽 / 18

1.3.2 重构必须守住底线 / 21

1.3.3 重构不是英雄主义行为 / 22

第 2 章系统分析：好系分让研发事半功倍 / 23

2.1 系分认知盲区 / 23

2.1.1 系分的投入不是可选项 / 23

2.1.2 系分作用的不只是自己 / 24

2.1.3 系分的实质是严密的逻辑推导 / 25

2.1.4 系分的价值是达成共识 / 26

2.1.5 项目成功离不开好系分 / 27

2.2 写好系分的标准范式 / 28

2.2.1 上承需求 / 29

2.2.2 下启代码 / 30

2.2.3 守住底线 / 34

2.2.4 精益求精 / 35

2.3 复杂项目的定海神针 / 36

2.3.1 为什么要做接口契约 / 37

2.3.2 实施接口契约的难点 / 40

2.3.3 接口契约应该怎么做 / 41

第 3 章领域建模：技术人都该是设计师 / 46

3.1 练成领域建模这一神功 / 46

3.1.1 领域建模易筋洗髓 / 46

3.1.2 领域模型的模型 / 47

3.1.3 领域建模的普适四招 / 49

3.2 领域模型神功可护体 / 53

3.2.1 面对万般变化，仍能泰然自在 / 53

3.2.2 分分合合，却能浑然一体 / 54

3.2.3 自下而上，各司其职 / 54

3.2.4 由内向外，层层布防 / 55

3.2.5 从左及右，步步为营 / 56

3.3 领域模型也有软肋 / 57

3.3.1 没有一招鲜吃遍天 / 57

3.3.2 时刻谨防“破窗效应” / 59

3.3.3 手里拿着锤子的人，看什么都是钉子 / 59

3.3.4 使你成功的也阻止你进步 / 60

第 4 章代码测试：不懂质量的不是好研发 / 64

4.1 好代码先过自己这关 / 65

4.1.1 高质量源于优生产 / 65

4.1.2 用户故事验证功能准确性 / 65

4.1.3 自测用例护航关键设计 / 67

4.1.4 高质量代码积累好口碑 / 70

4.2 自测用例可能是“灰犀牛” / 70

4.2.1 从资产变成负债 / 70

4.2.2 让伤害来得更猛烈些 / 72

4.2.3 自测代码也需要设计 / 74

第 5 章分布式技术的常见认知盲区 / 75

5.1 行之无效的幂等性控制 / 75

5.1.1 幂等性的本质 / 75

5.1.2 无效的幂等性控制案例 / 77

5.2 故障频出的错误码 / 85

5.2.1 错误码到底是什么 / 86

5.2.2 处理错误码的三种典型技术盲区 / 86

5.2.3 本质是异构系统的数据一致性问题 / 88

目录 | XV

5.2.4 错误码的处理 / 92

5.3 难以驾驭的分布式事务 / 93

5.3.1 深刻认知分布式事务原理 / 94

5.3.2 两阶段提交原理 / 96

5.3.3 两阶段提交大敌之事务悬挂 / 98

5.3.4 两阶段提交并不是唯*解 / 101

5.4 麻烦不断的分布式缓存 / 102

5.4.1 只要使用缓存，就会存在可用性风险 / 103

5.4.2 只要使用缓存，就会存在数据不一致问题 / 106

5.4.3 缓存是把“双刃剑” / 111

5.5 捉摸不定的异步化任务处理 / 112

5.5.1 异步化的本质是用时间换容量 / 112

5.5.2 异步化任务处理不代表无时效性 / 114

5.5.3 异步化任务处理天然存在数据不一致 / 117

5.6 不可迷信的高可用方案 / 121

5.6.1 高可用方案的控制点 / 121

5.6.2 常见数据库的高可用方案及盲区 / 122

5.6.3 不*美也可以有所作为 / 131

第 6 章软技能也要炼成硬实力 / 132

6.1 要事*一 / 132

6.1.1 正确识别要事 / 133

6.1.2 降低启动成本 / 134

6.1.3 学会拒绝别人 / 135

6.2 要做有效沟通 / 136

6.2.1 沟通要促进目标的达成 / 137

6.2.2 注重沟通形式 / 138

6.2.3 沟通的功夫在诗外 / 138

6.3 会“干”，更要会“说” / 139

6.3.1 “说”的背后是思考 / 140

6.3.2 “说”也是一门技术 / 140

6.3.3 感受“说”带来的成长 / 143

6.4 应急中的真功夫 / 143

6.4.1 应急有“三宝” / 143

6.4.2 功夫在平时 / 146

6.4.3 不打无准备之战 / 147

6.5 暴露风险的技巧 / 147

6.5.1 不敢暴露风险的心态 / 148

6.5.2 如何有效暴露风险 / 149

6.5.3 暴露风险，练就危机处理能力 / 151

6.6 开会也是手艺活 / 151

6.6.1 被你忽视的会议成本 / 151

6.6.2 会议的高效需要经营 / 152

6.6.3 在会议中经营人设 / 155

6.7 协作共赢的力量 / 155

6.7.1 协作困难的典型现象 / 155

6.7.2 协作共赢的方法 / 156

第2篇技术架构力 / 159

第 7 章架构起于对复杂性的认知 / 160

7.1 摒弃*美主义 / 161

7.1.1 妄想全知全能 / 161

7.1.2 世界本就 VUCA / 162

7.1.3 确定性是唯*解药 / 163

7.1.4 药效要能恰如其分 / 164

7.1.5 价值是必需药方 / 165

7.2 警觉风险主义 / 166

7.2.1 没有*对安全 / 167

7.2.2 风险即概率 / 167

7.2.3 要发展，也要底线 / 168

7.2.4 避免*坏结果 / 169

7.2.5 时刻关注技术先进性 / 170

7.3 避免单一主义 / 171

7.3.1 有我也未必行 / 172

7.3.2 商业亦是适者生存 / 172

7.3.3 要让业务有选择权 / 173

7.3.4 只有前瞻，才有选择权 / 174

7.3.5 积极为业务创造发展空间 / 176

第 8 章架构的过程就是取舍的过程 / 178

8.1 从繁到简平乱局 / 178

8.1.1 定义实体 / 179

8.1.2 明确功能 / 180

8.1.3 以*复杂场景做验证 / 181

8.2 从虚到实定军心 / 181

8.2.1 回到根本 / 182

8.2.2 形成理论公式 / 182

8.2.3 长出能力树 / 183

8.2.4 定义性能参数 / 185

8.3 从无到有拓疆界 / 186

8.3.1 七见模型看清架构的三重挑战 / 186

8.3.2 五步生长法开辟新领域 / 189

8.4 从上到下保可用 / 193

8.4.1 高可用保障的顶层公式 / 193

8.4.2 以公式驱动的四大高可用设计 / 194

8.5 从内到外防资损 / 197

8.5.1 资损防控的核心目标 / 198

8.5.2 资损防控的核心法则 / 198

8.5.3 资防四式 / 199

8.6 从前到后做兜底 / 202

8.6.1 事前找准风险 / 202

8.6.2 事中控牢变更 / 205

8.6.3 事后做好业务运营处置 / 207

8.6.4 做风险的朋友 / 207

第 9 章以经营者姿态看待架构演进 / 208

9.1 架构演进是场持久战 / 208

9.1.1 架构演进是必然 / 208

9.1.2 架构演进源于觉察 / 209

9.1.3 架构演进始于共识 / 210

9.1.4 架构演进成于过程 / 210

9.1.5 架构演进不是线性迭代 / 211

9.2 用**致目标约束架构治理 / 213

9.2.1 矫枉必须过正 / 213

9.2.2 置之死地的**致目标 / 214

9.2.3 **致目标搭配长期坚持 / 215

9.3 用业务思维促进架构升级 / 216

9.3.1 业务视角思考架构升级 / 217

9.3.2 业务价值论证架构升级 / 219

9.3.3 架构升级谨防“后院起火” / 220

9.4 重视架构决策的过程正义 / 221

9.4.1 架构决策的一波三折 / 221

9.4.2 架构决策的公正性 / 222

9.4.3 架构决策文档模板 / 222

9.5 做好架构传承的三个场子 / 224

9.5.1 架构原则的贯彻场 / 224

9.5.2 架构成熟度的审计场 / 225

9.5.3 架构文化的传承场 / 225

第 10 章系统思维才是架构师的真内核 / 228

10.1 架构师的生态位置 / 228

10.1.1 架构在产研中的位置 / 229

10.1.2 业产技是三角关系 / 230

10.1.3 架构师的三大权责 / 231

10.2 架构师的系统思维 / 233

10.2.1 架构设计思考法 / 233

10.2.2 架构思维胜在无招 / 238

10.3 人人都是架构师 / 238

10.3.1 架构师是一种角色 / 239

10.3.2 *秀架构师的*备素质 / 239

10.3.3 架构师的三重能力 / 243

10.3.4 架构师的四面镜子 / 246

第3篇技术领导力 / 248

第 11 章团队管理的科学与艺术 / 249

11.1 技术主管要成就他人 / 249

11.1.1 技术主管的三重关键职责 / 249

11.1.2 警惕四种心态 / 251

11.1.3 角色转型的建议 / 252

11.2 设定有激发性的目标 / 255

11.2.1 SMART / 256

11.2.2 Inspire / 259

11.3 有效的绩效过程管理 / 262

11.3.1 追过程的重点 / 262

11.3.2 如何有效追过程 / 264

11.3.3 追过程的下一步 / 265

11.4 赏罚分明的绩效评分 / 266

11.4.1 绩效考评是手段还是目标 / 266

11.4.2 绩效考评的一般原则 / 267

11.4.3 绩效是团队的指挥棒 / 270

11.5 开启有深度的绩效对话 / 270

11.5.1 倾听是对话的基础 / 271

11.5.2 有启发式的引导 / 272

11.5.3 正式且明确的反馈 / 273

11.5.4 是终点也是起点 / 274

第 12 章技术目标的拆解与咬合 / 275

12.1 技术演进与业务发展的双螺旋促进 / 275

12.1.1 没有业务成功，就没有技术先进性 / 275

12.1.2 缺乏技术先进性，就丧失业务可能性 / 276

12.1.3 技术与业务的双螺旋促进 / 276

12.2 技术规划的高度、深度和锐度 / 280

12.2.1