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绩效增长-向绩效管理要利润的中国实践

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商品详情

李践老师推荐序

在我看来,《绩效增长:向绩效管理要利润的中国实践》这本书不仅是一个绩效机制的设计问题,同时还是从人性欲望,动机和动力出发,唤醒及挖掘人们的潜能,再到流程控管,最后机制落地的闭环系统,循环往复。与其说这是一个工具,不如说是一套管理规律。 

内容简介

《绩效增长:向绩效管理要利润的中国实践》非常简单、实效、精准,非常符合国情,能使中国民营企业家的发展轨迹变得可操作、易抓住核心,同时还能洞察人性、贴近人性、抓住人性的潜能和欲望。
  《绩效增长:向绩效管理要利润的中国实践》不仅是一个绩效机制的设计问题,同时还是从人性的欲望、动机和动力出发,唤醒及挖掘人们的潜能,再到流程控管,最后机制落地的闭环系统,循环往复。与其说这是一个工具,不如说是一套管理规律。 

作者简介

江竹兵,知名实战派绩效管理专家,南京理工大学经济学硕士,行动成功教育科技股份有限公司首席绩效导师,上海四恩绩效管理有限公司首席绩效导师,上海天大企业管理咨询机构CEO,英国C&G国际培训师、企业培训师,20年企业绩效管理培训、咨询与实战经验。曾担任全球知名咨询公司项目总监,大型国有股份制、中德合资企业高管,多家上市企业首席绩效顾问。迄今为止,有5000多家企业,400000名学员听过他的绩效增长课程,涉及地产、服装、餐饮、鞋业、建材、农业、教育、金融、通讯、物流、市政、工程、机械制造等50多个行业,实地走入鲁花集团、以纯服饰、安徽宣酒、湖波水泥、美亚商旅、东磁股份等100多家企业进行绩效落地辅导。课程受到客户高度赞扬,被誉为中国最实战型的绩效导师,经他辅导的客户,利润增长达到30%~200%。 

目录 

推荐序一从亏损到盈利
推荐序二又见飞刀
序篇我的绩效人生
咨询困惑:为什么方案没执行
绩效落地:要能力,更要勇气
人事困顿:人事部净不干人事
外企思考:为什么没有专人负责
民营企业:头疼、身疲、心累
互联网 +时代:敢问路在何方

第一篇跳出考核做绩效
1章 一眼看穿考核本质
第一节考核的“前世今生”
第二节考核三大难点:考什么、怎么考、咋挂钩
第三节考核的两大结果
第四节考核的本质:管控思维
2章 从绩效考核到绩效增长
第一节三大天问
第二节第二节绩效增长如何增
3章 绩效增长实践
第一节绩效增长四大模块
第二节绩效增长三大根本
第三节绩效增长的两大主体

第二篇绩效增长
4章 目标系统 ——唤醒员工心中的狮子
第一节目标清晰了,绩效管理就成功了一半
第二节自检自测:你的目标清晰吗
第三节增利润:制定目标就是寻找利润增长点
第四节挖潜能:在制定目标过程中提升员工能力
第五节建系统:建立责权利清晰的目标系统
5章 措施系统 ——串起散落民间的智慧
第一节找到登山的路径
第二节自检自测:实现目标有措施方法吗
第三节增利润:创新方法带来突破性增长
第四节挖潜能:员工的能力是逼出来的
第五节建系统:构建创新措施的两大系统
6章 评估系统 ——塑造立即执行与即时反馈的习惯
第一节没有检查就没有执行,没有评估就没有改善
第二节自检自测:绩效目标执行到位了吗
第三节增利润:检查评估提升绩效
第四节挖潜能:检查评估能改变员工的行为习惯
第五节建系统:绩效评估与人才评估两大系统
7章 激励系统 ——释放人性深处的价值
第一节透过指标做管理,围绕目标做激励
第二节自检自测:激励释放人性价值了吗
第三节增利润:员工盈利模式设计
第四节挖潜能:激励的本质是激活
第五节建系统:打一套激励组合拳

第三篇落地运转
8章 绩效模式组合运用
第一节七种组合模式
第二节 PDCA的不同
9章 绩效落地运行
第一节绩效落地路径图
第二节落地成功的三大关键
第三节绩效落地案例分享

第四篇互联网+时代的绩效管理
10章 互联网+ 改变企业管理关系
第一节用户体验与客户价值的极大释放
第二节企业与员工从雇佣关系到平台合作
第三节互联网 +时代的四大绩效趋势
致谢

精彩书摘

《绩效增长:向绩效管理要利润的中国实践》:
  在绩效这条路上,我探索了20年。
  20年是一个积累,是一个沉淀。这20年,我从国有企业,到外资企业,再到民营企业,从咨询领域到企业实践,再到培训、辅导,迄今为止,已有5000多家企业、400000名学员参加过我的课程。与此同时,我深入辅导的企业有100多家,调研交流的企业有400多家。
  从实践中来,到实践中去。在接触万千企业学员后,我常常为他们而感动——
  他们所处的市场,是完全竞争的市场,没有资源,缺乏关系,在夹缝中求生存。那种迫切追求改变现状、百折不挠的精神值得我们敬佩。这是一群充满活力,勤奋,为梦想一直在路上奋进的人。为了生存和发展,他们走过千山万水,说过千言万语,吃过千辛万苦,想过千方百计。
  他们是改革的先行者。
  他们渴望学习,渴望帮助。
  他们面对市场,别无选择,唯有全力以赴面对竞争。
  他们快速成长、发展,却又面临重重危机。
  资金问题、管理问题、人才问题,这三大问题如同梦魇般困扰着他们。
  但他们依然有着远大的梦想。
  “做企业为了什么,工作为了什么,人活着为了什么?”
  关于这个梦想的回答,圣得西服饰董事长罗文亮先生所言极具代表性,他说——
  “未来的企业应当成为员工安身立命和升华心性的家园!”
  “未来的企业应当成为服务人类社会的组织!”
  “未来的企业应当成为人生止于至善的事业!”
  同样,作为21世纪最复杂的一项管理难题,运用绩效管理服务中国企业,从管控到激活,释放人性价值,让绩效变得简单、快乐、有效,让企业和员工双赢,这是我的梦想。
  我愿用毕生的时间和精力来实现这个梦想!
  |咨询困惑:为什么方案没执行
  2000年,我重回高校读研究生,同时跟随导师做咨询项目。这其中,绩效考核咨询项目最多。站在咨询角度,我考虑最多的是技术的领先性和全面性,比如:如何把指标设置得科学合理,如何运用最先进的绩效技术,如用BSC(平衡计分卡)、EVA(经济增加值)、KPI(关键绩效指标)等进行考核,如何量化一线和二线部门的工作业绩,如何定岗、定编、定员、定薪,等等。
  对每一个咨询方案,我都倾尽全力,实地走访企业,对员工进行问卷调查,对干部进行面谈沟通。一系列动作后,再设计出绩效考核方案初稿,再与企业高管层座谈讨论,反复研讨,最后写出一份技术论证严谨、模型套算科学、指标量化清晰的绩效考核方案。在项目总结会上,我代表咨询方,向企业高管层慷慨陈词,告之设计原理,明确方案目的,陈述优缺利弊,给出执行建议。
  作为咨询顾问,我对自己的专业技术充满自信,对能服务和帮助企业深感自豪。我也一直以为,以这样的专业技术,未来一定能成为一名“受人敬仰、被人尊敬”的专家,就如同我的导师——一位人力资源界的知名教授一样。
  但人生的轨迹总在无意间被改变。一个偶然的场合,我遇到一位曾咨询过的企业高管,闲谈间突发奇想,了解咨询方案的落地执行情况。也许是酒后吐真言,这位仁兄很直白地告诉我说:“江老师,那个方案我们根本就没执行。”听闻此言,我非常吃惊:“为什么,你们花了上百万,我们也花了几个月时间,怎么能不执行呢?”
  对方回答说:“你们做的方案是很科学,但也很复杂,我们执行一段时间后因阻力太大,就再没往下执行了,到现在一直停着。”
  怎么会这样?接下来的事更让我吃惊,电话沟通一圈后,我发现相当一部分企业绩效方案成了摆设,根本没有落地执行。
  为什么企业花费巨资,聘请外部咨询顾问,但最后做出来的方案却没有落地执行?为什么强调技术先进、模型合理的咨询方案,员工却不接受?为什么这成了企业普遍现象?到底是什么阻碍了绩效方案的落地?带着这些疑问,在3年咨询及研究生学习届满时,我放弃了去高校工作的机会,毅然决定到企业中工作,去探索问题的真实原因。
  |外企思考:为什么没有专人负责
  在国有企业工作6年后,2009年,我进入一家外资企业。作为舶来品,绩效管理在外资企业是如何运作的?经历近300年工业文明洗礼的外资企业,尤其是世界500强企业,是如何推行绩效管理的呢?带着这个疑问,我开始了探索与研究。
  在外资企业工作的两年时间里,我对两件事深感疑惑:一是外资企业很少设置专门的绩效考核岗位,甚至没有专人负责,而在国有企业,尤其是很多民营企业,绩效考核由专门机构负责,比如国资委的绩效考核局,大型集团型国有企业的绩效考核部,一般企业的绩效考核专员等;二是外资企业(包括部门)很少谈考核,而年度绩效考核表格也就是一张A4纸大小的评估表,很多指标也没有量化,只是根据行为表现,分成A、B、C、D、E等不同等级来进行打分。
  我们认为的“高大上”的绩效考核技术,在外资企业没有被推崇,是外资企业不重视绩效吗?显然不是!是技术操作复杂,没人会做吗?更不是!经过一段时间观察,我发现了隐藏在现象背后的根本原因:一是外资企业强调的是“业绩管理为主+人事考核辅助”模式,业绩管理线和人事考核线双线并行,考核评估只是一个辅助的模式;二是外资企业特别强调经理人的职业化水平,每一位新晋升经理都会参加系列培训课程,尤其是团队管理、绩效管理、考核评估等方面的工作内容。先培训,后上岗。换言之,绩效管理已经演变成部门经理必须掌握的一门技能。
  原来如此!当我们把绩效考核当作一项工作去做时,外资企业已经把它当作人人必须掌握的一门技能。
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