公共部门战略管理（修订版）（公共管理硕士（MPA）系列教材） 作者：陈振明 书号：14052001 定价：￥48 元 字数：443 千字 印次：2-9 开本：16 出版时间：2011-08-08 ISBN：978-7-300-14052-0 包装：平

内容简介 本书系统介绍了公共部门战略管理的基本概念、理论和方法，主要内容包括：公共部门战略管理途径的兴起，公共部门战略管理系统、公共部门战略管理过程、公共部门战略管理分析方法、公共部门战略管理的前景等。本书第一版于2004年出版。 作者介绍 陈振明，厦门大学公共事务学院院长、教授、博士生导师。兼任全国MPA教学指导委员会委员，全国政治学本科教学指导委员会委员，全国行政管理教学研究会副会长，中山大学行政管理研究中心等4个教育部文科重点研究基地的学术委员会委员或兼职教授。研究领域为公共政策 、公共管理等。担任《管理科学》、《政治学研究》、《科学技术与辩证法》、《厦门大学学报》、《东南学术》、《清华大学公共管理评论》和《中国公共行政评论》（英文）等杂志的编委。承担了多项国家、省部级科研项目；出版了《公共管理学（研究生教学用书）》、《公共管理学原理》、《公共政策学》、《政策科学——公共政策分析导论（第二版）》等多部著作。 目 录 第1章 导论:公共部门战略管理途径的兴起 1.1私营部门战略管理发展的回顾 1.2公共部门战略管理的兴起 1.3为什么公共部门需要战略管理 1.4公共部门战略管理学科的理论体系 1.5本书的理论框架 本章小结 关键术语 案例 思考题 阅读书目 第2章 公共部门战略管理的概念基础 2.1战略与战略管理的概念 2.2公共部门组织及其与私人部门组织的区别 2.3公共部门组织的战略管理为什么不一样 本章小结 关键术语 案例 思考题 阅读书目 第3章 公共部门战略管理系统 3.1公共部门战略管理主体 3.2公共部门战略管理客体 3.3公共部门战略管理环境 本章小结 关键术语 案例 思考题 阅读书目 第4章 公共部门战略管理过程 4.1私人部门战略管理过程的两种模式 4.2公共部门战略管理过程模式 4.3对三种战略管理过程模式的评价 本章小结 关键术语 案例 思考题 阅读书目 第5章 公共部门战略规划 5.1战略规划概述 5.2SWOT分析与问题议程 5.3战略选项和战略选择 5.4战略规划的方法和技术 本章小结 关键术语 案例 思考题 阅读书目 第6章 公共部门战略实施 6.1公共部门战略实施概述 6.2公共部门战略实施的过程与手段 6.3影响公共部门战略有效实施的因素及模式 6.4推进我国公共部门战略有效实施的思考——以电子政务建设为例 本章小结 关键术语 案例 思考题 阅读书目 第7章 公共部门战略评价 7.1公共部门战略评价概述 7.2公共部门战略评价的步骤 7.3公共部门战略评价的方法 7.4公共部门战略评价的改进 7.5公共部门战略评价的一个实例——中国反贫困战略的分析 本章小结 关键术语 案例 思考题 阅读书目 第8章 公共部门战略变革 8.1公共部门战略变革概述 8.2判断战略变革的需要 8.3公共部门战略变革的过程 本章小结 关键术语 案例 思考题 阅读书目 第9章 公共管理的战略思维 9.1战略思维概述 9.2理性思维与非理性思维 9.3价值观与战略分析 9.4公共部门管理者战略思维的培养 本章小结 关键术语 案例 思考题 阅读书目 第10章 结论：公共部门战略管理的未来 10.1公共部门战略管理理论研究的演进趋势 10.2公共部门战略管理思维及理念的转向 10.3公共部门战略管理运作模式的发展特征 本章小结 关键术语 案例 思考题 阅读书目

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5.1战略规划概述 5.1.1战略规划的定义和性质 1．战略规划的定义 学者们对战略规划下了各种各样的定义，下面列举几种典型定义。 　　亨利·明茨伯格：战略规划是一个一体化决策系统产生并发出连贯协调的结果的正规化程序（《战略规划的衰落与兴起》，1994）。 　　安娜蓓尔·碧莱尔（Annabel Beerel）：战略规划是为解释组织环境而设计的一个正式过程，其目的在于识别组织的适应性挑战并指导组织作出反应，从而使更长期的竞争优势达到最大化；战略应负责正式而明确地识别新的现实，并且识别新的现实所提出的适应性挑战，战略规划通常帮助组织重新构造它的种种假设以及重新界定其关系链和强调自组织能力。 参见 ［美］ 安娜蓓尔·碧莱尔：《领导与战略规划》，197页，北京，机械工业出版社，2000。 　　布莱森：战略规划是一种确定基本决策和行动的训练有素的努力。这些决策和行动影响与指导组织应该是什么样的，它应该做些什么以及为什么这样做。战略规划由一套用以帮助领导者和管理人员完成其组织任务的概念、过程以及工具组成。 John MBryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organization, San Franisco: JosseyBass Publishers,1996, p4. 　　德鲁克（他的定义独树一帜）：战略规划不是魔术箱，不可能从左边输入一些东西，从右边就会生出战略；战略规划也不是预测，因为企业的目的是改变世界；战略规划不是要消除风险，而是要承担应该承担的风险。下面是德鲁克的进一步说明： 　　首先，战略规划不是魔术箱，也不是技术，它是理性思维并把资源应用于行动所作出的承诺。在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要计算机，但是，最重要的问题，即“我们的企业是什么”和“我们的企业应该是什么”，是不能量化并编制成计算机程序的；建立模型或模拟可能有所帮助，但它们不是战略规划，它们只是用于特殊目的的工具。 　　量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表达：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是量化的，但都不易用计量技术来运算；还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源（包括管理资源），则根本不能量化，它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。 　　战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”（如一本有名的有关规划的教科书所下的定义），它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。 　　其次，战略规划不是预测。战略规划并不是要掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的，如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为。而且，短时期的预测也没有什么价值。之所以需要战略规划，正因为我们不能预测。战略规划不是预测，还有另一个更有力的理由，那就是：预测试图找出事件发展的必经之路或至少是一个概率范围，但是企业的问题是独特的事件，它将改变概率。企业的世界是一个社会的世界，而不是物理的世界。企业之所以能有所贡献，正是在于其促成某项“特定事件”之出现，也就是所谓“创新”——改变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。 这就是说，企业家不考虑所谓的“概率”。因此，所谓“预测”以“概率”为基础，并不适合战略规划的要求：战略规划在于将一个组织引向未来。战略规划的制定者要的是创新和改变我们的工作与生活方式，所谓“预测”对他们没有什么用处。 　　再次，战略规划不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策；决策只存在于目前，企业决策总是将现在的资源投入不确定的未来。战略规划并不是预言将来要发生什么事，也不是提前做好今后五年的决策。战略规划只是一种思考的工具——思考为了取得未来的结果，现在应该做些什么。战略规划的最终结果并不是信息，也不是一本装订精美的战略规划书，而是工作。我们现在就必须知道：该做些什么？应该让谁去做？如果我们想让新产品在三年后上市，我们就应具备服务客户所需的销售能力、售后服务能力，拥有经销商和适当的仓储支援，到那时才能真正地提供产品给客户。 　　最后，战略规划不是消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图，这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高我们对风险的承担能力，因为这是提高企业绩效的唯一途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。 　　综合以上学者的观点，可以从如下几个方面来把握战略规划的概念：第一，战略规划是对当前决策的预测。战略规划涉及的是当前决策的未来性，即一名管理者对将要作出的决策在未来一段时间内可能引起的一连串因果效应的考虑。战略规划的实质就是对未来潜在的机会和威胁进行系统的辨析，并结合自身的优势和劣势为组织更好地制定当前的决策提供依据，从而使组织能在将来抓住机会。 　　第二，战略规划是一个发展的过程。战略规划不仅是一整套构思详细的计划，还应该被看做一个发展的过程，因为组织所处的环境是不断发展变化的，必须对规划进行思考并不断地修订计划。 　　第三，战略规划依据的假设是：环境发展趋势和变化均需预测与了解，环境变化的主动权在组织。 　　第四，战略规划是“决策—执行—衡量”的循环。战略规划是过程而不是事件的线性结果，该过程是反复的、循环的，并且过程的所有部分都是相互关联的。战略规划是从事下列各项工作的持续过程——系统制定目前组织的决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着我们的期望来衡量这些决策的成果。 　　2．战略规划的性质 战略规划乃是组织在分析和解读环境的基础上，产生组织战略的过程。如亨利·明茨伯格所言，战略规划是一个一体化决策系统产生并发出连贯协调的结果的正规化程序。战略规划的目的在于识别环境对组织的挑战，并指导组织对此作出反应，以获取更长期的竞争优势。 一般而言，战略规划所处理的议题和一般政策规划所处理的议题是存在差异的。战略规划的议题具有三个基本属性：（1）稀少性。战略性决策是不寻常的，通常没有先例可循。（2）重大性。战略议题往往涉及全局性的重大问题。（3）指导性和长远性。战略性决策指导其他较低层次的决策以及引导组织未来发展的方针。 　　战略规划的结果是形成组织的战略计划。一般来说，一个好的战略计划包括四个方面的内容：（1）战略范围。规定本组织与社会环境因素之间发生作用的范围，即说明要达到哪一方面的目标。（2）资源部署。要阐明如何部署资源。（3）机会和威胁应该说明本身战略范围的机会和威胁。（4）最佳协调作用。在战略范围内，要使资源部署与竞争优势相协调。 　　依学者亚迪（Eadie）的观点，战略规划在公共管理上的应用大致可以分为三类：（1）涉及全国的应用。这种较高层次的应用通常需要广泛的公民参与，且战略执行亦有赖高度的组织间的合作与协调。（2）以州（省）部门为基础的策略性长期规划。此种应用关注部门的战略目标与计划。（3）以部门为主的战略议题管理。此种应用是在前面战略计划中选择特定议题，而不是做全面性的战略规划。