组队：超级个体时代的协作方式

作者：艾米·埃德蒙森

书号：328966

定价：￥69 元

字数：207 千字

印次：1-1

开本：大32

出版时间：2024-10-01

ISBN：978-7-300-32896-6

包装：平

图书特色

世界变得越来越复杂，我们需要面对随时可能发生的变化，需要在突发情况下快速处理和有效利用复杂信息，需要很好地整合多学科视角来完成任务，需要敏捷地实现跨职能、跨专长甚至跨国界的合作，传统的组织形式越来越难以适应这些要求，“组队”这一新理念应时而生。组队既是一种思维方式，也是一种工作方法，它将人们快速汇聚在一起共同学习，以产生新想法、探求答案和解决问题，从而应对复杂多变且充满不确定性的环境。组队是一系列动态的过程，而非一个边界清晰、权责明确的静态实体，它要求团队在无稳定结构的情况下进行协作。

本书讲述了如何通过组队帮助组织取得持续的成功，告诉读者：组队是如何运作的；实现高效组队所需要的四大核心领导能力以及组队过程中的痛点、难点是什么；组队是如何促成组织学习的；领导者如何通过框架构建来推动有效的协作和学习；心理安全感如何催生成功组队所需的态度、技能和行为，从而让人们不再束手束脚，专注于创新；等等。书中还通过许多实践案例，来说明组队如何在组织中落地，以及组队在组织流程改进、问题解决与创新三个维度上贡献的独特价值。

人们必须学会如何组队，学习和创新活动越来越需要组队的支持。本书对那些试图鼓励和支持组队行为以更好提升绩效的领导者和个体，以及希望促进协作、开展组队培训和实施组织学习的人力资源专业人士，提供了十分有价值的理念、方法和实践策略。

内容简介

本书作者在此领域深耕20余年，通过研究跨行业、跨发展阶段、跨业务属性、跨文化的不同企业、政府机构等各类组织，创造性的提出“teaming”的概念，颠覆了传统意义上对“团队”的理解。Teaming不再是一种稳定的、结构清晰、权责明确的组织实体，而是指向“一系列动态的组队的过程，既是思维方式，又是工作方法”，在这一过程里，团队的领导与成员既要极致执行，又要创新学习，拓展边界；还要在问题解决过程中彼此激发、相互合作，以实现价值的最大化。

全书共分为三大部分，8个章节：第一部分（第1-2章）回答了关于Teaming的基础问题，为什么要组队，什么是组队，高效组队需要什么，组队与组织执行及组织学习间的关系；第二部分（第3-6章）重点关注实现高效组队所需要的四大领导核心能力，以及实现过程中的痛点难点；第三部分（第7-8章）用三个具体的案例研究，来说明组队在组织中的落地运用，具体在组织流程改进、问题解决与组织创新三个维度上所贡献的独特价值。

作者介绍

艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson），哈佛大学组织行为学博士、心理学硕士、设计学学士,哈佛商学院领导力和管理学专业教授。撰写了涉及组织学习和领导力领域的 60 多篇论文，多次在学术和管理类期刊上发表。同时，她还向遍布于世界各地的众多机构，就上述研究课题提供广泛的咨询指导。2000 年，凭借《工作团队的心理安全感与团队学习行为》（Psychological Safety and Learing Behavior in Work Teams）一文，埃德蒙森获得了这一领域“年度论文奖”。2003 年，基于埃德蒙森的出色表现，管理学院组织行为学部为其颁发了“卡明斯奖”（Cummings Award）。此外，她与安妮塔·杜克尔合著的《为什么医院不从失败中吸取教训：抑制系统改变的组织和心理动力学》一文，因在管理实践领域做出了标志性的贡献，荣膺了 2004 年度“埃森哲奖”（Accenture Award）。

目 录

第一部分 组队

第1章 一种新型工作方式

   团队是名词，组队是动词

  “组织执行”：工业时代的眼泪

   知识经济时代，学习已迫在眉睫

   组队需要学习，学习需要组队

  “组织学习”：超越“组织执行”

  “学习型执行”：新型组织运作方式

   理解业务的过程知识光谱

   一种新型领导方式

   领导力小结

   经验及行动

第2章 组队，为了学习、创新与竞争

   组队的过程

   组队成功的四个支柱

   组队的收益

   影响组队的社会与认知障碍

   当冲突在升级，我们可以做什么

   促进组队的领导力行动

   领导力小结

   经验及行动

第二部分 组织学习

第3章 善用框架的力量

   什么是“认知框架”

   变革项目的框架构建

   重构变革中领导者的角色

   重构变革中团队成员的角色

   重构变革项目的意义

   学习型框架vs.执行型框架

   改变框架

   领导力小结

   经验及行动

第4章 让团队感到安全

   信任与尊重

   学习和组队需要心理安全感

   等级制度对心理安全感的影响

   培育心理安全感

   领导力小结

   经验及行动

第5章 更好地失败，更快地成功

   失败不可避免

   微小失败很重要

   为什么从失败中学习如此困难

   不同情境，不同失败

   具体失败，具体分析

   以学习的姿势应对失败

   从失败中学习的策略

   领导力小结

   经验及行动

第6章 组队跨越边界

   组队无界

   有形边界和无形边界

   三种类型的边界

   组队跨越常见边界

   引领跨界沟通

   领导力小结

   经验及行动

第三部分 学习型执行

第7章 将组队与学习融为日常

   学习型执行

   运用过程知识光谱案例：当业务情境发生变化，Telco如何应对

   学习永无止境

   保持学习的脉动

   领导力小结

   经验及行动

第8章 领导者，使组队发生

   席梦思：引领常规业务组队

   明尼苏达州儿童医院：引领复杂业务组队

   艾迪欧：引领创新业务组队

   领导力小结

   未来展望

精彩样章

绝大多数人认识到：21世纪的知识型组织依赖于跨学科合作、扁平式组织架构以及持续创新。原因之一是专业知识的视野日益狭窄，许多学科已经拆分为更多的子学科。然而，遗憾的是，世界上亟待解决的问题并没有相应变窄。恰恰相反，它们变得更加复杂。这意味着许多挑战必须由跨学科的专家共同应对。产品设计、病患护理、战略规划、药物研究、救援行动等活动，都只是需要跨学科团队合作的冰山一角。

为了在变化无常且竞争激烈的全球经济环境中取得成功，组织必须能够学习。几乎所有领域的专业知识都已成为移动靶，不断变化，难以瞄准。为了持续与其保持同频，人们必须成为终身学习者，而真正的成功将属于那些能够掌握新技能并想象出新可能性的人。员工必须在执行工作的过程中吸收新知识，甚至创造新知识。由于上述过程通常发生在一起工作的个体之间，因此，集体学习——发生在小团体内部，由小团体作为主体的学习方式——被看作组织层面学习的首要载体。所以，想要在复杂且充满不确定性的商业环境中获得优势，人们在共同执行的同时还需要共同学习。这一新情况对领导者、专家以及组织内的其他所有人员都产生了深远影响。

然而，对于上述现实的认知并不总会导致新工作方式的产生。许多组织依然坚守自上而下、基于指令和控制的管理方式，这种方式曾在工业时代助推了企业的增长与盈利。其核心原则包括确保控制、消除差异、奖励合乎规则的行为，而这些都阻碍了协作与组织学习。从结果来看，即便是由卓越的管理者领导的伟大公司，在面临极其复杂多变的环境时也可能遭遇失败。大多数商业领导者会认同他们的员工是重要的，也会宣扬听取员工反馈的价值。这些领导者欢迎员工表达观点，也能够看到为了提升生产效率或创造更多的创新产品而开会讨论的价值。然而，尽管出发点是好的，但是他们往往未能重塑工作的实际执行方式。本书将探讨这种认识与实践之间的鸿沟为何持续存在，并提供能够填补这一鸿沟的领导力框架。

协同与学习需要组队

“组队”一词被刻意创造出来，是为了研究集体合作到底是如何展开的。它提供了一种全新的、更灵活的方式让组织完成互相依赖的任务。不同于传统的团队概念，组队是一个动态的过程，而非一个静态的实体。试着想象一张流动的网，上面是相互连接的个体，他们在临时组建的团队中改变现状、解决问题、发起创新。与人相处，倾听不同的观点，协调各方行动，共同决策——这些要素被组队融为一体。为了有效地组队，每一个人都需要有意识地去关注他人的需求、角色和观点，且对其始终保持高度灵敏。于是，我们需要学习如何更好地与他人建立关系，以及如何在融合不同观点的基础上做出决策。因此，组队呼吁我们要两手抓——既要发展情感性（感觉，feeling）技能，又要发展认知性（思考，thinking）技能。在分布式领导的撬动下，组队的目的是拓展专业知识和技能，让组织和它们的客户都能从中获益。

本书讲述了通过组队帮助组织取得成功的基本活动和条件。包括：工作如何完成，领导者如何推动工作进展，以及安全的人际环境如何让人们不再束手束脚从而专注于创新。贯穿全书的模型和指南为读者提供了一套用以理解并应对集体学习的动态性支持框架。本书研究并描述了成功将组队融入组织环境所需的心态，提供了一套有助于发展以团队为单元的学习架构的领导实践，并给出了成功跨越边界（也就是那些最常见的阻碍协作的边界）进行团队合作的具体策略。此外，本书还研究了系统性地改进现有知识的群体过程，并解释了如何有效利用这种新的集体知识来改进组织的日常运营。

在过去的20 年里，我在医院、工厂、高管团队以及美国国家航空航天局（NASA）航天飞机项目中进行了一系列深入研究，研究主题是“组队和组织学习”。此外，我还撰写了十多篇案例研究，探讨了在制造业、金融服务、产品设计、电信、政府和建筑等各领域中的组队和学习主题。把这些研究放在一起，我们可以看到不同的组织文化将如何抑制或促进组队、学习和创新。本书重新定义了知识经济中的成功执行应有的模样，并展示了最优秀的组织是如何在维持高绩效标准的同时快速学习的。

在研究组织学习的过程中，我遇到了一些非凡的领导者，他们找到了使组织变得更具响应力和竞争力的方法。在本书中，你将会见到很多这样的人。我所研究的领导者并非都是首席执行官或大型机构的负责人。这里面有很多人是“中层领导”：他们领导项目，发起改进，帮助其他员工成长，从而为组织带来改变。在这些研究过程中，我也遇到了那些在大型跨国组织中真心想要做出改变却受到阻碍的人，他们同样令人印象深刻。某些案例中，这些领导者只是从错误的角度考虑了他们的角色。他们认为自己需要提供答案，但实际上他们更应该去提出正确的问题。

领导者与学习者

读者们一边思忖着扁平式组织架构和分布式领导，一边可能会开始琢磨：强大的领导力是否将变得无关紧要？事实情况正好相反，且本书从始至终都在强调这一点。在大型组织

中，组队的一系列动作——无论是冒险、直面失败还是跨越边界——往往难以自然发生。这意味着在当今复杂、不断变化的环境中，比以往任何时候都需要领导力。这种领导力有两种形式：一种是大写“L”的领导。大写“L”领导通常由高级管理人员担任，涉及影响整个组织的决策和活动。这种角色对于有效的组队至关重要，通常包括塑造组织文化、确定方向和制定目标。

然而更多时候，我们需要的是小写“l”的领导。这种领导方式是由组织中的各级成员实施，而非仅由顶层管理者实施，尤其是那些在一线执行关键任务、直接影响客户体验的一线管理者。这种领导关乎发展他人的技能和塑造高效的流程。在“l”领导中，那些高度参与到协同活动中的人可以帮助确保组队的有效发生。有时，这些领导者在项目或部门中有正式职责，而有时他们仅仅是看到了发挥领导力的契机并采取了行动。在组队语境中，“领导力”就成为一种既在组织的最高层出现也在一线操作中出现的活动。

本书作为一份资源，既着眼于实用，又基于研究，为各类型、各层级以及未来的领导者提供了定制的内容。实践者需要的是能直接将其应用于他们自身工作环境的策略。为此，本书提供了适用于各类私营或公共组织的观点理念、解决方案和实践策略，以帮助那些希望研究或推动组队以更好提升绩效的领导者——无论是高管、经理人、团队和项目领导者，还是一线管理者，他们都在试图创造一种可以鼓励和支持组队行为的环境。本书的另一个目的是帮助人力资源专业人士促进协作、培训人员进行组队和实施组织学习。

此外，研究商业管理和组织行为的学者和学生会发现本书是课程设计和研究的有用资源。在构思“组队”这一概念时，我整合了相关的学术资料和实证证据（其中的诸多发现以前仅刊登于学术期刊），为的就是让本书可以得到更多人群的关注。过去的这些年我开发了各种教学工具来加深学生对商业问题的理解、激发课堂讨论的活力，这些工具也在书中扮演了重要的角色。比如，学生会发现第8 章的三个案例研究对于弥合理论和实践应用的差距非常有用。