1. 聚焦未来职场中的关键变化，职场人和管理者共同关心的工作话题
自动化重塑各行各业，长寿人生带来多元化职业选择，未来工作≠数字游民，也≠机械化管理。
在新的工作场景中，工作者能够以兼顾家庭的方式安排工作，技术为他们提供更多支持；管理者能够吸引灵活敏捷的人才，通过协作实现降本增效，释放新质生产力。
想要兼顾职场与家庭的宝爸宝妈、困于长途通勤的打工人，将成为未来工作的更多受益者；对于板们和管理者们来说，这本书指导他们如何用更少的成本设计出驾驭变化的组织。
2. 4个简明步骤，重新设计工作框架，帮助个人和组织轻松做到“职场防emo”。
通勤、加班、高耗低产、到点工作、到点退休、机械化管理、缺乏目标感和意义……是普遍的职场痛点。现场办公和远程居家带来的混合模式，更有利于养成富有成效的工作模式。
设计未来工作简化为4个步骤：理解问题根源、想象未来场景、设计未来模式、付诸行动并创造。这个框架受到大型企业经理人的青睐，书中举例分享了他们的成功实践。
3. 《百岁人生》《长寿人生》作者琳达·格拉顿新锐力作
琳达·格拉顿是英国伦敦商学院的组织行为学、管理学教授，人力资源战略领域有全球声量的研究专家。
《泰晤士报》两次评选她为“世界管理思想师”，早在2011年入选“全球前15名商业思想家之一”；
《金融时报》曾评选她为“未来10年有可能产生真正影响力的商业思想家”；
《人力资源》杂志授予她“终身成就奖”，曾评选她为“全球前25位有影响力的英国思想家”。
她在畅销书代表作《百岁人生》《长寿人生》中提出的开创性理念，已被翻译成15种语言影响世界；
她在伦敦商学院开设的“未来工作”课程改变了全球90多家企业的管理实践，这些大型组织将她的理念作为重要的管理工具。

4. 《金融时报》2022年商业图书奖，商业管理专家、商学院教授、企业经理人荐阅读
人力资源管理专家戴维·尤里奇、商业战略专家加里·哈梅尔、伦敦政治经济学院女校长米努什·沙菲克，哈佛商学院、伦敦商学院、哥伦比亚商学院教授，推特前副总裁、万事达副董事长、爱立信副总裁等，不同视角，高赞荐。

在多阶段职业生涯里充满热情地工作，在工作之余过有趣的生活，这是长寿时代越来越多人看到的变革。
疫情之前，旧的工作惯性积累了很多问题，比如漫长的通勤、繁重的会议、无法陪伴家人……疫情之后，大的社会环境发生改变，数字技术赋能灵活办公，工作和生活面临多元化的选择。如何快速适应趋势，在灵活工作的同时获得满意的结果，有待我们重新去定义。
这是畅销书《百岁人生：长寿时代的生活和工作》《长寿人生：如何在长寿时代美好地生活》的作者在疫情后的全新观察。琳达·格拉顿发起“未来工作联盟”，将全球90多家企业凝聚在一起，讨论如何设计未来的工作。在这本书中，她用四个步骤搭建简明框架，指导管理者用更少的成本设计更优的组织，进而赋能高价值员工。她的目标不仅是帮助工作者灵活高效地平衡工作与生活，更能帮助企业降本增效，实现精益管理，拿到满意结果。
重新设计工作的四个步骤包括：理解重要的问题，重新想象工作场景，设计工作模式并测试，付诸行动并创造。书中系统化分析疫情期间混合办公的利与弊，既看到数字技能的潜力，也指出职场人真实联结的重要性。这有助于打破让工作越来越机械化的管理模式，从底层逻辑回答未来工作灵活性的内涵。

目录
前言
一章 如何重新设计工作
第二章 理解重要之处
第三章 重新构想未来
第四章 设计并测试
第五章 行动与创造
未来之路
致谢
注释

琳达·格拉顿，著，（英）琳达·格拉顿（ Linda Graton）
琳达·格拉顿是英国伦敦商学院的组织行为学、管理学教授，她是人力资源战略领域有全球声量的研究专家。在20多年的企业战略咨询生涯中，她持续观察商业的前沿趋势变化。
琳达是畅销书《百岁人生：长寿时代的生活和工作》《长寿人生：如何在长寿时代美好地生活》的合著者，她在书中总结了长寿时代工作与生活的变革，提出“多阶段人生”等概念。她和她的团队HSM咨询公司应用这些开创性理念，帮助全球企业在混合办公领域进行管理实践。
琳达多次被评为有影响力的商业思想家。她在伦敦商学院开设的“未来工作课”，被沃达丰、爱立信、策士咨询、塔塔咨询、富士通等企业的卓越经理人用作实用工具。此外，她还曾担任世界经济论坛领导力委员会主席、世界经济论坛未来理事会主席等。

琳达·格拉顿又成功了！凭借非凡的洞察、引人入胜的故事和富有价值的工具，她描绘了工作的未来。她的4步流程和16个行动清单，将成为个人和组织连接当下和未来的蓝图。
——密歇根大学罗斯商学院伦西斯·利克特商业教授、RBL咨询公司合伙人 戴维·尤里奇（Dave Ulrich）

这本引人入胜的书发人深省、研究深入、价值非凡，它将帮助管理者建立、领导和引导组织度过这一段不同寻常的变革时期。
——策士咨询公司创始人 加里·哈梅尔（Gary Hamel）

每个人都在谈论工作的未来。这本书提供了实用见解，以帮助我们应对诸多挑战，包括自动化带来的技术挑战以及居家办公带来的普遍挑战等。对未来工作感兴趣的人，应该读一读这本书。
——《新社会契约》作者、伦敦政治经济学院校长 米努什·沙菲克（Minouche Shafik）

这是一本充满真知灼见，同时又非常实用的指南，指导你重新思考如何完成工作。也许我们可以确定的是，未来的工作场所不是一个固定的地点，它会受到许多主张和因素的影响。在未来几年，工作将继续成为人们关注的焦点。在琳达·格拉顿的帮助下，探索未来工作之旅会更加系统，也会更有价值。
——哈佛商学院教授、《无畏的组织》作者 艾米·C. 埃德蒙森（Amy C. Edmondson）

这是一本充满智慧、富有思想的书，它将引导企业做出对员工未来幸福和健康至关重要的选择，从而深刻影响组织绩效。琳达·格拉顿的新锐之作为我们提供了一种实用的方法来分析特定情形下的有效选择。
——哥伦比亚商学院教授、畅销书作者 丽塔·麦格拉思（Rita McGrath）

琳达·格拉顿越来越出类拔萃，她是帮助我们解读商业变化趋势的首席创想家。这本书总结了我们所面对的世界的变化，也帮助我们进一步去理解变化。
——推特前副总裁、畅销书作者 布鲁斯·戴斯利（Bruce Daisley）

对于面临如何重新想象未来以及如何重新设计工作的人来说，这是一本非常有见地且及时的指南。这本书格外关注人的才能和潜力，书中全面细致的分析适用于任何运营规模或行业的组织。
——汇丰银行非执行董事、伦敦商学院理事会成员 玛丽·马什女爵（Dame Mary Marsh）

前言
毫无疑问，我们的工作领域正在经历一场堪称百年一遇的重大转变。转变发生之时，很多情形已经与往日不同：自动化正在重塑各行各业，并令我们的工作为之改变；我们开始接受自己会比父辈更加长寿，并且可能工作到70 多岁的现实；许多人正在亲身经历传统家庭和社区结构日益多元化的进程。1 无论是我们的需求，还是我们对工作和公司的期望，也都已经发生巨变。
然而，面对这些不断变化的需求，许多公司的反应还不够迅速。早在疫情暴发之前，我们就已经意识到自己养成了许多不良的工作习惯：安排过多会议，忍受长途通勤，没有足够的时间陪伴家人，还因为“始终在线”而备感压力。长久以来，我们一直希望能解决此类抱怨，但却始终未能如愿。我们的心灵饱受煎熬，碳足迹与日俱增，这些都在告诫我们，现在的工作方式是错误的，但这些工作习惯根深蒂固、难以改变。直到新冠病毒感染疫情改变了这一切。
我们在这场疫情中的共同经历创造了一个千载难逢的机会，那就是重新思考我们希望从自己的工作和职业生涯中获得什么。
我们有机会质疑许多基本的假设，养成新的习惯，并塑造关于如何完成工作的全新叙事。这一经历也让企业的领导团队面临一个挑战：如何应对这些变化。它们是会继续坚守自己的工作方式，还是将此作为一个大胆变革的契机，重新设计工作，使工作更有目标、更高效、更敏捷、更灵活？
这是重新设计工作的佳机会。我致力于为你和你的同事提供支持——对那些正在重新塑造工作的技术、人口和社会趋势加以了解和考量，并从疫情中吸取经验教训。无论你领导的是5 个人的小团队，还是20 人的公司，又或者是一家拥有数千名雇员的跨国企业，本书都会帮助你选择合适的工作方式，并为团队和企业指明发展前路。
《未来工作》凝聚了我的心血，包含了我对工作这一主题所取得的研究和教学成果，以及我从行业军者那里获得的洞见。“未来工作联盟”（The Future of Work Consortium）是我在2010 年发起的一项研究倡议，疫情加速了这一倡议的发展，并为其注入新的动力。90 多家公司的高管齐聚在这项倡议之下，就工作这一主题进行了辩论和交流。这些想法已经通过我创立的研究和咨询业务公司HSM Advisory 转化为实践，HSM 咨询公司与许多机构在重新设计工作的过程中建立了合作关系。作为伦敦商学院的教授，我在2015 年开设了MBA 选修课“工作的未来”，这让我有机会倾听数千名学员的观点，并不断完善我的理论。从2020 年3 月起，我坚持每天写日记（已多达20 本），用来记录我在疫情防控期间的所见所闻。可以说，我非常清楚现在正是采取行动的佳时机。
本书旨在呼吁人们采取行动，鼓励人们尝试新的想法、倾听新的观点，重要的是，迈出从夸夸其谈到具体实践的关键一步。为了帮助大家成功实现这一飞跃，本书便是我为大家提供的重新设计工作的指南。
这是一个机会，我们可以借此大势，彻底改变我们的工作方式。随着我们对线上工作越发充满信心，获得的自由感会越发强烈，新的习惯逐渐养成，以往的工作模式则会被淡忘。我们在经历改变，未来的工作也是如此。

01 从“冻结”、“解冻”到“再冻结”
疫情的影响非同寻常，再怎么强调都不为过。为了描述疫情引发的一系列巨大变化，我们且将目光转向心理学家库尔特·勒温，他曾以“冻结—解冻”模型来呈现制度变革的过程。2 他描述了在通常情况下组织是如何“冻结”或处于“冻结”状态的，其文化、结构（比如向谁汇报）、实践（比如得到怎样的报酬）和流程（比如招聘）都是固定的。但当面临外部威胁时，这种停滞状态就会开始改变。外部威胁表现为多种形式，比如市场上出现了新的竞争对手、客户对产品或服务不满意、一批有才能的员工离职等。在这种情况下，公司就会从“冻结”状态转变为“解冻”状态。企业结构变得不稳定，高管们开始质疑长期以来坚持的假设，并开始尝试新的管理方式。解冻的结果是相应的制度开始改变。但是，随着时间的推移和威胁的减弱，公司开始“再冻结”，创新和变革又会被停滞和稳定所取代。
疫情之前，一些公司在面对自动化以及人口和社会的变化时，就已经开始“解冻”了。它们已然意识到，自动化趋势要求员工能够迅速提升技能甚至重新学习技能，以适应完全不同的职能角色，这将使学习变得更加重要。它们深知如此漫长的职业生涯所蕴藏的诸多可能性，传统的三阶段人生，即教育、工作和退休已不再合适，相反，多阶段的职业生涯更适合当前的情况。这意味着员工会更加重视以下机会：换工作、兼职创业、接受继续教育或周游世界。随着家庭结构的变化，他们认识到这种多样性，开始参与重新设计工作，从而使公司成为对每个人来说都富有吸引力的工作场所。
随着企业高管对自动化以及人口和社会的变化趋势日渐了解，他们意识到从根本上说，具有灵活性的工作不仅更受欢迎，而且如果能被着意设计，也会更加富有成效。因此，他们开始通过“解冻”工作结构来创造这种灵活性。
如图1 所示，一些公司在实际操作中会尝试改变工作场所的灵活性，可以让员工在家、在线上或者在共享空间办公。早在20 世纪80 年代，英国电信公司便已开始让呼叫中心的员工居家
办公。
其他一些公司则尝试调整工作时间，缩短工作时长，鼓励员工兼职，允许员工早上休息一小时但下午多工作一小时，或者与同事协作等。我们可以从这些先行者身上学到很多经验，在本书中我将分享其中一些公司的见解。
然而，对于许多公司来说，它们对于工作场所和时间灵活性的调整只是浅尝辄止，领导者和高管们拒绝更大规模的变革，他们一直处于“冻结”状态。
2020 年，疫情使工作灵活性问题开始在全球“解冻”。随着各国进入封控状态，数以亿计的工作者转向远程办公。还有数百万人要挤出时间来照顾儿童、生病的亲人或社区中的邻居。公司须迅速实施变革来保证员工的安全和业务的持续运转。放眼世界，当时各个国家的企业几乎都在进行关于工作场所和时间的试验，这堪称一次规模和速度空前的“解冻”。
虽然一些高管团队先前已经尝试过在工作场所和时间上保持灵活性，但是疫情使它们都面临着全新的现实：它们是否可以拓宽工作场所覆盖的范围，以囊括任何地点（疫情防控期间大家通常待在家里）？它们能否改变以往朝九晚五的时间观念，换成更灵活的日程安排？更重要的是，在一个面对面沟通机会越来越少的世界里，科技在促进虚拟沟通方面能发挥怎样的作用？
通常情况下，每家公司在经历“解冻”时，都会在适当的时机，以一种体现公司所处独特环境的方式来进行“解冻”。但在疫情防控期间，世界各地的公司同时经历了导致“解冻”的情况，这是一种集体经历（collective experience）。那些原先鲜少谈论工作场所和时间的领导者，开始对办公室的作用或员工的心理健康做出评测，而评论者、商业心理学家、技术专家和记者都在争相发表自己的观点。集体的解冻转变为集体的想象（collective imagination）。社交媒体上充斥着人们对居家办公的想象，以及对办公场所的重新构想。在正常情况下，领导者们以“市政厅集会”* 的方式与员工进行沟通，而如今他们却与这种沟通模式脱节，只能在家中利用远程办公平台和虚拟会议与员工沟通。
这种集体经历也转变为一次集体旅程，因为高管们会向他们的员工、团队和其他同事求助，来研判不断变化的现实和他们由此面临的选择。疫情防控期间，我一直与一位高管保持联系，她当时是汇丰银行（HSBC）的首席营销官，该银行在全球60 多个市场开展了业务。2021 年6 月，她曾向我解释道：
我们当然还处于“解冻”阶段。集团内有一部分企业已经决定了重新设计工作的大方向，而其他企业仍在考虑之中。我把这种状态称为“泥泞路”——我们还在考虑各种选项，我们的看法也远未固化。我们宁愿陷足于泥泞之中，也不愿失去想象力——这是一个真正提高标准和提升能力的机会。