教你如何“以其人之道还治其人之身”击败颠覆者

书名：全数字化赋能

定价：58.00元

作者：迈克尔韦德

出版社：中信出版集团

出版日期：2019-02

页码：276

装帧：精装

开本：32开

ISBN：9787508698328

1. 国际奖项为内容品质背书。本书在多个国家出版，荣获多个奖项，如“IT和商业的10大数字转化图书”、“2017年公理佳商业图书奖获得者”。

2. 面对生存危机的实践解答。独角兽时代，竞争面临新升级，企业需要走出区。在一些企业凭借数字化转型快速地攻城略地，而一些企业却在数字化漩涡中被颠覆。面对颠覆者，我们不得不寻找解决路径，那就是使用正确的战略，重新为企业赋能。

3. 出口方的国际口碑。瑞士洛桑管理发展学院（IMD）作为欧洲商学院，与思科联手探索全数字化转型的企业发展战略，并通过全国公司的实践案例寻找问题的解决路径，其解决方案具有充分的实践指导性。

4. 思科传奇CEO钱伯斯作序、西麦斯集团、戴姆勒、施华洛世奇等多家企业高管，以及畅销书作者给予高度推崇。

《全数字化赋能》给出了企业告别区，在日益激烈的竞争中被不颠覆的竞争战略。具体而言，著作论述了颠覆者如何转型业务进而引发市场变革，并提供了组织迫切需要的研究、规范化见解和“下一步行动”。成熟的组织和机构可以利用这些信息转守为攻，一跃成为颠覆者。这也正是每一位执行官和政府的头等要务。要处理好“全数字化旋涡”效应，组织和政府将敏捷性提升到新的高度，做到不仅改变自己的做事方式，而且对适应性调整习以为常。这本书就如何做到这一点提出了切实可行的路线图，告诉你如何成为颠覆者，而不是被别人颠覆。

序 / VII 前 言 / XI

第 1 章 全数字化旋涡中的颠覆 / 3

颠覆效应 / 5

全数字化旋涡 / 8

涟漪效应：自动驾驶汽车 / 11

束手束脚的现有企业 / 13

不是价值链，“价值”才是王道 / 17

启 示 / 20

第 2 章 全数字化价值与商业模式 / 23

客户价值的三种形式 / 23

成本价值 / 25

体验价值 / 30

平台价值 / 37

组合式颠覆 / 46

三重威胁 / 50

第 3 章 “价值吸血鬼”与价值空地 / 53

“价值吸血鬼” / 53

Napster：“价值吸血鬼”鼻祖 / 55

新生力量：ClassPass、Jet.com 和 Freightos / 59

新的超常现象 / 65

价值空地 / 68

苹果：价值空地的“伯乐” / 71

空地狩猎者：Dollar Shave Club、微信和通用

电气 / 75

第 4 章 应对战略的选择 / 81

竞争战略 / 81

收割：从受颠覆的业务中大限度地获取价值 / 82

撤退：战略性撤退 / 85

颠覆：利用全数字化方法创造新的客户价值 / 88

占领：延长占有价值空地的时间 / 90

占领战略案例研究：3 家现有企业的故事 / 93

客户价值的形式与应对战略 / 100

“吸血鬼”会扼杀自己的财路 / 101

颠覆者与颠覆的受害者 / 107

第 5 章 全数字化业务敏捷性 / 111

敏捷性是新的规划 / 111

新方法 / 113

超强感知能力 / 116

明智决策能力 / 120

快速执行能力 / 123

汇总归纳 / 127

盟友和对手 / 131

第 6 章 超强感知能力 / 133

步 / 133

行为感知 / 135

情景感知 / 154

评估超强感知能力 / 161

第 7 章 明智决策能力 / 163

数百万更明智的决策 / 163

包容性决策 / 167

增强型决策 / 173

明智决策能力的评估 / 183

第 8 章 快速执行能力 / 185

重塑工作方式 / 185

双管齐下 / 186

动态的资源 / 187

动态的流程 / 201

评估快速执行能力 / 213

结 论 / 217

本书的关键主题 / 217

转型就绪企业 / 219

概念的运用 / 222

未来之路 / 224

利弊与风险 / 227

选择你自己的未来 / 232

后 记 / 235

致 谢 / 241

附录 A 全数字化旋涡方法 / 245

附录 B 全数字化颠覆诊断 / 251

附录 C 全数字化业务敏捷性诊断 / 253

参考文献 / 255

作者简介 / 273

［英］迈克尔·韦德  加拿大西安大略大学理查德毅伟商学院博士。思科全数字化业务转型主席， IMD创新与战略学，全球全数字化业务转型主任。为瑞士信贷、苏黎世金融、卡地亚等公司设计了几门定制课程，并曾为 IBM、雀巢、谷歌等公司提供咨询、高管教育和专家评估等服务。

［美］杰夫·劳克斯  多伦多大学博士，全球全数字化业务转型主任。

［英］詹姆斯·麦考利   思科全数字化办公室主任、全球全数字化业务转型访问学者。

［美］安迪·诺罗尼亚  思科全数字化办公室主任，全球全数字化业务转型访问学者。凭借在技术行业 20 年的从业背景，拥有帮助企业在技术不断演进的商业领域保持竞争力的丰富经验。

企业要想在数字时代保持竞争力，就要做到每18~24个月对运营模式进行一次革新。对大型企业而言，以这种速度进行变革似乎有些不切实际，但企业的生死存亡恰恰取决于此。《全数字化赋能》为这些企业提供了提高其敏捷性所需的实用战略和框架，让它们得以不断改进运营模式，在业务中重新焕发创业精神。

——凯文·班迪  思科数字官

全数字化颠覆是当下真实的、正在发生的事，而且正在从根本上改变未来数十年的竞争方式。从来没有哪个时代拥有如此美好的前景，也没有哪个时代存在着如此巨大的风险。企业如果不寻求转型之道，很快就会陷入穷途末路的境地。全球全数字化业务转型走在这一大趋势的前沿，如果企业想要先发制人潮流，那么这本《全数字化赋能》不应错过。

——道格·康纳  SAP（思爱普）公司 全数字化转型全球副总裁

无论什么样的企业，只要渴望掌握必要的基本能力来灵活应对未来的全数字化趋势，就能从《全数字化赋能》中找到而实用 的战略。

——路易斯·埃尔南德斯·埃沙维斯  墨西哥西麦斯集团执行副总裁

全数字化并非只是一次技术浪潮，它还将影响人们的生活方式，因此，我们每个人都要做好迎接全数字化的准备。从“价值吸血鬼” 到“价值空地”，一个个崭新的业务战略出现在我们面前，需要我们去掌握。《全数字化赋能》为这个新的领域揭开了神秘面纱，也为尚未做好全数字化转型准备的企业提供了详尽的指导。

——比尔·费希尔 《点子高手》的合著者及 DeepDiveTM 创新方法的共同

在各种新型全数字化技术的推动下，当今的商业环境瞬息万变，这导致我们公司在捕捉市场内在机遇和威胁方面遇到不少问题。《全数字化赋能》从文化、技术和战略等诸多角度阐述了企业应如何应对现有的挑战，帮助我们解决了几乎所有问题。通过极有价值的 例研究和“自我反思”问题，我们能够从成功实现全数字化转型的企业身上汲取相关经验，并且迫不及待地投入变革中。

——乔纳森·格罗弗 辉凌制药有限公司 全球信息技术副总裁

这本书为所有不知在数字时代何去何从的企业提供了指路明灯。 我们都在研究新的市场竞争者，并尝试尽可能地向他们学习更多东西，但是在传统企业中引入这种“精益创业”的方法根本行不通。这本书并未直接告诉我们应该采取什么样的战略，而是提供了一个可靠的框架，让我们自行构思适合自己的全数字化转型之路。

——阿格涅兹卡·许恩 戴姆勒金融服务 集团全数字化转型全球主管

如果你是管理层的一员，并且希望透彻地了解全数字化技术对您的企业有何影响，不妨读一读这本书。它不仅能帮你找到问题的答案，还能帮你在脑海中勾画一幅明确的未来蓝图。

——盖伊·劳伦斯 罗杰斯通信公司总裁兼执行官

如今，围绕全数字化和全数字化转型的宣传甚嚣尘上，众说纷纭。 《全数字化赋能》拨开重重迷雾，为企业排除威胁、把握全数字化机遇指明了方向。这本书是每个面临全数字化颠覆挑战的高管应读的佳作。

——史蒂夫·李 新加坡樟宜机场信息官

这是一部充满启发性的佳作，可以让我们对全数字化转型和全数字化颠覆有一个整体认识。

——黑尔佳·梅尔 施华洛世奇全数字化业务总监

我们的客户和合作伙伴常说，现在的企业需要行动步伐。这本书的价值在于，它阐述了企业如何将技术作为战略的核心，以更快的步伐向正确的方向前进。《全数字化赋能》可以帮助高管预测市 场风向，据此做出明智的决策，并坚定不移地快速付诸行动。

——蒂里·莫皮莱 思科战略合作副总裁

《全数字化赋能》以切合实际的真知灼见、引人入胜的内容和令人信服的逻辑，精辟地阐述了现有企业如何在当前数字经济不断蚕食传统经济的大形势下保持地位。各行各业的管理人员都应 该熟读这本书。

——莫里·派佩 《变革管理》的作者及克兰菲尔德管理学院院长

随便说一个行业，它都很可能正在被那些已经部署全数字化技术的竞争者颠覆。《全数字化赋能》一书在研究的基础上对这一现象进行了思考，以睿智的见解为企业在新环境下获得必要的灵提供了指导。

——丹尼尔·H. 平克 《驱动力》和《全新销售》的作者

作为一家在欧洲各地设有门店的鞋业零售商，我们每天都能通过客户和潜在客户的行为变化深切体会到全数字化大潮带来的颠覆性冲击。我们的问题已不再是应不应该下大力气将全数字化业务整合到核心业务中，而是怎样才能做到这一点。这本书对我们整合价值链的各个方面都有至关重要的意义。通过阅读《全数字化赋能》，我们不仅了解决这一问题的灵感和方法，重要的是，我们能够确保管理层加大投入，将全数字化转型放在优先级。 ——佩尔·赖默  KRM 公司（ECCO 鞋业）执行官

在《全数字化赋能》一书中，来自思科和IMD的编写团队精辟地 剖析了全数字化颠覆对现有企业的威胁。难能可贵的是，他们为应对势不可当的技术创新提供了深刻而且可行的建议。每一位关心公司存亡的高管都不应错过这本书。

——迈克尔·沃特金斯  《创始人：新 管理者如何度过个90天》的作者

全数字化颠覆与传统竞争效应之间的区别可以归纳为两点：变革速度及存在的风险。全数字化颠覆者能够快速创新，它们利用创新抢占市场份额及扩大业务规模的速度也远远超过主要采用实体商业模式的竞争对手。它们似乎能在一夜之间建立起庞大的用户群，而且它们行动敏捷，能够同时在多个市场发起对现有企业充满威胁的业务。因此，全数字化颠覆者危险性。

电信行业曾经发生过一起引人瞩目的全数字化颠覆事件。2009年，WhatsApp（瓦次普）开始提供可以替代有偿短信服务的免费文本消息服务，并向价值1 000亿美元的全球文本消息传送市场发起攻势。不久，该公司又开始向用户提供免费移动语音呼叫服务。WhatsApp 平台凭借8亿用户的强大优势吸引了脸书的注意。2014年，脸书以220亿美元的价格收购了WhatsApp。脸书将WhatsApp及其下属品牌纳入麾下的目的并不单纯地在于颠覆电信行业。随着基于Facebook Messenger（脸书推出的桌面窗口聊天客户端）的点对点（P2P）支付服务正式上线，脸书准备将这项服务扩展到WhatsApp庞大的用户群。不仅如此，为了向谷歌在手机广告市场的统治地位发起挑战，脸书正在试验一种新的商业模式：向企业提供直接联系脸书用户的付费服务。这一系列颠覆仅仅来自一个创新平台，其功能十分简单，就是让消费者通过智能手机互相发送“免费”消息。

从某种意义上来说，这种风险投资的成败并不重要。有些收购战略会带来成效，有些则收效甚微，这是不可避免的。但是毫无疑问，无论是对脸书的潜在收入而言，还是对大量面临颠覆的公司而言，这都是一个风险极高的赌注。据预测，从2012年到2018年，WhatsApp 和其他OTT业务（一种架构在网络运营商提供的网络之上的服务业务）仅在移动语音呼叫业务这一方面，就让全球电信公司损失了3860亿美元。有多少电信运营商能承受这种程度的核心业务损失？

全数字化颠覆不仅是高科技领域企业所面临的问题。正如我们在本书中阐述的那样，当前很多行业都能感受到全数字化颠覆的影响，连人们普遍认为的比较传统的市场也不例外。例如，高端时尚行业在开展全数字化变革方面一直行动缓慢，但是现在却受到博柏利等精通全数字化技术的现有企业以及NetAPorter（全球化奢侈品网上专卖店）和Gilt（一家闪购网站，已被萨克斯第五大道精品百货店收购）等新进企业的颠覆。此外，许多企业间（B2B）市场也开始受到颠覆，包括农商行业、商业银行、能源业、保险业、制造业、制药业、专业服务行业、房地产业、供应链和物流等。

面对令人生畏的颠覆，企业在决定具体的应对策略之前，先了解颠覆所代表的竞争变革的性质，即具颠覆性的技术和商业模式。为了更好地了解全数字化颠覆在全球范围的市场影响力，DBT 对13个国家和地区的包括12个行业在内的941名企业进行了调查。这些的回答表明，全数字化颠覆已导致许多行业陷入波澜，而且变革速度有之势。具体内容在本书中会有所引述。

颠覆效应

过去3年里，拥有上百万用户（和价值超过10亿美元）的全数字化颠覆者数量增长惊人。例如：风险投资界用“独角兽”这一术语来指代估值在10亿美元以上的初创企业。究其原因，是因为独角兽在历史上非常罕见。随着风险投资者开始寻觅有潜力成为下一个阿里巴巴（中国的电子商务门户，曾在2014年制造了有史以来融资规模大的首次公开募股，募集到250亿美元资本） 的颠覆性公司，独角兽已成为人们争相关注的焦点。调研公司 CB Insights 的报告显示，截至2016年年中，独角兽公司的数量已超过150家，其中有14家的估值超过100亿美元。在这些独角兽公司中，仅优步和中国智能手机制造商小米两家的价值，就接近1 000亿美元。

就现有企业受到颠覆的可能性以及对适应性调整的准备程度而言，我们的调查结果得出了一些令人不安的结论。如图 1 所示， 接受调查的高管认为，未来5年内，在市场份额排名前十的现有企业中 ， 平均有4家会因全数字化颠覆而遭到淘汰。被取代的现有企业比例视行业而异，从电信行业的高至43%，到石油和天然气行业的低至25%，不尽相同。这意味着不仅大公司会面临遭到淘汰的威胁，连整个行业的生存都将受到威胁。我们所研究的行 业的高管认为，全数字化颠覆大大增加了企业被彻底淘汰出局的风险（参见图 2）。

尽管可能存在可怕的后果，但在接受调查的公司中，仍有45%的受访者认为全数字化颠覆不值得引起董事会层面的关注。这种安之若素的心态甚至存在于酒店和旅游业、电信行业等已受颠覆影响十余年的行业中。 与高层的这种不以为然同样值得担心的是，企业应对全数字化颠覆的战略极不完善。约43%的企业或者不承认全数字化颠覆的风险，或者尚未对此做出充分的应对（参见图 3）。近1/3 的企业对此持观望态度，意图效仿成功的竞争对手。然而，全数字化颠覆速度快、风险高的特性决定了这32% 的“快速跟风”的企业 不可能成功。只有25%的受访者表示他们对全数字化颠覆采取积极主动的态度，愿意通过自我颠覆来获得竞争优势。