商品详情
书名: 理念·制度·人+不拘一格（套装2册）
定价: 137.0
ISBN: 9787521718614T
作者: 里德·哈斯廷斯,田涛,艾琳·迈耶
出版社: 中信出版社
装帧: 平装
开本: 32
《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》
1、网飞官方图书，创始人兼CEO里德哈斯廷斯重磅作品，完整还原网飞强势增长背后的管理原则。
2、全世界创意者联合起来。一家市值超2000亿美元，全球付费订阅用户超1.9亿，业务版图遍布近200个国家的商业巨头如何培养最有创造力的员工。
3、现象级畅销书，《金融时报》2020年度推荐图书，《纽约时报》畅销书，火爆美、英、韩多国，引发全球讨论热潮。
4、揭秘打造《纸牌屋》、《黑镜》、《后翼弃兵》、《超感猎杀》、《女子监狱》、《爱死亡机器人》、《怪奇物语》等爆款神剧背后的超级创意人才。
5、陆奇、曾鸣作序推荐；
李想、李楠、吴世春、孙陶然、杨国安、曹仰峰、吴建国、冉涛、刘戈倾情解读；
樊登、俞敏洪、符绩勋、吴军、程浩、吴志祥、陈揪帆联袂推荐。
6、企业管理者、互联网职场人、创意类岗位从业者争相阅读！
《理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑》
1. 畅销近百万图书《下一个倒下的会不会是华为》作者、华为公司顾问田涛，积淀8年再推华为研究重要作品。20多年超近距离观察与开放交流，访谈华为几百位高管、基层主管和一线员工，系统解析华为快速崛起的底层逻辑，贴近了解真实的华为和任正非。
2.华为成立30多年，从一家卑微的民营企业起步，发展到世界领先的企业，支撑其快速崛起的，其实是一套闭环体系：“理念—制度—人”闭环体系。借助这个闭环体系，华为将自己的使命、愿景和价值观，传播、渗透到了组织体的每个细胞，同时通过相对完善的制度设计，打造了一支个体具有强烈奋斗精神、群体具有强大战斗力和凝聚力的商业军团。
3.学习华为和任正非应该学什么？任正非管理华为几十年，费心费力、亲力亲为、至为重视的，就是华为的理念体系、制度体系、人才体系建设。而这些都可以在《理念•制度•人》一书中找到答案。通过解剖华为的文化、制度、组织变革、个体成长与团队精神，对探索企业组织的一般发展规律、组织创新规律会有一 定的启发意义。
《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》
网飞创始人兼CEO首部作品。
首次全面披露网飞创新文化和运营原则。
2018年5月份，美国流媒体视频巨头Netflix网飞的市值首次超过迪士尼，成为全球最具价值的纯媒体公司。作为一家近几年才发力自制剧的流媒体公司，网飞凭什么会一路进击，市值超过92岁的影视巨头迪士尼？
网飞创始人、CEO里德•哈斯廷斯首次公开网飞内部创新文化的秘诀，深入探究网飞之所以能成为全球最成功的公司之一的核心特质，总结了10条企业文化和运营原则，包括：
努力工作不重要
不要试图取悦老板
直接坦诚
领导，而不是控制
批准没必要
支付市场最高工资
不要用聪明的浑蛋
没有着装要求，没有人会光着身子上班
很多原则看起来似乎是反常识的，里德•哈斯廷斯通过公司实践中的经验教训，阐释了其中的精髓，对所有创新公司都非常具有借鉴和指导意义。
《理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑》
《下一个倒下的会不会是华为》作者田涛重磅新作
全书围绕企业文化的主题，以华为的管理实践为案例，深入解读了组织的理念、制度和人三位一体系统的形成、进化与变异的过程与逻辑。作者认为，所有组织都在致力于构建一个理念、制度、人的闭环体系，华为成立30多年来，之所以能取得巨大的进步，就是因为做到了这三个方面的相对最优。通过解剖华为的文化、制度、组织变革、个体成长与团队精神，对探索企业组织的一般发展规律和组织创新规律会有一定的启发意义。
《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》
推荐序一 | 企业如何最*大化地驱动创新 陆奇 VII
推荐序二 | 打造面向未来的新型组织文化 曾鸣 XIII
自序一 | 没有规则的规则 里德·哈斯廷斯 XVII
自序二 | 把员工当成真正的成年人 埃琳·迈耶 XXV
第一部分
迈向自由与责任的企业文化
首先，提高人才密度……优秀同事造就优质工作环境
危机带来的教训 005
优秀员工彼此激励共同成长 008
工作表现具有感染力 010
第一个关键点 012
其次，提高企业坦诚度……以积极的态度说出你真实的想法
高绩效 + 无私的坦诚 = 极高绩效 021
我们不喜欢但需要坦诚 024
反馈环：培养坦诚的文化 026
鼓励员工对领导提出反馈 027
学会正确地给予和接受反馈 034
4A 反馈准则 036
当场反馈，实时反馈 038
厘清什么是无私的坦诚，什么是不羁的天才 040
第二个关键点 043
现在，尝试取消管控……上：取消限期休假制度
休长假，领导要带头 051
建立和加强情景管理 057
无期限休假制度让自由更具价值 059
给予自由，再落实责任 062
继续尝试取消管控……
下：取消差旅和经费审批
事前情景设定，事后核实报销 071
从虚假报销中吸取教训 074
最佳回报：自由、高效与节俭 076
第三个关键点 083
第二部分
打造自由与责任的企业文化
进一步提高人才密度……支付行业最高薪资
为精英人才提供应得的薪酬 093
不仅要付工资，还要懂得如何支付 096
奖金不利于灵活性 098
开出比其他公司更高的工资 102
支付行业最高薪资 103
始终保持市场最高工资 105
向猎头了解自己的市场价值 113
第四个关键点 119
进一步提高坦诚度…… 5 开卷管理
隐秘信息 126
把握分享信息的时间 129
第五个关键点 151
取消更多的管控……无须决策审批
取消管控，你准备好了吗？ 161
对自己认定的想法要敢于下注 163
下注前后需要做些什么 167
第六个关键点 193
第三部分
巩固自由与责任的企业文化
实现最高人才密度…… 7 员工留任测试
家庭讲究“团聚”而不是“绩效” 201
从家庭式工作到高绩效团队 203
员工留任测试 206
里德访谈记录 208
实施结果统计 220
第七个关键点 221
实现最高坦诚度……反馈循环
去看看“牙医” 226
一种崭新的 360 度书面反馈 228
360 度面对面 234
第八个关键点 242
取消多数管控！……情景管理而非控制管理
控制型管理还是情景管理？ 248
防范错误还是勇于创新？ 252
“松散耦合”还是“紧密耦合”？ 255
团队的认同一致吗？ 257
一致对准北极星 258
一致性呈树形，而非金字塔形 261
《伊卡洛斯》——最后一幕 273
第九个关键点 275
第四部分
走向全球
走向全球的网飞文化 10
进入文化地图 287
坦诚，全球范围内大相径庭 296
在间接文化中增加正式反馈 300
学会调整你的方法，交流、交流、再交流 303
一切都是相对的 307
结语 313
致谢 321
参考文献 323
《理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑》
自 序 人生是个函数
第1讲 华为，企业文化的胜利（上）
卓越的组织：类蜘蛛网
奋斗的动力从来都不是自发产生的
企业文化起源于创始人的故事与理念
为什么有些文化能够传播开，有些则失败了
自组织理论是反人性逻辑的乌托邦
类宗教，卓越的企业无不有自己的精神构造
共同想象力：一个类宗教话题
客户是华为人的“上帝”
使命承担：卓越企业的“上帝视角”
第2讲 华为，企业文化的胜利（中）
让球自发地朝上坡的方向滚动，能否发生？
所有的组织文化都面临着严酷的选择压力
青年人决定组织文化的走向
文化的主宰者永远是少数人
华为文化：一个杂糅的“文化物种”
华为文化的源与流：美国是华为的老师
“虎背上的华为”与学习型组织的华为
“少年派”在恐惧中变得强大
第3讲 华为，企业文化的胜利（下）
文化传播与文化变革
“人类在很大程度上是讲故事的动物”
徙木立信，文化要构筑在制度的磐石上
共同演化之舞，亚文化与必要的冲突
第4讲 理念•制度•人（序篇）
乌托邦闭环：人、理念与制度最优化
架构，架构，架构
关于人：人性的激发与牵引
经验与假定：原始积累期的管理观念与实践
传承与创新：华为的人力激励三要素
困扰：价值分配的公正性
第5讲 理念•制度•人（上篇）
关于理念：软性管理的符号系统
华为的理念架构：核心价值观及其外延
企业价值观本质上是企业家的价值观
华为核心价值观，每句话都是常识
不能坚持长期奋斗的企业是没有未来的
核心价值观是华为19 万名员工的工作伦理
第6讲 理念•制度•人（中篇）
关于制度：行为管理的工具系统
理念是价值论，制度是方法论
制度的两大根基：契约制度+ 奖惩制度
结构化锁定：封闭的员工普遍持股制
“王在法下”：将华为构建在制度的轨道上
“赤脚的自由主义者”与华为的人才制度
自由要框定在秩序的根基上
优良制度的标准、对称性原则和评价维度
第7讲 理念•制度•人（下篇）
人与制度的异化
阿Q 永远画不圆那个谜一样的圈
人性的复杂性与人的异化
制度异化：令人不安的宿命
并非题外话：关于管理与过度管理的辨析
第8讲 理念•制度•人（末篇）
自我批判与变革
“制度的批判”与“批判的制度”
心声社区：企业民主治理实验
从小岗村到“大岗村变革”：让原子裂变
中台转型：从“司令员”到“司令员的炊事员”
小结 “开企元勋”们的使命：建构理念与制度探索
第9讲 一杯咖啡论英雄——英雄三部曲之一
任正非和华为是我们这个时代的堂吉诃德
理想越大，苦难越大
时势造英雄，平台造英雄，对手造英雄
钢铁般的信念冶炼钢铁般的组织
华为，一支类军队的商业军团
失败并不可怕，怕的是意志涣散
希腊神话：关于英雄的悖论
小结
第10讲 企业家，新时代的英雄——英雄三部曲之二
每个时代都有自身的英雄符号
使命感+ 命运感：好企业是改变世界的密谋者
英雄气质存在于每个人的基因中
战场上，士兵们为什么愿意付出生命的代价
奋斗而有成就的人控制了组织的威望体系
仪式感：旗帜•火把•号角•歌与酒
第11讲 不完美的英雄也是英雄——英雄三部曲之三
有缺点的战士终究是战士
没有对失败者的包容，就没有胜利
群体英雄是无数个体英雄的集合体
第12讲 小人物创造大历史——华为的五种力量
华为基因：英雄主义+ 乐观主义
意志的力量与薇甘菊精神
创新之本：给人的大脑定高价
以规则的确定性应对全球经济、政治的不确定性
戴金的翅膀是飞不起来的
恐惧是变革最大的动力
附录1 华为独特的文化符号（部分企业文化用语）
附录2 华为高管、管理顾问和华为大学推荐员工阅读和观看的部分书籍及影视作品
附录3 华为历年自我批判观点与案例摘录
附录4 作者历年讲座目录（2013—2019）
里德·哈斯廷斯，网飞公司创始人、董事会主席、首席执行官
2010年《财富》杂志“年度商业人物”
2011年《时代》周刊“全球Z具影响力人物”
Hired 网站2019年“全球科技业ZUI鼓舞人心的领导者”
1983 年获得鲍登学院学士学位，1988 年获得斯坦福大学计算机专业硕士学位。在此期间，曾作为和平队成员前往非洲支教。
他的First家公司 Pure Software 成立于 1991 年，于 1995 年上市。在以7.5 亿美元出售 Pure Software 的同年，他联合创立了网飞，并于1999 年起担任董事会主席兼首席执行官至今。作为一名杰出的企业家，他对整个娱乐业的发展与变革起到了巨大的推动作用。同时，他还是一位活跃的教育慈善家，担任过包括 Dreambox Learning、 KIPP 和 Pahara 在内的多家教育机构的董事会成员，并于 2020 年向为有色人种学生提供高等教育的机构捐赠了 1.2 亿美元。
田涛，浙江大学睿华创新管理研究所联席所长，华为公司顾问，《下一个倒下的会不会是华为》作者之一。
艾琳·迈耶，欧洲工商管理学院 (INSEAD) 资深教授
2017年、2019年连续两次入选全球管理思想家排行榜 Thinkers 50
畅销书《文化地图》（The Culture Map）作者
专攻跨文化管理、跨文化谈判和多元文化领导，教授了来自五大洲的数千名高管，让他们在全球环境中成功驾驭复杂的文化差异。作品被全球多家知名报刊发表，包括《纽约时报》《哈佛商业评论》《哈佛商业经理》《新加坡商业时报》《南华早报》《雅加达邮报》《印度时报》及福布斯网站等。
《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》
《理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑》
《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》
《理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑》
《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》
20 世纪 90 年代，那时的我喜欢从街上的百视达门店租借录像带。我每次只租两三盘，这样就能在短时间内看完并归还，否则就得交纳逾期费。有一天，我挪动了一下餐桌上的一堆文件，无意中发现居然有一盘录像带忘记了归还，已经逾期几周了。我拿去归还时，店员告诉我需要额外支付 40 美元的逾期费。当时我觉得自己真是糊涂！
这件事也引发了我的思考：百视达大部分的利润都来自逾期费，而这种赚糊涂钱的商业模式是无法留住顾客的。那么，是否有另一种商业模式能够使客户既能享受在家看电影的愉悦，又不会因忘记归还而承担高昂的费用呢？
1997 年初，我创办的纯软件公司被收购。于是，我和马克·伦道夫开始考虑推出影片邮寄业务。亚马逊因线上销售图书而取得成功，那么影片呢？我们先是考虑让客户通过我们的网站进行租赁，然后再邮寄归还，后来我们发现，存储影片的录像带光邮寄成本就要 4 美元，运营成本过高，市场空间很小。所以，我们否定了这一想法。又有朋友告诉我，现在新出了一种名叫 DVD 的存储介质，秋后便能投入使用。他解释说：“DVD 就和 CD 碟片一样，但可以存储电影。”于是，我赶紧跑到邮局，给我自己寄了几张 CD 碟片（因为当时我还找不到 DVD），而每张碟片的邮费仅为 32 美分，比录像带的邮费低得多。之后，我便回到位于圣克鲁兹的住处，焦急地等待着。两天以后，这些碟片完好无损地送到了我的手中。
1997 年 8 月，我和马克共同创办了网飞公司。1998 年 5 月，网飞正式上线运营，成为全球首家在线 DVD 租赁服务商。当时我们有 30名员工，925 部电影，几乎涵盖了那时 DVD 的所有目录，马克是公司第一任首席执行官。1999 年，我接任公司首席执行官一职，马克继续在公司高层做行政管理工作。 到 2001 年初，公司客户量已增至 40 万，员工数量达到 120 名，我也试图避免那些在纯软件公司遇到的问题，尽量不对员工施加过多的管控。尽管如此，公司营造的工作环境也不是尽善尽美的。好在我们一直都在不断地发展，业务不错，员工们干得也比较出色。
危机带来的启示
2001 年春，突然爆发的经济危机来势汹汹。互联网经济的第一个泡沫破裂了，大量的互联网公司破产倒闭，所有的风投公司也停止了投资。我们一下子变得捉襟见肘，甚至难以维持公司的正常运转，盈利更是遥不可及。办公室里人人垂头丧气，士气日渐消沉。我们也因此不得不决定裁去三分之一的员工。
我与马克以及帕蒂·麦科德（Patty McCord）一起考量了每个员工对于公司的价值。帕蒂是随我一起从纯软件公司过来的，现在是公司的首席人力资源官。很明显，我们的员工都在各自的岗位上为公司尽职尽责。因此，我们只好把所有员工分为两组：继续雇用表现更为优
异的 80 名员工，而其余 40 名相对逊色的员工将不得不离职。毫无疑问，具有非凡的创造力、工作出色，且与他人合作良好的员工是留下来的最佳人选。但现在的问题是，许多人都只是在某一方面表现得很好：一些人与同事相处极好，配合默契，但工作能力平平；而另一些人则是工作狂，但缺乏判断力，需要有人引导；同时还存在一小部分人，他们天资卓越，行动力也很强，但是牢骚不断，也很容易产生悲观情绪。他们中大部分人必须离开，但决定让哪些人离开真不是一件容易的事情。
在裁员的前几天，我的妻子注意到我格外紧张，事实也的确如此。我担心公司的士气会因此一落千丈。我敢断言，一些员工离开之后，留下的人会因为朋友、同事的离开而对公司产生质疑，会认为公司对员工不管不顾。这一点势必让所有人心生不满。更糟糕的是，留下来的人还必须完成离职者交接的工作，增加的工作量也会使他们倍感痛苦。现在资金已经很紧张了，士气再持续低迷下去，我们还能撑得住吗？
裁员公示的那一天终究还是到来了。和我想的一样，那真是糟糕透顶的一天。被解雇的人哭着吵着，用力摔门，带着沮丧大嚷大叫。到了中午的时候，离职员工的吵闹声终于平息了，我静静地等待着下半场的暴风雨——留下来的员工将表达他们的反对和抗议……然而，尽管有人流下了眼泪，悲伤的气氛笼罩着办公室，但所有人都表现得很平静，一切都是静悄悄的。接下来的几周，不知道是出于什么原因，公司的氛围突然来了一个很大的转变。虽然我们公司靠着削减成本才得以生存，有三分之一的员工刚刚被迫离开，但剩下的员工却个个充满激情与活力，还颇有创意和想法。
几个月之后便到了年末。那年圣诞节，DVD 播放机很受欢迎。到 了 2002 年初，我们的 DVD 邮寄订阅业务再次迅速增长。突然间，我们的工作量大大增加，但我们的员工却比以前少了 1/3。让我万万没想到的是，这 80 名员工以前所未有的高涨情绪，圆满地完成了所有的工
作。他们工作时间延长了，但所有人都激情满满。当然，激动的不仅仅是员工。我每天也是早早起床，迫不及待地想要去上班。那段时间，我每天都开车接帕蒂一同上班。每次我把车停在她家门口的时候，她都会笑着跳上车，一个劲儿地问我：“里德，这究竟是怎么回事？这是着魔了吗，跟谈恋爱一样，还是有什么搞不懂的化学玩意儿？不会一阵风就过去了吧？”
帕蒂一语中的。我们都感觉现在整个公司的员工都疯狂地热爱自己的工作。
我并不想裁员。幸运的是，从那之后，我们再没有必要做大规模裁员这类事情了。也就是在 2001 年那次裁员之后，我对员工积极性和责任心的理解有了彻底的改变，这就是我的“通往大马士革之路”a。我对一个组织机构中所谓的“人才密度”也有了新的认识。正是我们的这些经验和教训引领着网飞走向成功。
在我向读者介绍我们的这些经验教训之前，我想我应该适当地介绍一下帕蒂，因为在网飞过去十多年的发展中，她扮演了举足轻重的角色。如今，她的门徒杰西卡·尼尔（Jessica Neal）又成了公司人力资源部的负责人。我第一次见到帕蒂是在纯软件公司。那是 1994 年，帕蒂
突然打电话到办公室，请求跟首席执行官谈一谈。我妹妹那段时间负责接听电话，便把电话接了进来。帕蒂是在得克萨斯州长大的，从她的说话方式我可以隐约听出来。她说自己当时正在太阳微系统公司的人力资源部工作，想来纯软件公司做人力资源管理。我便请她过来喝杯咖啡聊一聊。
在会谈的前半段，我压根儿不明白帕蒂在说些什么。我让她告诉我她在人力资源管理方面的理念，她回答说：“我认为，个人对企业的贡献与个人的追求不能混为一谈。我负责人力资源的管理，而您是首席执行官，我希望能够与您合作，一起提升我们领导层的情商，提升员工的参与度。”听她说完，我感觉一头雾水，仿佛自己年幼无知，毫无经验。
我说：“你们做人力资源的就是这样讲话的吗？我一个字也听不懂。如 a 该典故出自《圣经》，讲述了保罗在去往大马士革的路上从基督教迫害者转变为基督教捍卫者的故事。
如果你还想跟我们一起工作的话，就别再说这些东西了。”帕蒂直接跟我说，她觉得自己受到了侮辱。那晚回家之后，她丈夫问她会面的情况，她告诉丈夫：“不怎么样，我跟首席执行官吵了一架。”但是，她能明确地告诉我她对我的真实看法，这让我很是欣赏，所以我给了她这份工作。也就是从那以后，我们开启了这段纯粹而持久的友谊，即使在她离开网飞之后，这份友谊也一直保持着。我们能成为挚友，在一定程度上可能正因为我们是不同类型的人：我是搞数学和软件出身的，而她是人类行为专家，还很会讲故事。在对待团队的问题上，我看到的是将人员和讨论联系在一起的数字以及运算法则，而她看到的则是我看不见的情感与微妙的人际反应。在纯软件公司1997 年被收购以前，帕蒂一直和我一起工作；随后，她又加入了早期的网飞公司。
2001 年裁员后，我和帕蒂四处奔走，试图弄清楚我们的工作氛围为什么会飞速好转，以及我们怎样才能将这种积极的正能量保持下去。我们逐渐意识到，在这些进步的背后，正是帕蒂所说的“人才密度”的急剧提高。
优秀员工彼此激励共同成长
每位员工都有一定的才干。在我们最初的 120 名员工之中，一些员工表现非常突出，另一些员工也相当不错。总体而言，我们的员工队伍中人才济济。裁员后，我们只剩下 80 名最能干的员工。员工总数少了，但人才的比例更高了。这就是我们“人才密度”提高的原因。
我们得知，在一个真正人才济济的公司，每个人都会努力工作。工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，也能得到更好的发展。我们的员工都在相互学习，团队也在高效运作。这既增加了个人的积极性和满意度，也使整个公司的工作效率更高。我们发现，周围全是
优秀人才的环境，能够让你的工作上到一个新的台阶。最重要的是，与才华横溢的同事一起工作很令人振奋，容易受到鼓舞，同时能感受到很多的乐趣。今天，公司拥有 7 000 名员工，但和当时只有 80 名员工一样，我依然有这样的感受。事后看来，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工，这两名表现欠佳的员工会造成如下后果：
消耗管理者的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上。团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商。强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下。排挤其他追求卓越的员工。
向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。
对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。
《理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑》
自 序 人生是个函数
（一）
《理念•制度•人》和《我们为什么要做企业家》这两本小书，严格来说是讲出来的，是我过去3年在多个场合关于华为的演讲整理稿。
自2012年我和吴春波老师合著的《下一个倒下的会不会是华为》一书出版之后，我应邀在华为内外部、在国内外、在企业和高校，针对不同对象，做了50多个不同角度的关于华为的讲座。为什么有这么多呢？第一，我不喜欢炒剩饭，一个话题讲三次以上就无法让我兴奋了，兴奋不起来也就很难讲好。第二，华为的确是个大宝藏，无论从哪个角度你都能发现一些管理学教科书中所没有的独特性与创造性。华为是一个充满了文化质感与哲学意味的组织，而且有很强的架构，同时实验气息浓厚。所以它很对我的口味，对我形成了强大的思想引力。第三，作为顾问，我拥有一项约定俗成的“特权”——能够和公司任何层面的人士进行正式或非正式的交流，过去8年我也最大程度地运用了这一“特权”，在华为团队的配合下访谈了常务董事会的每一位董事、各产品线主管、研发体系主管和专家、各业务支撑体系的主管和专家，同时也深入多个国家和地区，访谈了许多华为一线的基层主管和普通员工，覆盖了从50后到90后的几代华为人，也覆盖了不同种族和国籍的华为人。第四，我和华为创始人任正非先生长期保持着充分开放的交流，这使我有机会近距离地捕捉他的思想脉动，感受他的一个个管理观念从发生、发展到成熟的全过程，并从中感知他的人格魅力和道德力量。以上诸因素，就使得我关于华为的思考有了观念上的多元视角，同时又有大量丰富而鲜活的案例，所以， 每一次的讲座首先能让我自己兴奋起来，当然也能给听者带来一点思考。
（二）
人生是个函数，你永远不知道上帝在关闭某一扇门时，另一扇门的背后隐藏着什么。
2017 年6 月的第一个周末，我和几位朋友去北京清河湾高尔夫球场打了一场球，5 个小时下来，我的右腿突然间变得无力起来，半年间，中西医各种疗法都用了，皆无效。后来检查出，这是一种不多见的进行性神经退化病。
不过，很奇特的是，自检查出这种病后，我好像有天窗突然开了的感觉，思维变得极其活跃和敏锐，更重要的是，似乎大脑中平添了一把锋利的刀，对一些问题能够凭直觉一刀切到根底，这令我感到惊讶和欣喜。说老实话，我虽然具有一般研究者所不具有的位势，拥有关于华为翔实、丰富和系统的第一手资讯，但当被某些人和媒体抬举为“华为研究专家”时，我常常不敢心安接冠。我清楚，很长一段时间内我看华为，也是云里雾里难窥真貌，雾里看花不明就里。但2017 年下半年之后，我似乎在无数纷乱的信息流中，闪电般地捕捉到了背后的大逻辑，这就是这本小书中我自认为最重要的两大讲座： “华为，企业文化的胜利”和“理念•制度•人”。
这里想借一位跟听了我讲座7 年的企业家的话小卖弄下：“田老师，我怎么发现你这几年的讲座水平越来越高了，每一次都是一次精神享受。”我听了类似的恭维，是会在瞬间有点飘飘的、晕晕的，但毕竟60 出头了，血压也正常，血糖也不高，定力还是有的，也知道当下这时代，夸人和骂人的词语都通胀了，全信不得，全信就掉沟里了。但我也明白了另一层含义：你过去讲的，呵呵，垃圾罢了！这次编选讲稿，本来最少有50 讲的，包括“华为是怎样创新的”“华为是如何开展自我批判的”“华为的目标管理”“华为的客户管理”等，题目都很吸引人，但打开内容一看，我自己读着都觉得脸红，哪敢入选之后露丑？垃圾！砍掉！毫不犹豫地砍掉！
现在入选的这25 篇，除了2016 年的一篇，其他24 篇都是我过去3 年在华为内外部的讲座内容整理稿，还是有点看头的，这一点我有自信。华为有人在看过我的文稿后评价：基本从逻辑底层把华为讲明白了。这句话我听了很受用。当然，我也有自知之明，与华为这样一个丰厚且不断变化的研究标本相比，“华为研究专家”的帽子太大， 我的脑袋太小，撑不起。我无非是一个勤奋而专注的观察者、案例分析者而已。
有学者朋友问我，能否把《理念•制度•人》和《我们为什么要做企业家》这两本书与《下一个倒下的会不会是华为》做个比较？ 我的回答是，后者不过是一本关于华为研究的入门书而已，与新书相比，肯定不在一个档位。
（三）
华为是一个“西式构造”，更确切地说，是一个“美式构造”。华为一位思想型的前常务副总裁更直截了当地告诉我，华为就是一个微型的“小美国”。我在大量的访谈和近距离观察、研究之后，基本认同他的观点。华为是一个杂糅的文化与制度物种，亦中亦西，非马非驴，但它最深层的结构是美式的，或者更准确地说，是企业制度上的“美式构造”加文化上的英雄主义。
但是，这里面有个根本不同，就是华为削足适履地向美国学习，花巨资向美国企业、向美国咨询公司汲取管理营养，主要是向经典的、传统的美国企业学习，具体点说，是向20 世纪20 年代至80 年代的美国企业学习（当然也不排除向微软、苹果、亚马逊、谷歌等当代最伟大的公司学习），那是美国管理理论与实践的黄金时代。那个时代的美国企业家们普遍拥有强大的使命精神，“尽其所能地获取， 尽其所能地节俭，
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