“哈佛职场情商课”套装：1.《哈佛商业评论》力推，专业透彻的心理学经典，六大维度细致解读情商，人性化的职场生活指南！哈佛大学等名校导师倾力写作，简明通俗，好上手的情商修炼手册！
2.名人导师联袂打造——集合美国心理学会终身成就奖得主、古根海姆奖得主、美国心理学会大众心理学杰出贡献奖得主、青年心理学家杰出贡献奖得主等名校专家，经典凝练！
3.知名心灵作家张德芬、卡内基训练大中华地区负责人黑幼龙诚意荐！你的行动力和复原力都超乎你的想象，“哈佛职场情商课”将带你进入正向循环！
4. 轻松实用系情商书
没有理论堆砌，轻松易读，实操性强，值得反复翻阅！
内文双色印刷，精美口袋书，单册轻巧易携带。
通勤路上30分钟，给你轻松的阅读体验，帮你突破瓶颈，职场难题迎刃而解！

5.《专注力》：当我们进入一种专注的状态，我们就拥有了改变的潜力！
这本书会赋予你神奇的力量。


情商已经是一个脍炙人口的概念。哈佛商业评论编著的这套情商系列书，共4本，分别为《同理心》《幸福》《专注力》《恢复力》，分别阐述了情商各个要点的基本概念和方法，告诉人们，工作中的人们如何拥有高情商。
这套书的作者为全球知名的心理学一线大咖、教授或咨询公司创办人，包括《情商》作者丹尼尔·戈尔曼，《哈佛幸福课》作者丹尼尔·吉尔伯特，哈佛大学心理学家埃伦·兰格，哈佛大学心理学家特雷莎·阿马贝尔，Zenger Folkman 公司创始人和总裁、全球领导力领域知名的专家约瑟夫·福克曼等。
该系列面向大众读者，从同理心、幸福感、专注力、恢复力四个角度，集中解决人们在职场中需要面对和解决的一些问题，让人们在心理层面更强大，更有技巧，能够取得更大的成绩。这四本书均对基本概念、原理进行了浅显的阐述，并提供了练习技巧和方法，指出了获得同理心、幸福感、恢复力、专注力的关键所在。
这套书由心理学师和咨询管理行业从业者写成，兼顾内容的专业性和行文的浅显易懂，具备畅销书的潜质。同时，这套书逐个击破与情商相关的各个关键要点，策划时可作情商系列第二辑，打造成为一套由心理学师写成的简明通俗读本。


一
埃伦·兰格接受艾利森·比尔德专访
复杂时代的专注力| 专注力的定义和重要性
二
克里斯蒂娜·康格尔顿
布里塔·K. 霍尔泽
萨拉·W. 拉扎尔
专注力可以改变你的大脑 | 这是科学
三
拉斯马斯·霍高
杰奎琳·卡特
如何在工作中保持专注 | 培养大脑的凝聚力
四
丹尼尔·戈尔曼
人人适用的恢复力培养守则 | 训练你的大脑
五
苏珊·戴维
克里斯蒂娜·康格尔顿
情绪灵活性 | 不要让消极情绪左右你
六
达谢·凯尔特纳
不要因权力而腐败 | 你知道自己的无理吗
七
玛丽亚·冈萨雷斯
无暇冥想的人如何训练专注力 | 如果你没有时间
八
夏洛特·利伯曼
当专注力成为产能工具时，我们失去了什么 | 你可能不得要领
九
戴维·布伦德尔
工作中的“专注力”风险 | 请不要变得过度专注


丹尼尔·戈尔曼等著，埃伦·兰格，积极心理学奠基人之一，幸福课导师本·沙哈尔推崇的哈佛著名心理学家，一位获得哈佛终身教职的女性。获得具含金量的古根海姆研究学者奖、美国心理协会大众心理学杰出贡献奖等。

复杂时代的专注力
埃伦·兰格（Ellen Langer）接受艾利森·比尔德（Alison Beard）专访

近40年来，埃伦·兰格对专注力的研究大地影响了从行为经济学到积极心理学等一系列领域的思考。其研究表明，通过关注周围发生的事情，而非开启“自动驾驶”模式，我们可以减少压力，释放创造力，并且提升表现力。例如，她的“逆时针”实验表明，老年人只要能保持20年前的心态，他们就能活得更健康。在接受资深编辑艾利森·比尔德的采访时，兰格谈到了如何在这个日渐复杂的时代运用她的理论来提升领导和管理能力。
比尔德：我们从基础问题说起，到底什么是专注力呢？您如何定义专注力？
兰格：专注力是积极注意新事物的过程。当你这样做时，就会着眼于当下，从而能够更加敏锐地感知周围的环境与观点。这样我们就会全身心地投入其中，生成更多的能量，而不是消耗能量。大多数人误以为这样做会使人感到紧张，产生疲惫感。但漫不经心的状态反而更令人紧张，因为散漫会带来消极，消极会让我们在面对问题时感到不知所措。
我们都追求稳定。希望让事物保持原样，认为这样我们就能控制局面。然而，由于事物无时无刻不在变化，所以这种做法是行不通的，这样做只会让你失去控制力。
以工作流程为例，如果有人说“你就得这么做”，请不要信以为真。我们总有很多办法，你需要根据当前的情境做出选择，而不是用昨天的办法来解决今天的问题。所以当有人说“你要学会这个方法，使之成为你的潜意识”时，你要给自己提个醒，因为“潜意识”意味着专注力的缺失。别人提供给你的规则对创制这套规则的人有，你和那个人越不同，就越难利用这些规则。当你保持专注的时候，规则、惯例和目标都将成为你的指引，而不是构成制约。
比尔德：根据您的研究，提升专注力有哪些特别的益处？
兰格：比如，给你带来更好的表现。我们针对交响乐团的演奏者做了一项研究。事实证明，这些人都感觉无聊透顶，他们一遍又一遍地演奏着同样的乐曲，但这是一份很有身份的工作，他们又不愿轻易放弃。我们要求这些人分组演奏，让其中几组重复他们以前的演奏方式——缺乏专注力的演奏方式；其他几组则要在他们的个人演奏中加入一些微妙的新颖元素——具有专注力的演奏方式。要知道，这可不是爵士乐，所以乐曲中体现出来的变化并不容易被察觉。但当我们把交响乐的录音播放给那些对该研究一无所知的人听时，绝大多数人都更喜欢具有专注力的演奏曲目。所以，让小组中的每个成员都能各自有所发挥，这会带来更好的效果。有一种观点认为，如果让每个人各行其是，场面就会混乱不堪。的确，当人们以反叛的方式各自为政时，局面可能就会失控。但当每个人都着眼当下，全身心地投入同一个情境中时，那他们肯定会表现得更加美、和谐。
专注力还有许多其他优势。它使你更容易集中注意力，能够记住更多自己做过的事情，使你更有创造力，能够更好地把握眼前的时机，还能防患于未然。你对别人的好感会增加，由于你会更少评头论足，所以别人对你的好感也会增加。你会变得更有魅力。
你不会再有拖延和后悔的感觉，因为如果你知道为什么现在要做某事，就不会因为没有做其他事情而责备自己了。如果你全身心地活在当下，决定优先处理这个任务/在这家公司工作/制造这个产品/实施这个策略，你又怎么会后悔呢？
我研究这个问题将近40年了。我们发现，无论以什么样的衡量角度来看，专注力都能产生更加积极的结果。当你意识到它是一个高级变量时，就能明白为什么专注力具有如此重要的作用了。无论你在做什么，比如吃一个三明治，做一个采访，搞一些小发明，写一份报告，都要有意或无意地保持一定的专注力。当你有意保持专注力的时候，你的行为往往更有价值。无论是《财富》50强的首席执行官，还是令人印象深刻的艺术家和音乐家、尖的运动员、优秀的老师和机械师，各领域的尖人物都是非常专注的人，因为专注力是到达峰的一途径。
比尔德：您如何证明专注力和创新之间的关联？
兰格：我和一位名叫加布里埃尔·哈蒙德（Gabriel Hammond）的研究生曾经进行过一项研究，要求参与者为一些失败的产品想出新的用途。我们提出了3M胶水这个广为人知的失败案例，告诉其中一组人为什么该产品没有实现预期的用途，以此引导他们进入缺乏专注力的状态。同时，我们对另一组人只是简单地描述了产品的特性，即产品的黏附力保持时间很短，以此引导他们进入一种专注状态。结果可想而知，有创意的想法来自第二组。
我不仅是一个研究人员、作家和顾问，也是一名艺术家。我所做的事情之间有着互通关系。我就是在画画的时候，想到要对“专注力”和“错误”做一番研究。当时我抬头看到自己在用赭黄色的颜料作画，而我本来想用的是洋红色，于是我试图修复这个错误。但后来我意识到，我只是在几秒钟前才决定使用洋红色。人总是这样，你开始时不确定，然后做出决定，如果犯了一个错误，便视其为一场灾难。但你正在走的路其实只是一个决定，你可以随时更改这个决定，也许换一种选择会有更好的结果。当你保持专注的时候，“错误”也会成为你的朋友。
比尔德：专注力如何让一个人更有魅力？
兰格：我们已经在这个问题上做过若干研究。早期的一项研究是针对杂志销售人员的，我们发现那些更加专注的人都拥有更好的销售业绩，而且更受客户青睐。近，我们研究了女性高管面临的困境：如果她们以一种强势、典型的男性化作风行事，就会被视为“恶妇”，但如果她们表现出女性的娇柔，又会被视为软弱，被认为不是当领导的材料。于是，我们让两组女性发表说服性的演说。按照要求，一组表现得男性化，另一组表现得女性化。然后我们在两组中各指定一半的演说者，让她们保持专注。结果发现，不管她们扮演的是哪种性别角色，听众都更喜欢比较专注的演说者。
比尔德：专注力也会让人们减少对别人的评头论足吗？
兰格：是的。我们在无意中都喜欢对人进行归类，比如，他很死板，她很冲动。但在你这样给别人定性后，你就失去了和他们合作或借助其才能的机会。专注力帮助你理解人们为什么会那样做。他们在那个时候采取那种行动是有道理的，否则他们不会这么做。
我们做过一项研究，要求人们对自己的性格特征进行评价，让他们说出自己想改变和看重的东西。我们发现了一件很有讽刺意味的事。人们看重的品质往往就是他们想要改变的品质，只不过前者是后者的积极版本。因此，我之所以不能克制自己的冲动是因为我重视自发性。也就是说，如果你想改变我的行为，就得说服我不要重视自发性。但当你换一个角度，把我的冲动看成自发性的时候，你很可能就不想改变我了。
专注的管理
比尔德：管理者还可以怎样提升专注力呢？
兰格：一种方法是，想象你的思想是完全透明的，这样你就不会把别人想得很糟糕，而是会设法理解他们的观点。
当你为某事感到烦恼时，比如有人没有按时完成任务，或者完成方式不符合你的要求，这时你不妨自问：“这是一场大灾难，还是一个小麻烦？”一般很可能是后者。大多数让我们烦心的事情其实都是小麻烦。
我还要说的是，人们应该寻求工作和生活的融合，而不是平衡。“平衡”意味着两者是对立的，没有任何共同之处。但事实并非如此，我们在工作和生活中都要与人打交道，两者都面临压力，都要做好日程安排。如果将二者区分对待，你就无法将一个领域中的成功经验转移到另一个领域。在保持专注力的时候，我们能够意识到“类别”是人为构建的，不能反过来对我们构成限制。
我们还要知道，压力并非来自事件本身，而是取决于你如何看待这些事件。有时你觉得某件事情将要发生，并随即心惊胆战起来。但你预测到的景象只是一种幻觉，你并不知道将会发生什么。因此，你可以给自己5个理由，让自己相信自己不会丢掉工作，然后再想出5个理由，说明就算丢掉了工作也有好处——新的机会、更多陪伴家人的时间，等等。这样你就不再认为事情绝对会发生了，而是觉得它可能会发生，即便发生也无所谓了。
当你觉得要被肩头的负担压得喘不过气来的时候，不妨采用同样的方法，对那些令你不安的念头提出疑问：只有你才能做成这件事吗？只能采取这一种方法吗？如果你做不到，公司就会倒闭吗？当你开放思想，提高专注力时，压力就会随之消散。
专注力帮助你认识到，结果没有积极和消极之分，只有A、B、C、D等不同结果，每个结果都面临着挑战与机遇。
请给我一些场景，我来解释专注力是如何起作用的。
比尔德：我领导的团队出现了意见分歧。大家各执己见，就不同的策略展开了激烈的争论，我必须从中做出选择。
兰格：有一个古老的故事，讲的是两个人来到法官面前，其中一个人给出了自己的说辞，法官说：“没错。”另一个人也给出了自己的说辞，法官又说：“没错。”那两个人都说：“我们不可能都对啊！”法官依旧说：“没错。”我们总是想当然地认为，解决争议的方法非此即彼，或者只能两相妥协，但我们几乎总能找到双赢的解决方案。与其让人们固守自己的立场，还不如让他们开放思想，站到对方的立场上，互换视角进行辩论，这样他们就会意识到双方都有道理。然后，我们可以找到一个解决问题的方法，使双方都“没错”。
比尔德：我是一名主管，肩负着繁重的任务，现在又遇到了个人危机。
兰格：如果我家里出了事，不能接受这次采访，我会说：“艾利森，希望你能谅解，出了这样的事情，我现在无心接受采访。”你可能会说：“哦，没事，我上周也遇上了一些事情，没关系，我理解。”危机事件得以解决后，我们又可以回到采访中来，而且我们之间会形成一种全新的关系，这将成为各种美好事情的基础。
比尔德：我是个板，需要对一名表现不佳的员工进行评估。
兰格：请明确一点，你要站在个人角度，而不是普世角度给出评估意见，这样才能开启双方之间的对话。假设一名学生或一名工人说1加1等于1。老师或板可以直接说“错了”，或者也可以尝试找出他们得出1的理由。那名工人可能会说：“如果你把一团口香糖粘到另一团口香糖上，这时还是只有一团口香糖，这时1加1就等于1。”于是，板也了解到一些事情。
作为一个领导者，你可以像上帝一样四处视察，让员工见到你都战战兢兢。但是，这样你了解不到任何东西，因为他们什么都不会告诉你，你也会感到孤单和郁闷。身居高位不一定就要唯我独尊，你同样可以开放思想，接纳他人。
比尔德：如何创建一个更加专注的组织？
兰格：我在担任公司顾问时，一般先让每个人认识到自己欠缺专注力，以及他们因此而错过了什么。只有在满足两个条件时，你才可以不专注：你找到了佳做事方式，而且什么事情也不会发生改变。当然，这些条件无法得到满足。所以你工作时就应该专心致志，保持专注。我会向人们解释，去任何地方时都有不同的路径可以选择。事实上，你甚至不能确定自己初选择的目的地就是你终想去的地方。不同的角度会带来不同的景象。
我会告诉领导者，他们应该泰然地接受“不知道”——我不知道，你不知道，没有人知道，而不是表现得好像他们什么都知道，致使其他人也都假装自己知道，从而引发各种各样的焦虑和不适感。不要信奉“零事故”方针，这种方针就是大的谎言。有人会问：“为什么？这样做与别的方式比有什么好处？”当你这么做时，每个人都会感到轻松，你也能更好地把握和利用机会。
几年前，我为一家疗养院提供咨询工作。一位护士走进来，抱怨说有位住户不想去餐厅，她想待在房间里吃花生酱。于是我插言：“这有什么问题吗？”她回答：“如果每个人都这么做，那怎么办呢？”我说：“如果每个人都这样，你们就能省下一大笔餐费了。但是，说真的，这说明你们的食物制作或供应存在一些问题。如果只是偶尔一个人不去餐厅，这有什么关系呢？但如果这种情况经常发生，你们就要想办法做出改进了。”
比尔德：我想你可能不太喜欢例行检查？
兰格：我们一次例行检查的时候都很认真，但之后往往会漫不经心起来。在对飞机进行例行检查时，你要确保襟翼升起，节流阀打开，防冰装置关闭。如果下雪的时候防冰装置关闭了，飞机就会坠毁。
你在例行检查时好能获得一些定性的信息。例如，“请注意天气状况。根据这些情况，防冰装置应该是开还是关？”或者，“病人的肤色和昨天的有什么不同？”如果你能问一些有助于提升专注力的问题，就可以把人们带入当下的情境，并且更有可能避免发生事故。
顺便说一句，专注的、定性的评价也有助于促进人际关系。如果你想赞美别人，“你看起来很棒”的效果远不及“今天你的眼睛很有光彩”。当你专注地说出后一句话时，人们会对你的赞美表示认可和感激。
专注力和聚焦
比尔德：自从您开始研究专注力，商业环境已经发生了很大的改变，变得更加复杂和不确定。我们不断地获得新的数据和分析结果。因此，专注力对于驾驭混乱状态变得更加重要，但是混乱也让专注变得更加困难。
兰格：我认为混乱是一种知觉。人们都在谈论信息过剩，我却认为现在的信息并不比以前多。不同的是，人们觉得自己必须知道这些信息，他们认为拥有的信息越多，产品就会越好，公司就越能赚钱。我认为成功与否并不取决于一个人拥有多少信息，而在于他接收信息的方式。这需要我们保持专注力。
比尔德：科技怎样改变着我们的专注力？是推动还是阻碍？
兰格：我要再次指出，一个人可以在任何事情上保持专注力。我们在研究多任务处理时发现，如果你能保持开放，打破局限，就可以获得优势。你从一件事中获取的信息可以帮助你处理另一件事情。我认为我们应该把科技看成很有趣、很吸引人的东西并从中学习，然后将其运用到我们的工作当中。
比尔德：《哈佛商业评论》近发表了一篇关于聚焦重要性的文章，作者丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）在文中谈到了探索和利用的必要性。去发现新事物时，你如何在专注力和认真做事的能力之间取得平衡呢？
兰格：当你处于警戒状态，或密切关注某事的时候，可能就会缺乏专注力。当我骑着马在树林中快速奔跑时，我会注意躲闪，不让树枝划到脸，但这时我可能就会忽略地上的大石头，结果马被绊倒，我也摔了下来。但我想丹尼尔所说的“聚焦”不是这个意思。你需要保持一种“软开放”的状态——认真做事情，但不要只关注一点，否则就会错过其他的机会。
比尔德：现在管理界对专注力的讨论越来越多。您什么时候意识到自己研究数十年的想法已经成为主流？
兰格：在一次聚会上，有两个人分别走到我的面前，说：“您的‘专注力’无处不在。”当然，我刚看过一部新电影，影片开始时，一些人在哈佛广场上到处询问什么是专注力，结果没人知道。所以，我们还有很多工作要做。
比尔德：您下一步打算做什么？
兰格：兰格专注力研究所立足于三个领域：健康、抗衰老和职场。在健康方面，我们致力于推进身心一体的概念。几年前，我们对家庭女佣做过研究，并告诉她们可以在工作中得到运动，结果她们的体重都减轻了。我们还对视力测试的结果进行了研究，发现当人们从底部的大字母开始辨认时， “看见”的自信心能得到提升，这样他们就能更好地辨识出上面更小的字母。现在，我们正在尝试使用一种专注力疗法来治疗许多人们认为无法控制的疾病，看看能否改善一些症状。我们还从墨西哥的圣米格尔–德阿连德出发，在世界各地推广逆时针静修法，利用研究验证的技巧，帮助人们勇敢地生活。我们正在与Thorlo和Santander等公司、美国援外合作署和佛蒙特能源行动网络等非政府组织合作，就工作和生活的整合、专注的领导力和战略流程、减压和创新等问题举办研讨会并提供咨询。
有人说，我总是能想出新点子，让我的学生为之狂热。我想为孩子们举办一个训练专注力的夏令营。其中一项练习是把20个孩子分到一组，然后不断地对他们进行细分——男性/女性、年轻/年长、深色头发/浅色头发、穿着黑色/其他颜色的衣服，直到孩子们意识到每个人都是一二的。正如我30年来一直说的，减少偏见的佳方式就是增强区别度。我们还会做游戏，并在游戏进行到一半的时候将各队重新分组，或者我们让每个孩子都有机会重写游戏规则，从而使他们意识到，个人表现只是在特定情况下显现出来的能力。比如，如果他们设定的规则是有三次发球机会，我在打网球的时候就会有更好的表现。
比尔德：关于专注力，您希望每位管理者都牢记于心的一件事是什么？
兰格：这听起来可能有些陈腐，但我深信不疑：生活是由无数个瞬间组成的，仅此而已。所以如果你让每一刻都变得有意义，生活就会有意义。你可以专注，也可以不专注。你可以赢，也可以输。糟糕的情况是你既缺乏专注力，又失败了。所以无论做什么事情，都请保持专注，注意新的事物，并加以利用，让它帮助你成功。