《商业物种演进》
 理论丰富，案例翔实，表述生动，将商业物种的概念具体化。
 构建了严谨系统的战略演进理论，帮助企业家和管理者系统认知企业战略选择的根本逻辑，走出战略选择误区。
 内容接地气，对中国商业环境中的一系列热议话题进行了深度探讨，比如定位理论的适用性、海澜之家的长短板、宜家的困境与为何转型、小米为什么飞快崛起、如何立体透视亚马逊和华为的进化、链家与58同城的恩怨，等等。
 既有理论高度，又有现实指导作用，是企业家和管理者应读的战略选择指南，也可以看作商业世界基础认知普及白皮书。

《产业赋能平台》
物联网时代先企业的平台战略升级路径开启面向数字化商业时代新物种的进化之旅摧毁传统商业，再造一个赋能创造者的新商业世界

《平台型组织》
1.“平台型组织”是一个全新的企业组织形态的概念，对于数字化时代的传统企业塑造具有很强的指导意义。它填补了“数字化时代传统企业如何重建更具活力的组织”和“数字化时代平台企业如何构建配套组织”两大课题空白，兼具专业影响力和实践指导性。
2.这本书在新零售的大背景下推出，文中涉及新零售的内容颇多，可谓是一本应景之作。
3.作者方是资深的企业战略与组织变革专家，在业内深入研究多年，能够将理论和实践很好地结合在一起，同时也具有自己的粉丝流量，能够有针对性地对图书进行营销宣传。
4.本书邀请了张瑞敏等诸多知名企业家做荐。

《商业物种演进》
在数字化技术的推动下，商业社会不断涌现出具备全新战略形态和组织模式的新型企业，被称为商业新物种。刘绍荣团队结合经济学理论、战略理论和组织系统理论，立足企业的战略模式和组织模式的运行逻辑，通过深入研究中国和全球企业的实践，将各种商业物种进行了系统归类，并深入探究了商业物种进化的方向和趋势，构建了生动的演进模型。
除了对物种进行系统归类和探究其成长背后的逻辑，作者还结合经济学逻辑，对商业物种的竞争力进行了从一维到四维的划分，生动形象地表述了商业物种的生存进化法则。
本书通过对战略形态进行深入研究，并结合丰富的企业案例，对商业物种进化进行了深入浅出的系统梳理，将帮助企业家和管理者澄清基本的战略认知，并在当前复杂和不确定的环境下进行更加理性和务实的战略选择。


《产业赋能平台》
我们正加速进入数字化3.0阶段，数字化技术正在一方面深入改造产业链，另一方面变得更加智能，产业互联网技术和更加高速的5G将推动世界进入万物互联的新时代。
建设集成的数字化和智能化赋能中台，孵化网络化的产业创业生态，构建由多个数字化交易平台和S2B赋能中台形成的强大产业赋能平台，正在成为各个产业中现实的数字化变革图景。产业赋能平台正逐渐成长为各个产业的旧有规则颠覆者和新规则缔造者。
本书聚焦于产业互联网和数字智能背景下产业赋能平台这一新兴物种的研究，对其定义、内涵、结构、形成过程进行了深入的探测和剖析，并结合阿里淘宝、美团、土巴兔、携程等数字化交易平台向产业赋能平台进化，及平安、链家、药明康德、中信出版、小米、南极人等传统领袖向产业赋能平台进化的翔实案例，构建了数字化交易平台和传统管道领袖向产业赋能平台进化的一般逻辑和路径，对两类企业在产业互联时代的数字化战略升级提出了明晰的方向和路径指导。


《平台型组织》
在数字时代，企业须以数字化技术为基础，再造新型的组织形态，才能真正实现客户导向、致竞争、无边界试错，因此《平台型组织》这本书提出了“平台型组织”的概念，基于对组织基础理论的研究和丰富的变革实践经验，作者对平台型组织的起源、定义和特征进行了深入阐释，并尝试提出了传统企业面向平台型组织变革的系统框架，具体包括：使命型战略的构建、平台领袖的转型、平台架构的搭建、平台治理的规划、平台人才网络的创建、数字化基础设施的构建等。同时对企业变革的进程提出了一些务实的建议。

《商业物种演进》
一章　华为的进化和亚马逊的迭代——从两家象公司看商业物种的进化脉络　_ 1
华为的进化: 从品类到万物互联的智能生态　_ 3
亚马逊的迭代: 从大书店到数字经济生态　_ 18
由华为和亚马逊的嬗变引发的思考　_ 32
本章小结　_ 34

第二章　适者生存——商业物种的定义与演进的基本逻辑　_ 37
何谓商业物种　_ 40
商业物种图谱　_ 44
商业物种演进的驱动力和基本趋势　_ 51
高维生存———商业物种的升维进化逻辑　_ 57
本章小结　_ 64

第三章　消费普及时代的一维物种——管道型品类大王和遍布的中间陷阱　_ 67
名全国的品类大王群像　_ 69
品类大王的一维化生存　_ 76
光芒闪耀的金字塔威权王国　_ 83
聚焦产品的威权式领导者　_ 87
风云再起: 品类大王的中间化陷阱和生存挑战　_ 91
走下神坛: 品类大王的坚守与进化　_ 98
[变革案例] 南极人与波司登———内外暖衣大王的不同转型选择　_ 105
[延伸阅读] 定位, 需要一个定位———从品类大王的更迭看品类定位理论的适用性　_ 110
本章小结　_ 117

第四章　市场细分时代的二维平面物种——管道型解决方案巨头的崛起与困境　_ 119
管道型解决方案———工业时代强物种登场　_ 121
物种的二维化升级“规模× 范围” ———管道型解决方案模式强大竞争力的来源　_ 127
适度分权, 打造多维矩阵型组织　_ 132
工业时代强物种在信息时代的挣扎与迷茫　_ 138
大象起舞, 蜕变重生　_ 140
[变革案例] 房间里的“野蛮人” ———链家　_ 148
本章小结　_ 153

第五章　产业互联时代的三维物种——产业平台型解决方案提供商和它们的类平台指数级成长　_ 157
产业类平台———致竞争时代的初步开放化物种　_ 159
类平台的指数级成功之道　_ 169
三维化生存———类平台的竞争力本源剖析　_ 177
类平台的危机与转型　_ 182
[变革案例] 万物互联———少年小米再出发　_ 189
本章小结　_ 196

第六章　渠道为王时代的三维立体物种——线下交易平台和它们受限的网络效应　_ 199
缘起: 中国的平台化商业模式如何主导零售业　_ 201
线下交易平台的模式内涵和组织形态　_ 203
三维物种的王权从何而来　_ 210
困局: 陆地“恐龙” 的生存困境　_ 213
涅槃: 线下交易平台的“救赎” 　_ 218
[变革案例] 诺德斯特龙构筑未来服装零售的全域能量场　_ 222
本章小结　_ 232

第七章　数字互联时代的立体物种进化——数字化交易平台的指数级增长神话　_ 235
解析线上交易平台模式　_ 237
线上交易平台面临的困境　_ 246
线上交易平台的升级之路　_ 249
[变革案例] 58 同城, 一家“神奇” 的网站　_ 257
本章小结　_ 265

第八章　智能物联时代的四维物种——产销合一的定制平台的崛起及其引领的未来商业　_ 269
什么是智能定制平台　_ 273
智能定制平台的成功之道　_ 283
智能定制平台的现状与未来演绎　_ 297
[变革案例] 从海尔智家看智能定制平台的兴起　_ 307
本章小结　_ 311

第九章　升维竞胜，保维图稳，降维求生——中国商业生态扫描及物种生存进化的总体法则　_ 315
商业物种竞合、分布与迭代原理　_ 317
中国现代商业生态进化简史　_ 322
中国商业物种现状速览　_ 334
各商业物种的应变之道　_ 341
中国商业生态演进的启示　_ 350
本章小结　_ 352

参考书目　_ 355
后记　_ 358


《产业赋能平台》
一章 一场关于真房源的殊死决战——从链家和58同盟的“战争”谈起
一节 房产交易平台的百亿攻防战
第二节 进击平台的链家
第三节 58同盟的反击

第二章 透视未来商业世界的主宰——什么是产业赋能平台
一节 应运而生的产业赋能平台
第二节 产业赋能平台的理论溯源
第三节 产业赋能平台的结构与原理
第四节 产业赋能平台的分类

第三章 从交易撮合平台到产业赋能平台——互联网多边平台的进化与升级
一节 成也平台，败也平台：从交易平台模式本源客观审视互联网多边平台模式的竞争力和不足
第二节 从信息和交易撮合平台到产业赋能平台：互联网多边平台模式的进化四部曲

第四章 平台进化的案例和启发
一节 阿里新零售：打造零售业的超级赋能平台
第二节 王兴的无限游戏：吃喝玩乐尽在美团
第三节 沪江CCtalk：引领 “知识变现、人人为师”的时代
第四节 网飞：影视制片与发行的一站式赋能平台
第五节 未来酒店：阿里巴巴重构酒店业的未来
第六节 柏堡龙：从提供T恤设计外包服务到打造全球时尚产业赋能平台
第七节 土巴兔的仰望：做家装界的阿里巴巴，让人类的居住更美好
第八节 交易平台企业向产业赋能平台转型案例的启发与思考

第五章 从传统产业链到智能化产业赋能平台——传统领袖如何实现平台化战略转型
一节 四大传统商业物种和它们的拓维进化史
第二节 传统产业领袖向产业赋能平台转型的障碍与优势
第三节 什么样的传统企业更有机会成为产业赋能平台
第四节 启动平台模式，迈出转型关键一步
第五节 构建赋能体系，向产业赋能平台升级

第六章 传统领袖向产业赋能者转型的案例及启发
一节 “恐龙”转型的狂想曲：中国平安的赋能平台战略
第二节 药明康德：医药产业赋能平台的叩门者
第三节 航天云网：走中国特色的工业互联网平台之路
第四节 红星美凯龙：当红星不再闪耀

第五节 小米：以平台为内核的生态链新物种
第六节 产业赋能：海澜之家二次腾飞的天梯
第七节 三一重工：立足工业4.0时代的扛鼎之作——根云
第八节 南极电商：从卖保暖内衣到做产业赋能者
第九节 传统企业转型产业赋能平台的案例启发与思考

第七章 产业赋能平台的扩张与生态化升级
一节 产业赋能平台的扩张动力
第二节 产业赋能平台的扩张路径
第三节 产业赋能平台扩张的结果及巩固措施
第四节 平台生态的有效治理

参考文献
后记

《平台型组织》
一章 帝国日落——传统金字塔组织如何走向坍塌 / 1
一节 拓维：人类商业文明形态进化的主旋律 / 4
第二节 链接：企业组织形态演进的基本逻辑 / 20

第二章 定义新生代——如何理解平台型组织 / 35
一节 应运而生的平台型组织 / 37
第二节 平台型组织的定义 / 39
第三节 平台型组织的经济学解释及误区 / 43
第四节 平台型组织的竞争力来源 / 60
第五节 平台型组织的变革模型 / 63

第三章 从“短期利益驱动的计划管控型战略”到“使命导向的平台创业型战略”——平台型组织如何让战略活起来 / 69
一节 企业需要全新的战略体系 / 71
第二节 新旧战略的区别 / 75
第三节 战略由旧转新需要做些什么 / 77

第四章 从雷厉风行的“实干家”到开放共赢的“共创型领袖”——平台型组织的领袖角色如何转型 / 85
一节 企业家的时代不适应症及转型方向 / 88
第二节 平台型组织呼唤共创型领袖 / 91

第五章 从封闭僵化的“科层型架构”到开放互联的“智慧生态型架构”——平台型组织如何构建高度柔性的组织结构 / 105
一节 平台治理后台——战略决策委员会 / 108
第二节 平台资源池——赋能中台 / 110
第三节 小前台：迅猛的专业化前线作战小分队 / 121
第四节 平台型组织架构内部关系的协调模式 / 122

第六章 从集权固化的“计划型治理”到共创共享的“市场化治理”——平台型组织的治理机制如何重构 / 127
一节 塑造平台型组织治理机制的着力点 / 129
第二节 3类平台型组织的治理机制 / 132
第三节 深入探究3类治理机制 / 135

第七章 从削足适履的“人岗适配”到有机更新的“人才生态”——平台型组织如何构建繁荣的人才生态系统 / 151
一节 构建人才生态，平台型组织的人才之道 / 154
第二节 搭建随需调用的人才网络 / 156
第三节 共生共赢的人才治理 / 160
第四节 培育生态的核心中坚人才 / 167

第八章 从“信息孤岛”到“智能互联”——平台型组织如何奠定智能化的数字技术基石 / 183
一节 传统企业信息化与平台型组织数字化的区别 / 185
第二节 平台型组织数字化的基本结构 / 188
第三节 成就平台型组织须进行的数字化奠基工程 / 196

第九章 变革是艺术和工程的结合——传统企业如何稳健推进平台型组织变革 / 207
一节 解冻——打牢基础 / 210
第二节 变革——掌握变革的策略及节奏 / 215
第三节 再冻结（半冻结）——稳中求进 / 221

第十章 中国企业平台型组织实践全景扫描 / 225
一节 传统产业领袖的组织平台化转型 / 227
第二节 创新性破坏者的组织平台化实践 / 266
第三节 中国企业实现平台型组织的几个关键建议 / 290

第十一章 平面化、分布式、自驱动——平台型组织的未来展望 / 299
一节 区块链：数字化生产力驱动的去中心化生产关系
革命 / 303
第二节 去中心的商业：无边界业务和彻底扁平的价值网络 / 309
第三节 平面化、分布式、自驱动：平台型组织的未来展望 / 314

参考文献 / 321
后记 / 325

《商业物种演进》


《产业赋能平台》


《平台型组织》


《商业物种演进》


《产业赋能平台》


《平台型组织》
组织从属于战略，而战略从属于时代，这个从属理论体现了海尔所说的“没有成功的企业，只有时代的企业”。如《易经》否卦所示，“倾否，而非否倾”，即主动的自我颠覆与时俱进。当然，要的挑战是将科层式传统的企业解构为网络化的平台型组织，这本书或将指引中国企业驶向正确的方向。
海尔集团董事局主席、首席执行官 张瑞敏


作者借由多年咨询经验及文献提炼，总结有关组织向平台变革的心得，文中多个实际案例对于企业组织转型具有很大的参考价值，值得向大家荐。
中欧国际工商学院教授，阿里巴巴集团菜鸟网络首席战略官 陈威如


组织结构是一门“尽细微、致广大”的学问，非过来人，难以明白其中的妙处。刘绍荣先生和他的团队既有扎实的理论功底，又非常了解先企业的一线实践，这本《平台型组织》基本代表了行业前瞻水平，值得向大家荐。
北大汇丰商学院教授，领教工坊联合创始人 肖知兴


工业时代强调的是专业人员的流程分工，而进入数字时代应该采用什么样的组织形式是有企业面临的挑战。刘绍荣先生经过长时间的实践和研究洞察，及时对平台型组织的特征进行了全面深入的分析，很值得每位企业家学习！
互联网连续创业者，五格货栈、艾佳生活、保水圈创始人兼CEO 潘定国


数字化技术推动了企业商业模式和组织形态的全面升级，如何借助移动互联网、大数据和物联网技术，成为新商业时代的全新商业物种，刘绍荣先生及其团队的这本精心之作做出了比较全面的解答，值得企业家朋友们一读。
著名投资人，分享投资创始合伙人 白文涛


突破传统的产品战略逻辑和垂直管控的组织思维，向开放、敏捷、赋能的平台战略和平台型组织转型，是传统企业面向未来战略升级转型的重大课题，智邑及刘绍荣先生在九牧王“平台化”转型过程中对我们帮助良多，相信这一本精心打磨的著作能够启发更多的中国企业家，帮助更多的中国企业实现面向数字化时代的转型升级。
九牧王股份有限公司董事会主席 林聪颖


智邑曾经在10年前帮助我们在中国沙发行业创产品经理制，以产品经理为核心的矩阵式组织让我们在一个传统行业同样实现了产品线细分化、专业化的经营。但如今我们依然越来越感觉到消费需求个性化和市场快速迭代带来的挑战，智邑团队对于组织平台化的研究又一次让我们看到了中国大家居产业和左右公司的未来。
左右家私董事长 黄华坤



《商业物种演进》

第二章 适者生存——商业物种的定义与演进的基本逻辑


我们周边的商业世界的变革从未像今天这样让人目不暇接。

起家于羽绒服的波司登起承转合，数次在羽绒服专家还是系列化男装领导者的定位间徘徊，后还是回到了“畅销全球72国”的羽绒服大王定位。

全球家居领导者宜家开始抛弃一成不变的产业链集成SPA（自有品牌专业零售商经营）模式和单一的北欧极简风格，逐步走上线上线下结合的开放平台和涂鸦式的多种个性风格。

越来越多类似于顾家的传统家居品类巨头发现有一种新生意模式正在形成对它们的全面侵蚀，这些企业从房产销售开始渗入，直接通过量尺设计和拎包入住的一站式打包拦截让下游的企业无路可走。

号称要通过生态化反的无敌神功打造覆盖内容、电子设备、智能汽车的超级生态圈的“狂人”贾跃亭生态圈梦想破碎，遗留下的庞大债务使其不得不避居美国。

高举生态圈旗号，通过专业能力赋能生态，形成多个生态圈层的小米正如日中天，并通过短短9年的创业成就《财富》世界500强企业，形成了小米模式和小米物联网圈层的无尽想象力。

中国的创业者日渐发现，创业已经无法摆脱BATHPM（百度、阿里巴巴、腾讯、华为、平安、小米），一线互联网平台巨头开始向多个产业全面渗透，成为推动多个产业改造升级的原动力。

纷繁复杂的中国市场，一方面不断涌现出一系列创新的超级物种，另一方面传统巨头也纷纷展开模式和组织进化，一时间，各种新老物种蔚然呈现，企业之间的竞合关系也在不断变迁，一个商业物种全面爆炸的新纪元已经全面开启。

何谓商业物种

物种，作为生物分类学的一个基本单位，组成了光怪陆离的大千世界。按照生态学的基本定义，物种是生态系统中的功能单位，不同物种占有不同的生态位。如果两个物种以相似的方式利用同一有限的资源和能源，它们定会发生竞争和相互排斥，其中有一个获得相对的胜利；如果一个物种的种内发生变异，占据了多个生态位，那么从生态学的角度看，就意味着新物种的生成。

随着数字化时代的到来，商业世界的企业变异也日渐加快，一系列采用全新商业模式或组织模式的产业组织形态不断涌现，一些我们熟悉的行业军企业也在快速的转型过程中变得面目全非。为了解释不断演变和进化的复杂商业世界，一些管理学者开始将生物学中的物种概念引入管理学领域，但由于生物学中的每个独立物种都存在相对独立的基因表达，同时不同物种间又存在完全的生殖隔离，而商业形态的物种定义却过于粗放，因此直至当下，对于商业物种的定义和分类依然是缺乏精确定义的泛化表达。

为了更进一步界定商业物种的边界，我们将通过三个层面的讨论来清晰界定商业物种的定义及内涵。

商业物种是指产业中用以满足外部客户需求的经济活动单元

商业物种是产业中满足顾客需求的基本经济活动单元，其通过一系列活动组合，满足客户特定场景和定义下的需求。在农业时代，产业中满足各种需求的经济活动单元是个体种植户或手工业者，以及游商走贩，他们通过分散的个体式经营满足市场的需求；随着工业革命的诞生，满足各种需求的主体逐步演变成种植联合社及各种工商企业，它们有着精细的分工、强大的规模经济效应和相对完整的产业链，从而以更低成本的方式普及了各种基础消费品或工业品。随着全球化、深度工业化以及信息技术的诞生，这些工业时代的物种开始了更加复杂的进化，它们中的一部分开始涵盖工商服务的有环节，并通过供应链的全球整合、开放化的外部合作，形成一系列开放化的虚拟整合企业，为客户提供一站式的整合型解决方案；到数字化革命和互联网革命完全形成，脱离空间实体的一系列刚性物理约束，构建空中产业组织形态成为现实后，一种旨在摆脱地域和时空限制，整合更大范围需求和供给的数字化平台应运而生，它通过买全球、卖全球，大幅提升了产业中需求供给匹配的便利性；再到产业互联技术逐渐成形，万物互联成为现实，一种提供产业基础设施，推动在产业互联背景下的产业大幅重构的产业平台生态开始不断形成，它通过开放的数字技术、连接和赋能，形成了一种高度开放的全新产业生态，终为产业内的客户提供深度定制和一站式整合的个人化解决方案。我们可以看到，随着技术的不断升级，各个产业中满足客户需求的基础经济活动单元的形态在不停进化，而新兴物种的诞生，也并不一定意味着旧的物种的衰亡，终演化成了我们今天看到的蔚为壮观的商业世界。

商业物种是作为参与市场竞争，相对于对手具有独立性和完整性的竞争主体

商业物种作为各个产业中存在的基础组织形态，在竞争层面具有相对于竞争对手的独立性和完整性。在传统手工业时代，各个行业的手工业者和游商走贩与从事同一门道的同行存在独立和激烈的竞争，这一点从包括乞讨在内的地盘争夺中可见端倪；在工业时代，厂商和其同行展开各种价格战、促销战、广告战，都是作为独立的竞争主体，因生存之需而采取的竞争行为；到了信息化和数字化时代，虚拟产业联盟或者数字化平台生态的主宰者，为了和其他虚拟联盟或数字化生态竞争，一方面会大量引流形成强大的客户流量和黏性，另一方面大量开展产业资源的整合，以实现对客户和产业资源的“独占”，这一点，从阿里巴巴和京东对品牌卖家的强制选边限制，到阿里巴巴和腾讯对各自生态的缔造和相互争夺中，都能够得到验证。

当然，随着数字化时代的深化，开放性成为新兴商业物种的一种基本特征，因此，相对来说，在许多产业之中，竞合已经取代完全的竞争，但我们依然能从数字化时代巨头们激烈的口水战及促销战中发觉，虽然竞合理念已经在企业间普及，但基于独立性和完整性的竞争依然是提供同种产品或服务的物种之间关系的主旋律。

商业物种是用一个契约替代一组契约，通过内部的产权集约化治理替代市场交易的资源配置形态

从资源配置逻辑来看，商业物种是通过一个长期契约替代一系列市场交易契约，通过适度的产权集约化替代完全的产权市场化的一种高效资源配置形态，它通过产权的适当让渡和集中，通过长期契约的形成，大幅降低短期市场化交易的机会成本，从而实现了资源的高效配置和价值的高效创造。

在农业经济时代和前工业化时代，作坊的手工业者通过拜师仪式，实现了终生契约；到了工业化时代，各个流水线环节之间通过产权有者威权化的生产指令和资源调配指令，实现替代市场交易的运作；到了数字化经济时代，大量的相互嵌入和即时链接的数字化系统，以及大量的共享基础设施使得商业物种内各个部分间产生了众多的专用化资产，从而通过一种虚拟的数字化长期契约实现了对交易合同的替代。

与科斯基于工业经济时代的研究对企业的定义相比，商业物种的视角更加全面。科斯所定义的用于替代市场化交易的企业，主要指的是在工业分工时代，在以资本为核心的产权集中背景下，一种通过企业家及其代理人的威权决策替代市场化交易的产业组织形态。而商业物种在不同的时代背景下，所包含的产业形态会有所不同，比如在农业经济时代，商业物种主要是通过家族、血缘、师徒等传统宗族纽带（基于宗族关系的隐形合约）形成的小型手工业作坊或种植户；在工业经济时代，商业物种是通过雇佣的一揽子合约实现的工商业企业；而在数字经济时代，开始涌现出通过数字化系统内嵌的数字化合约形成新的商业物种。因此商业物种是一种群属定义，而企业是其中的一种类别定义。

通过用一个协议替代一系列协议，以独立的主体满足顾客需求及应对市场竞争，商业物种伴随时代的不断进化，演变出各种类型的变体，它们共同构成了我们今天正在经历并不断演进的复杂商业世界。


《产业赋能平台》
荐序一
受刘绍荣先生委托，为他和他在智邑咨询的同事撰写的《产业赋能平台》一书作序，一方面倍感荣幸，另一方面又诚惶诚恐。这是一本出色的探索性著作，书中所研究的商业模式是在中国若干行业正在发生的，这种新的商业模式可能会带来下一波的产业升级与变革。几位作者研究了大量的翔实案例，进行了严谨规范的理论思考，而且对问题的覆盖也比较完整。研究一个正在出现的新现象无疑是充满挑战的，作者通过辛苦的努力，取得了出色的成果，能够为这样一本书作序自然令我感觉光荣备至。
产业赋能平台相对还处在早期，还有很多的未知以及不确定性。聚焦这样一个主题做研究、写专著不容易，而为这样的一本书写序也是一个不小的挑战。既然接受了写序的任务，就要把自己的思考真实地分享给读者，一方面希望可以帮助读者理解产业赋能平台，另一方面又担心所言谬之千里，所以会诚惶诚恐。
要更好地理解产业赋能平台，我们有要先了解一些在我们的生活中已经占据主导地位的传统交易平台，如淘宝和天猫。一般来讲，传统交易平台主要连接的是买家和卖家，是一种以促成交易为核心要务的平台模式。平台的关键要素是网络交互效应，即平台的一边越大，对另外一边的吸引力也就越大。淘宝就是一个典型的案例。为了吸引卖家，淘宝免除了交易佣金，从而快速吸引了大量的卖家。卖家多带来了商品选择的丰富性，自然也导致了价格竞争的激烈性。丰富的商品以及有吸引力的价格然会有助于快速吸引大量的买家，而买家的快速集聚，又进一步吸引了更多的卖家，于是，淘宝作为一个交易就快速地发展起来。
虽然淘宝通过支付宝来保证交易的可靠性，但是因为纯交易平台的固有特点，使淘宝无法控制平台上交易的产品，包括设计、品质、个性等，甚至无法有效控制产品的真假伪劣。而产业赋能平台则有机会改善纯交易平台的短板。产业赋能平台不仅能吸引流量，帮助促成产品和服务的交易，还能够帮助卖家有效地提高产品服务的竞争力，包括设计、生产、服务等，可以更好地满足买家的个性化需求。该书开篇提到的从链家到贝壳的裂变就是一个很好的例子。不像其他纯交易型的房屋中介平台，贝壳得以发展的核心基础是链家在过去这些年发展起来的运营能力以及房源的真实数据，这些能力和数据不是纯房屋交易平台所拥有的。贝壳将这些能力和数据向其他房屋中介品牌开发，自然提升了这些中介品牌的能力。有了真实的房源信息以及管理更规范、服务更周到的房屋中介品牌，自然会带动越来越多的买家前来，从而使贝壳平台得以快速发展。
产业赋能平台与传统交易平台的关键差异在于 “赋能”。传统交易平台需要搭建平台的“基础设施”并制定“游戏规则”，关键挑战在于创造网络交互效应，并快速扩大流量规模。产业赋能平台不仅要具有传统交易平台创造流量的能力，还要具备帮助上游卖家和下游买家的能力，这些能力通常都是比较辛苦的甚至是有挑战性的事情。这样的“赋能”能力可以帮助上游卖家提升价值创造力，降低生产成本和运营成本。因为卖家产品质量的提升和成本的降低，会提升其综合竞争力，从而对买家更有吸引力，进而可以销售更多。赋能后的平台可以更好地满足买家的需求，不仅有性价比优势，还有定制化（差异化）的优势。由于对买家和卖家都有很大价值，所以平台快速地吸引了大量的流量。
企业可以通过不同的路径创造产业赋能平台。产业赋能平台可能是传统交易平台遇到发展极限后的一种升级，也可能来自传统企业面临行业内平台压力下的一种颠覆性突破，还可能来自一个全新的商业模式而直接创造。阿里巴巴的新零售战略就是传统交易平台升级的典型案例。淘宝和天猫在过去这些年得到了快速的发展，但是到今天也面临着新流量减少、增速放缓的问题。这样的发展极限是任何公司都无法避免的。首先，买家（需求方）的规模是有限的，当平台机会穷尽了买家的时候，流量增长自然放缓。其次，卖家的规模和可以提供的产品及服务品类也是相对有限的，当平台几乎穷尽了有的商品和服务品类后，再扩展的机会也变得有限了。如果传统交易平台不能够升级，自然也会像其他传统公司一样，面临增长乏力、随时被挑战的局面。所以，阿里巴巴提出了新零售的概念，其目的有二：一，通过往线下延伸，可以增加流量和更多的购买场景，从而帮助其实现进一步的增长；第二，可以将其在经营交易平台积累的核心资源和能力（以及其他相关资源和能力，如高德地图、优酷视频、微博等）赋能线下企业，不仅帮助线下企业提升竞争能力，从而提高这些企业对阿里巴巴的依赖性，还能使阿里巴巴积累的资源和能力，如数据整合和分析能力、人工智能、数字管理工具等得以变现，进而提升了赢利能力，还为交易平台加深了护城河。在传统交易平台的基础上，新零售战略有可能将阿里巴巴升级成一个产业赋能平台。
贝壳就是传统企业打造产业赋能平台的典型案例。作为一个房产中介的领导性企业，链家在线下的业绩无疑是出色的，但是也面临着增长的压力。一方面，宏观调控政策使中国的房地产交易开始降温；另一方面，来自互联网的房屋中介平台，如58同城、房多多等不断地侵蚀和挑战着传统房屋中介业务。在这样一个背景下，链家选择了自我颠覆，同时又意图打造一个更大格局的生态，突破原有传统业务增长的困境，这就是贝壳。贝壳之所以能够得到快速发展，首先受益于链家多年打造积累的“赋能”能力，牺牲了对传统链家业务的保护，将其能力和数据对有的上游房屋中介品牌开放，帮助贝壳获得了越来越多的房屋中介服务商，使平台的网络交互效应得以形成，从而形成了一个新的产业赋能平台。
云集是一个在传统电商几乎饱和的情况下成长起来的全新的产业赋能平台。它采用的是S2B2C的商业模式：从供应商处（S）进行选品，然后将商品交易所需要的有工作，包括商品的介绍材料、仓储和物流配送、结算、培训等都准备好；店主（B）再利用现成的产品资料在其社交圈内进行推广，并从所销售的商品中分享部分利润；终端消费者（C）直接点击产品宣传资料即可购买性价比较高的商品，云集则在后台完成配货和物流配送等。云集之所以能够快速发展，首先是因为它具有完整高效的“赋能”能力，一方面店主不用做任何投资，只专注推广商品就可以；另一方面，云集又能够采购到畅销且性价比高的商品，因为营销销售费用比较低（主要是分享给店主的利润），所以在价格方面有优势。云集的“赋能”能力包括两个方面：从上游供应商选品的能力和为店主进行全面服务的能力。但是仅有赋能能力，云集是无法发展起来的，还需要解决流量快速增长的问题。云集通过为店主提供比较高的利益激励，促使他们在社交环境下去快速发展会员，这一点与传统电商很不同(传统电商是直接投入获取会员)。通过核心“赋能”能力，再加上有效的会员获取方式，云集得以在传统电商趋于成熟的情况下仍然能够快速发展，成长为一个全新的产业赋能平台。
产业赋能平台无疑具有巨大的潜力，但是打造产业赋能平台比传统交易平台还要困难得多。打造产业赋能平台须应对两个关键挑战。一，是否真的据有“赋能”的能力。在行业处于领导地位的传统企业往往具有赋能能力优势，因为这些赋能能力就是它们在传统行业获取竞争优势的关键所在。第二，是否能够快速解决客户流量的问题。新兴的平台企业往往具有客户流量的优势，因为客户流量的获取和保留是这些平台企业赖以生存的关键所在