量化考核：管理部门员工绩效提升实战

作者：杨朝东 等

书号：331737

定价：￥89 元

字数：331 千字

印次：1-1

开本：异16

出版时间：2024-09-15

ISBN：978-7-300-33173-7

包装：平

◆ 编辑推荐 ◆

·大型央企中核工业集团多年研发实践的管理精华。

·权威部门认可表彰的本土重大管理创新成果。

·有效破解长期困扰企业的管理部门员工绩效管理难问题，填补精准考核、精准激励的理论和实践空白。

·打开了管理“黑匣子”，实现了管理工作的显化、量化、体系化、标准化和知识组织化。

·实现了管理部门员工绩效表现的数字化和可比化。

◆ 内容简介 ◆

管理部门员工绩效考核是困扰人力资源管理学界和管理实践的一大难题。本书从中国核工业集团有限公司多年的管理实践出发，总结制度建设、经验迭代形成基于标准工时的管理部门员工量化考核工作法，明确完成管理部门各项基础作业单元所需的标准工时，以员工完成工作后实际获得的工时总量来衡量和评价其绩效贡献，并据此开展员工的激励约束管理和绩效改进工作，力求改变管理部门员工绩效考核困难的普遍现状。

量化考核工作法为破解管理部门员工绩效管理难题提供了一种解决方案，试点和推广的成效也验证了其价值性和可行性，目前已有超百家单位近300个管理部门在推行使用，收效良好。

杨朝东

1987 年毕业于清华大学，现任中国核工业集团有限公司副总经济师、人力资源部主任，享受国务院政府特殊津贴。担任国有重要骨干企业负责人职务 20 余年，具有丰富的管企治企、组织变革和管理创新经验。

第一章 难题: 管理部门员工绩效管理困境

1.1 绩效管理 “五难” ………………………………… 002

1.2 “五难”原因分析 ………………………………… 004

1.3 现有绩效管理方法的局限性 ………………………… 005

1.4 “五难”带来的问题 ……………………………… 009

本章小结 ………………………………………………… 015

第二章 解题: 量化考核工作法

2.1 量化考核工作法的内涵 …………………………… 016

2.2 量化考核工作法的可行性 …………………………… 021

2.3 量化考核工作法的价值 …………………………… 023

2.4 量化考核工作法展望 ……………………………… 028

本章小结 ………………………………………………… 029

第三章 基石: 工作分解

3.1 工作分解概述 ……………………………………… 030

3.2 工作分解的原则 …………………………………… 031

3.3 工作分解的方法 …………………………………… 032

3.4 标准业务分解 ……………………………………… 037

3.5 非标准业务分解 …………………………………… 041

3.6 工作分解的动态调整 ……………………………… 043

3.7 常见误区 …………………………………………… 044

3.8 良好实践 …………………………………………… 046

本章小结 ………………………………………………… 053

第四章 核心: 工时定标

4.1 工时定标概述 ……………………………………… 054

4.2 工时定标的原则 …………………………………… 055

4.3 工时定标的方法 …………………………………… 056

4.4 标准业务工时定标 ………………………………… 059

4.5 非标准业务工时定标 ……………………………… 064

4.6 标准工时的动态调整 ……………………………… 068

4.7 常见误区 …………………………………………… 069

4.8 良好实践 …………………………………………… 072

本章小结 ………………………………………………… 074

第五章 驱动: 工时获取

5.1 工时获取概述 ……………………………………… 075

5.2 工时获取的步骤 …………………………………… 075

5.3 常见误区 …………………………………………… 083

5.4 良好实践 …………………………………………… 084

本章小结 ………………………………………………… 090

第六章 量化: 工时核定

6.1 工时核定概述 ……………………………………… 091

6.2 工时核定的步骤 …………………………………… 091

6.3 常见误区 …………………………………………… 103

6.4 良好实践 …………………………………………… 106

本章小结 ………………………………………………… 111

第七章 应用: 工时兑现

7.1 工时兑现概述 ……………………………………… 112

7.2 工时兑现的方式 …………………………………… 113

7.3 常见误区 …………………………………………… 121

7.4 良好实践 …………………………………………… 123

本章小结 ………………………………………………… 124

第八章 成长: 绩效改进

8.1 绩效改进概述 ……………………………………… 126

8.2 工时数据分析 ……………………………………… 127

8.3 绩效成因分析 ……………………………………… 132

8.4 实施绩效改进 ……………………………………… 134

8.5 常见误区 …………………………………………… 143

8.6 良好实践 …………………………………………… 145

本章小结 ………………………………………………… 147

第九章 实践: 量化考核体系构建与实施

9.1 体系总览 …………………………………………… 148

9.2 前期准备 …………………………………………… 149

9.3 方案制定 …………………………………………… 162

9.4 方案发布 …………………………………………… 170

9.5 方案实施 …………………………………………… 175

9.6 评估改进 …………………………………………… 181

本章小结 ………………………………………………… 187

第十章 赋能: 量化考核信息化管理系统

10.1 功能介绍 ………………………………………… 188

10.2 基础配置管理……………………………………… 188

10.3 工时管理 ………………………………………… 192

10.4 综合评价管理……………………………………… 195

10.5 考核结果管理……………………………………… 196

10.6 统计报表管理……………………………………… 197

本章小结 ………………………………………………… 197

附 录 人力资源业务标准工时手册

前言

党的二十届三中全会指出, 要“健全劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的机制”。党中央遵从市场经济规律, 对管理要素的价值给予了充分的重视和认可。一直以来, 理论界和实践界都在积极探索对管理工作和承担具体管理任务的员工的绩效表现、价值贡献进行准确评价的科学方法。

相较生产运行、市场销售和科技创新等直接产出最终经营成果的领域, 受管理工作自身特质的影响, 对管理部门员工的绩效评价具有很大难度。具体而言, 管理作为一个过程, 是通过一系列计划、组织、指挥、协调和控制活动, 使人、财、物等各种生产要素有机整合起来, 推动全部业务活动有效运行, 以达成组织目标, 因而单一的管理环节或管理职能一般不直接产生可供交付给客户或股东等利益相关方的生产经营最终成果和经济价值。不同于生产或销售人员通过物来直接实现绩效目标, 作为管理职能的实际履行者, 管理 部 门员工一般要通过他人间接实现自身的绩效目标。

由于组织和人的复杂性, 管理工作天然具有复杂性, 方法和成果表现往往因时而异、 因地而异、 因人而异、 因事而异、 因情而异, 建立统一公认的管理方式方法、 成果标准较为困难。 在对组织价值创造的贡献上, 管理工作的过程和成果都具有明显的间接性特征, 这也导致了管理工作的绩效贡献很难用经济指标等定量的数据来衡量。 管理工作复杂度高、 间接性强、 协作度高的特性, 导致管理部门员工工作的价值和贡献难以准确量化衡量评价。 因此, 长期以来, 如何准确评价管理工作和管理部门员工的绩效贡献一直是一大难题。

在实践中, 一般采取 KPI考核法、 BSC 考核法、 多维度评价法 (如360度考评法)、 OKR法等方法对管理部门和管理部门员工进行绩效考核与管理。 从运行成效看, 以上方法可以较好满足对管理部门整体开展绩效管理的需要, 但管理部门员工的工作是实现管理部门绩效目标的过程, 即“过程的过程”, 其绩效管理具有考核指标难设定、 业绩标准难衡量、 成果贡献难比较、 分配差距难拉开、 绩效改进难推动 “五难” 特点。 KPI考核法、 BSC考核法等偏宏观的评价方法在界定、 评价管理部门员工绩效贡献时适用性不强, 容易产生 “失准” “说不清” 等问题。 …… 在使用360度考评法等偏定性的方法进行考核评价时, 管理者往往难以了解所有员工的全部绩效表现, 评价的基础不够坚实; 评价结果受主观好恶、 亲疏远近等非绩效因素影响较大, 容易滋生官僚主义; 受到近因效应等影响, 评价容易演变为 “苦劳主义”, 勤勉、 工作时间较长的员工一般评价较好, 但其实际工作质量和工作效率可能较为低下; 评价结果缺少可复核性, 公信力、 说服力较差, 易引发考核结果和薪酬分配争议。 在国外, 360度考评法也主要用于员工的职业发展和绩效改进, 而非考核和奖惩。 此外, OKR 法本质上是一个目标管理工具, 而不是绩效考核工具, 它通过鼓励员工追求挑战性目标、 主动性计划来实现高绩效。 如果将 OKR法应用于管理部门员工绩效考核, 在考核压力之下, 员工为了规避惩罚风险, 不敢设定挑战性目标, 这样就背离了 OKR法的初衷。

在传统管理方法和工具效能较弱、 专属管理部门员工的绩效管理方法缺位的背景下, 管理部门员工绩效管理普遍存在任务目标确定 “走形式”、绩效实现 “靠自觉”、 绩效评价 “凭感觉”、 考核分配 “大锅饭”、 评优评先 “轮流坐庄” 等突出问题。 这些问题的存在较大制约了管理部门员工积极性的发挥和管理部门活力的激发, 使得针对管理部门员工的精准激励、绩效改进、 不胜任退出等工作难以有效开展, 阻碍了管理部门组织信任水平和绩效水平的提升, 制约了管理质量和经营效益的提升, 同时, 粗放的绩效管理模式还容易引发劳动争议和用工风险。

著名管理学家彼得·德鲁克说: “如果不能衡量, 就无法进行管理。”因此, 要破解管理部门员工绩效管理难题, 关键是要找到有效的量化方法和工具对管理部门员工的绩效贡献进行衡量和评价。 受泰勒科学管理思想和马克思关于商品价值是 “凝结在商品中的无差别的人类劳动” 这一经典定义的启发, 我们认为管理部门员工提供某项管理服务的价值可以用完成该项管理工作所消耗的必要劳动时间来衡量。 如果能对管理部门的工作进行适当分解, 对每项管理工作的必要劳动时间进行合理界定 (即确定完成每项管理工作的标准工时), 并在完成工作任务后授予相应的标准工时,管理部门员工的绩效贡献就可以通过其获得的工时总量来衡量。 而从绩效管理的实际需求看, 标准工时的确定无须追求绝对精准, 只要管理部门的绝大多数员工认为赋值恰当即可。 也即, 标准工时的确定无须最优解, 组织和管理部门员工共同认可的满意解即可满足绩效管理需要。

按照这一思路, 针对管理部门员工绩效管理难这一问题, 我们在内外部调研、 文献研究和管理实践的基础上, 历时四年开发创建并持续完善了基于标准工时的管理部门员工量化考核工作法 (以下简称 “量化考核工作法”)。 量化考核工作法的基本逻辑是明确完成管理部门各项基础作业单元所需的标准工时, 以员工完成工作后实际获得的工时总量来衡量和评价其绩效贡献, 并据此开展员工的激励约束管理和绩效改进工作; 基本框架是“五工一改”, 即工作分解、 工时定标、 工时获取、 工时核定、 工时兑现和绩效改进; 具体操作流程是在深入开展工作体系梳理、 业务流程优化的基础上, 将管理部门全部工作分解为一项项基础作业单元, 结合工作实际通过民主程序逐一确定各项基础作业单元的标准工时, 员工完成每项基础作业单元任务后可获得相对应的标准工时, 考核周期结束后以其间员工所获得的工时总量来精准开展绩效评价、 薪酬激励, 并在对员工工时获取情况进行深入分析的基础上, 开展组织和员工的绩效改进工作。

作为一种全新的绩效管理方法, 量化考核工作法有效破解了长期困扰理论界和实践界的管理部门员工绩效管理难问题, 丰富了组织开展全员绩效管理的路径和方法选择, 填补了管理部门员工精准考核、 精准激励的理论和实践空白, 对 KPI考核法、 BSC 考核法、 360度考评法、 OKR法等绩效管理方法形成了有益补充。 相比传统绩效管理工具, 量化考核工作法实现了以下三个方面的重要创新与突破。

一是打开了管理 “黑匣子”, 实现了管理工作的体系化、 标准化和知识组织化。 在工作分解环节, 量化考核工作法对管理部门的全部工作进行了深入梳理和讨论, 构建了包含价值理念、 服务对象、 客户需求、 运行模式、 工作模块、 资源保障等要素在内的管理部门工作体系, 提升了管理部门和员工对本领域管理工作的理解深度, 应用系统思维实现了管理工作的体系化。 通过标杆学习、 流程再造打造了 “最优流程”, 构建了标准化的管理工作流程, 有效解决了管理方法非标准化问题, 有助于进一步提升组织工作效率。 通过运用 WBS任务分解法等工具编制工作分解手册, 清晰描述了每项管理工作的实施逻辑、 流程环节和成果标准, 打开了管理工作“千人千面” 的 “黑匣子”, 打破了管理的 “神秘性”, 提升了管理过程的透明度, 有助于管理者和每名员工全面理解把握部门的全部工作, 推进了知识组织化, 有效降低了管理工作的难度和工作负荷。

二是实现了管理工作价值的显化和量化评价。 量化考核工作法创造性地引入标准工时概念, 在实测观察和民主协商的基础上, 赋予每项管理工作一个明确的标准工时值, 实现了管理工作价值的显化和量化, 破解了长期以来管理工作难以量化评价的难题。 管理部门各项工作的标准工时确定之后, 组织即可较为轻松地实现各个岗位的价值评估、 岗位设定和薪酬定标。 每项工作的 “明码标价” 明确了管理部门员工完成工作后可获得的回报, 有助于营造 “多劳多得、 优绩优酬” 的高绩效氛围。 对标准工时的设定和年度系数的调节, 有助于引导管理者和员工关注并积极推进组织的战略型任务、 创新型任务和关键工作环节。 同时, 标准工时既体现了每项工作的价值, 也彰示了每项工作的资源投入和成本, 有助于组织有针对性地开展人力资源配置和人工成本管控工作。

三是实现了管理部门员工绩效表现的数字化和可比化。 通过对员工完成特定任务后赋予相应数量的标准工时, 并对考核周期内员工获得的工时总量进行比较、 分析和评价, 将管理部门员工的绩效表现显化、 量化, 实现了对考核周期内管理部门员工全部绩效贡献的认可, 避免了传统考核方法只见局部不见整体的弊端。 量化考核工作法按照事先公布的工作标准和工时标准赋予工时, 使得管理部门员工的绩效评价基础坚实、 可核算、 可追溯、 可核查, 有效降低了传统绩效考核方法的主观性色彩, 提高了绩效考核结果的公信力和说服力。 绩效表现的数字化展示, 使管理部门员工既可以清晰看到自己对部门绩效总量的贡献, 也可以看到自己在部门的绩效水平排名, 有助于营造 “比学赶超” 的良性竞争氛围。 此外, 以工时数据为媒介, 组织可以对员工的绩效表现数据进行全过程的记录和全面比对,通过对标分析、 相关性分析和趋势分析, 准确掌握员工的绩效表现、 绩效成因、 绩效变化动态等, 为组织的资源配置优化和员工的绩效改进等奠定坚实基础。

量化考核工作法开发后, 受到的欢迎和支持程度远超我们预期, 从2021年6家单位人力资源部实施, 到现在已经有超过百家单位近300个管理部门在推行使用。 根据无记名问卷调查结果, 量化考核工作法获得了多数实施员工的支持, 认可度达到了90%。 从四年来的实践情况看, 量化考核工作法实施后, 员工工作主动性、 积极性大幅提升, 组织透明度、 信任度和管理精细度有效改善, 取得了良好的预期成效。 此外, 量化考核工作法在 “五工一改” 的绩效管理循环中促进了组织绩效提升, 推动了组织与员工共同成长, 取得了 “一提升、 两成长” 的实践价值。

…………

量化考核工作法为破解管理部门员工绩效管理难题提供了一种解决方案, 试点和推广的成效也验证了其价值性和可行性。 但量化考核体系的构建并非简单发布一个方案那么简单, 而是需要做很多准备工作, 总体而言, 可以概括为硬件准备和软件准备两个方面。 硬件准备是指管理职责是否明确、 工作分解是否合理、 工时定标是否准确、 实施方案和流程是否规范等。 如果这些方面存在问题, 量化考核的公平性仍会受到员工的质疑,最终的结果可能无法获得大家的认可。 当然, 仅仅是技术层面的准备并不能确保量化考核工作法的成功实施, 还需要软件方面的准备, 主要包括单位主要负责人、 实施部门负责人和员工的支持: 虽然单位主要负责人并不需要直接参与量化考核的具体工作, 但是其给予的资源支持和对进展的关注是量化考核相关工作得以顺利开展的必要条件; 实施部门负责人是量化考核落地实施的关键, 是推动量化考核这个 “绩效飞轮” 运转越来越顺畅的第一责任人, 量化考核体系构建和实施的各个环节都需要实施部门负责人投入大量精力; 员工是量化考核的最终用户, 对量化考核工作法的成效最有发言权, 也最能够为量化考核工作法的持续优化改进提供意见和建议。 量化考核工作法的实施也并非一蹴而就, 它需要付出艰辛的努力和持久的耐心, 需要在实践中不断探索和完善, 关注实施过程中可能出现的各种问题和挑战, 积极寻求解决方案和应对措施。

中核集团副总经济师杨朝东提出、 指导并组织了本项工作。 四年多来, 他带领工作团队在量化考核工作法的方法研发、 试点验证、 推广应用等方面开展了大量工作。 本书由杨朝东牵头策划并负责理论构建与指导,李长瑜组织实施, 王豪等分别参与不同章节的设计和编写, 中核集团相关成员单位提供了量化考核工作法实施的大量鲜活案例。 在此, 对参与此书编写的同志以及有关案例提供单位一并表示感谢。

谨将此书献给希望通过有效管理, 帮助提升组织绩效水平、 提高员工幸福感的同人们, 也献给所有关心和支持量化考核工作法的朋友们。 希望本书的系统阐述能够为更多组织实施量化考核工作法提供有价值的理论和实践参考, 最终实现组织绩效提升、 组织与员工共同成长的 “一提升、 两成长” 共赢。