5年华为工作经验、20年企业管理咨询培训经验总结围城，人才管理领域专业人士范金新作！
全面阐述人才成长的6大场景，即“2变（裂变+突变）+2度（密度+厚度）+2生（新生+重生）；
点透华为培养人才的核心逻辑和实操方法，指明新时代正确的人才发展路径。

人才发展与成长是人力资源管理乃至企业管理的重要主题，但有不少企业将人才成长简单地等同于做培训，导致企业做了大量培训但见不到人才成长的效果，做了人才培养的工作但留不住真正的人才。作者将通过深入阐述、剖析华为的人才成长体系并列举大量真实案例，帮助大家破解这些难题。
本书共分为8章，作者以华为的理念、方法和具体实践为基础和样本，提炼出了人才成长的6大场景，并重点介绍了人才成长型组织构建、人才成长的底层逻辑、人才裂变、人才突变、人才密度、人才厚度、人才新生、人才重生等方面的内容。书中内容一方面可以帮助企业转变人才发展理念，另一方面可以帮助中高层管理者和人力资源工作者掌握人才赋能成长的具体方法和技能。

1章构建人才成长型组织1
1．1人才成长与组织成长是一枚硬币的两面2
1．1．1造物先造人2
1．1．2人才成长造就华为商业帝国4
1．1．3成为良性增长的组织6
1．2人才成长提升人力资本ROI 9
1．2．1人力资本ROI关键评价指标9
1．2．2人才成长助推人力资本增值14
1．2．3培养是手段，成长才是结果18
1．3构建人才成长型组织20
1．3．1人才成长是“一把手”工程21
1．3．2激发管理者培养人才的积极性25
1．3．3营造人人成长的组织氛围29
第2章人才成长的底层逻辑35
2．1人才培养须聚焦关键岗位、关键人群37
2．1．1正理念：学习成长是个人的事情37
2．1．2找准人：聚焦关键岗位、关键人群39
2．2人才培养须做到训战结合、学以致用42
2．2．1教什么：聚焦场景、聚焦痛点42
2．2．2如何教：训战结合、场景教学47
2．2．3谁来教：“将军”亲授、贴身指导52
2．3人才培养须做到效率为先、效果为王54
2．3．1谁受益：用户与客户54
2．3．2定目标：学员目标与业务目标55
2．4人才成长须具备良好的组织环境59
2．4．1管理体系：人才培养项目运作管理60
2．4．2技术平台：数字技术支持人才培养67
第3章人才裂变：成熟业务“少将班长”的快速复制71
3．1人才快速复制带动组织规模高速扩张72
3．1．1案例：华为高速发展背后的人才复制战略72
3．1．2案例：腾讯产品经理的培养76
3．1．3案例：海底捞店长的培养78
3．2成熟业务“少将班长”快速复制的解决方案81
3．2．1选定标杆，找到人才复制的模板82
3．2．2萃取经验，将战场搬进课堂84
3．2．3训战赋能，将课堂搬进战场95
3．3建立关键人才复制的组织环境99
3．3．1与干部管理机制挂钩99
3．3．2与利益机制强挂钩100
第4章人才突变：新业务军人才快速成长105
4．1探索组织成长的第二曲线106
4．1．1第二曲线：探寻组织成长的新点106
4．1．2军人才：新业务成功的关键保证109
4．2识别新业务军人才111
4．2．1牛刀杀鸡：把优秀的人才放到新业务领导岗位上111
4．2．2团队匹配：为优秀的军人才选择合适的搭档113
4．3新业务军人才快速成长115
4．3．1开放学习：快速理解业务逻辑，实现倍速成长115
4．3．2环境营造：领导者支持、赋能成长119
4．3．3试错纠错：在战争中学习战争124
第5章人才密度：核心管理团队的“转身”与快速提升129
5．1提高人才密度，驱动组织成长130
5．1．1提高人才密度：不确定时代驱动组织成长的佳路径130
5．1．2 IPO三部曲：提升人才密度的关键解决方案133
5．1．3三大转型：核心管理团队成长的关键要素137
5．2角色转变，迈出核心管理团队成长的一步140
5．2．1角色错位：目中无人、以事代人140
5．2．2走好一步：新晋管理者“转身”的90天143
5．2．3将个人能力转化为组织能力：组织从1到10高速发展的秘诀147
5．3快速成长，提升核心管理团队的人才密度151
5．3．1定目标：核心管理团队成长目标识别151
5．3．2定方案：核心管理团队训战赋能成长158
5．3．3造环境：营造核心管理团队成长的组织氛围161
第6章人才厚度：后备人才梯队建设165
6．1华为人才梯队建设实践166
6．1．1华为管理干部后备梯队建设166
6．1．2华为的“蒙哥马利”计划172
6．1．3华为战略预备队174
6．2人才梯队建设176
6．2．1后备人才培养模式176
6．2．2人才梯队建设解决方案179
6．3后备人才的遴选181
6．3．1高潜人才181
6．3．2后备人才的来源184
6．3．3后备人才的选拔标准185
6．4后备人才的赋能成长188
6．4．1后备人才培养方案设计188
6．4．2华为干部“之”字形成长模型189
6．4．3高潜人才成长的同心圆模型191
6．4．4后备人才的其他训战战场193
6．4．5后备人才成长效果评价194
第7章人才新生：新人的获取与培养197
7．1让人爱恨交加的新人198
7．1．1华为的“天才少年”198
7．1．2可爱的新人200
7．1．3新人成长的拦路虎203
7．2强化选才，引入种子选手207
7．2．1选择能成才的好苗子208
7．2．2气味相投者才能同心协力209
7．3化蛹成蝶，推动新人快速成长210
7．3．1植入企业文化的基因210
7．3．2激发新人成长的原动力212
7．3．3训战结合，推动新人快速成长217
第8章人才重生：数字化时代的人才成长223
8．1数字化转型面临的人才挑战224
8．1．1数字化转型是企业的一道答题224
8．1．2数字化时代的运营模式228
8．1．3数字化转型面临的人才挑战233
8．2数字化人才的赋能成长237
8．2．1数字化时代的人才战略237
8．2．2数字化时代的人才赋能成长240
8．2．3打造全新的赋能型组织245
8．3人才成长的未来248
8．3．1智能学习时代已经到来248
8．3．2重新定义学习成长模式249
8．3．3重新定义学习体验251
附录人才培养效果评估工具——柯氏四级评估257
参考文献267

范金
5年华为工作经验，参与华为IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、人力资源体系建设等管理变革项目；20年企业管理咨询、培训经验，曾主持上百家企业的管理咨询项目；组织变革与人才管理领域专业人士，著有《任职资格与员工能力管理》；深圳某管理咨询公司原联合创办者、合伙人、总经理，现任深圳市云顶管理咨询服务有限公司创办者。
咨询服务客户有OPPO、TCL集团、新宙邦集团、温氏集团、蒙牛集团、中车集团、中国航发集团、中国电科集团、徐工重型等；培训服务客户有华润集团、格力电器、中航国际、长安集团等企业，以及清华大学、武汉大学、大连理工大学等高校的商学院。