继“华为管理三部曲”之后，华为公司又一部内训教材对外公开,官方授权发布，任正非作序。周其仁、吴晓波、杨国安鼎力推荐！一本书读懂任正非华为管理哲学的核心框架，追溯华为组织活力之源。

书名：熵减 华为活力之源

定价：58.00元

作者：华为大学

出版社：中信出版集团

出版日期：2019-08

页码：320

装帧：精装

开本：32开

ISBN：9787521707342

推荐一：《熵减：华为活力之源》一书是华为公司继《价值为纲》《以奋斗者为本》《以客户为中心》三本内训教材之后，又一本对外公开的员工内训教材，由华为公司官方授权发布，任正非作序，周其仁、吴晓波、杨国安鼎力推荐。

推荐二：华为能有今天的发展，任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。他是较早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。熵的概念是贯穿任正非华为管理思想的精华。

推荐三：熵和熵减，是来源于物理学的概念。熵被用来度量系统的混乱程度。熵增就是混乱无效增加，导致系统功能减弱；熵减就是系统功能增强。一个系统，趋向无序，或者说，有序性的递减是一种宿命。在企业发展过程中，熵增是必然趋势。管理要做的只有一件事情，就是熵增的趋势，或者说尽量减少熵，也即增加企业的生命力。华为创立30余年来，从管理哲学阐述到各项政策制定，包括业务战略、人才管理等方面，提倡与外界积极开展物质、、信息交换的开放精神，不断通过多劳多得、破格提拔、人员流动、简化管理来打破平衡态，促使公司实现熵减，克服队伍超稳态、流程冗长、组织臃、协同复杂等大企业病，激发，走向持续的兴旺。在任正非看来，所有的管理、经营行为就是为了达到一个目的——防止组织生命力的衰减，抵挡组织从有序趋于无序，避免组织逐渐走向混沌，直到死亡。《熵减：华为活力之源》一书可以帮助读者读懂任正非华为管理哲学的核心框架，具备相当高的参考价值。

华为的发展不是偶然的，任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。

华为之所以不易被人理解，一个重大原因就是任正非的管理思想，其源头上摆脱了商学院式的理论框架，仿佛黄河源头的九曲十八弯，既有观察现实世界、不断实践的人性感悟，也有横贯东西方的科学和哲学洞察。

熵原本是热力学定律的概念，却被任正非用于研究企业的发展之道，任正非是较早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。熵的概念是贯穿任正非华为管理思想的精华。

《熵减：华为之源》一书精心选择华为内部针对任正非华为管理思想中的“熵”“熵减”等概念的讨论成果并编选成集，其中既有华为高层在管理理念层面的反思，也有中层及一线员工践行过程中的经验总结。

通过阅读这本书，读者不仅可以贴近任正非华为管理思想的核心理念，从而获得激发自身组织及员工的方法，更可以从中窥见华为组织的一斑。

序言熵减的过程是痛苦的，前途是光明的（任正非）

部分理论探索篇

华为之熵，光明之矢

熵减—激活组织和组织的人

组织兴亡律与组织变革

新挑战，新思维—《领导力与新科学》导读（节选）

熵减—我们的之源

为什么方向只能大致正确，而组织充满？

第二部分业务实践篇

走向数字化智能化的GTS实践之路

熵减之流程、质量与运营

流程之殇，业务之失

雪山上的夏尔巴—麒麟变革故事

跨越马里亚纳海沟—企业供应链业务优化，给2B业务带来2C体验

过于精细化的绩效主义就是熵增

无路可退，我们的背后就是莫斯科

重塑组织信任，降低内部交易成本

个人是组织和战斗力的基本保障—提升单兵作战能力的思考

主官是组织导向熵减的关键因素

管理瞄准熵减

为业务创新注入新

唯有希望，生生不息

第三部分百家争鸣篇

热力学定律和耗散结构

用力跑，朝着相反的方向

挣钱难，花钱更难

华为能否走出战略无人区

任正非提了二十几次的“熵”究竟是什么

华为大学，华为大学向华为大学指导委员会汇报，基于独立预算、收支平衡为华为公司提供服务市场化的教育赋能咨询与服务。华为大学是华为“将军”的摇篮，致力于为华为公司的未来培育“将才”，使华为战略方向上的关键组织能力快速提升；并为公司提供基于数字化的“教育赋能”核心能力；与此同时，华为大学也是与时俱进的华为公司精神传承与思想教育的重要阵地。

周其仁北京大学国家发展研究院

任正非先生说，所有的企业后会死，我们是努力让它晚死一点。这是“向死而生”的哲理。多年来，人们听到任正非数次发出对华为“预后不良”的警示，背后给予支撑的，应该就是他的这套哲理。这也是《熵减：华为活力之源》所要梳理的华为管理脉络。让我们分享任正非看时势、管公司的哲理，从中汲取有益的思想营养。

吴晓波浙江大学管理学院教授、长江学者特聘教授、浙江大学社会科学学部主任

激发组织是创新的源泉，也是华为“逆风而上”的持续动力。“熵增”是颠扑不破的热力学定律，也是企业家和管理者们屡战屡败的梦魇。“熵减”之路需要“否定自我”之非常勇气和拥抱“不确定性”之超凡定力。华为的熵减之路体现在组织冲突中和管理流程里，弥漫于随处可嗅到的诱人却又呛人的企业文化中……不是故事，却是活生生的事实！感谢作者将华为“痛并快乐着”践行的“熵减”之路带到读者面前。华为哲学，可以学习；华为之路，能够践行！

杨国安“杨三角理论”创始人、腾讯管理顾问、青腾大学教务长

未来企业成功，人是重要也是主要的原因。在激发人的和组织上，任正非和他掌舵的华为，堪称样板。而驱动华为这艘大船前行的重要因素中，任正非的熵的管理思想是关键。《熵减：华为活力之源》这本书可以帮助企业管理者了解任正非华为管理的核心思想和概念，习得华为在践行过程中的经验和教训，推荐给中国的企业管理者们。

熵减——激活组织和组织的人

陈黎芳

任总在与华为广州办事处、网络能源产品线和人力资源部员工的晚餐会上讲过一句话，这句话令我印象深刻。他说，华为公司的胜利是人力资源政策的胜利。我在之前也说过，公司的人力资源政策，接下来要朝着熵减、激活组织的方向做变革，要鼓励冲锋，防止惰怠。

事物发展的自然倾向，是从有序走向混乱无序，终灭亡

熵减，这个概念来源于物理学。就是有效加上无效构成的，有效可以做功，无效就是无法再利用的。熵就是无效的一种度量方式。

物理学有一个热力学定律，也叫熵增定律，说封闭系统的熵是一直增加的。也就是说，无效的一直在增加，如果不增加有效，就无法做功，终系统就会熵死，人、自然界是如此。比如，一杯加满冰的水，如果什么不做，冰很快就会融化变成常温水。人也是一样，整天吃喝不锻炼身体，要健康长寿也是奢求。

社会领域也是一样的道理。澳大利亚前总理陆克文写过一段话，他描述的应该就是熵：任何国家间关系的体系会自然趋向混乱，任何秩序一旦建立，便会自然走向衰退和败落，终回到无序状态。

回顾历史，国家间达成共识、建立秩序后，需要不断付出努力和投入，才能保持未来的存续，这个共同的努力和投入就是熵减。中国的历史在什么状态下循环呢？革命建立王朝，然后王朝熵增衰败，又革命，又建立王朝，循环往复。由于封建王朝自身没有熵减机制，只能革命来做熵减。欧洲历史上的熵减是什么？我想到的是文艺复兴和工业革命。看英国，我印象深的是《自由大宪章》，它对当时的王权、神权做了限制，促进了先进生产力的发展……这些是熵减的某种形式。

企业从创立、不断成长，然后成熟，后衰退，也是遵循这样的规律。很多大公司的倒下，并不是因为被对手击垮，而是由于自身组织和人员的自大、封闭、惰怠等，使其在时代的风口失去了转向的能力。的堡垒是从内部攻破的，这个内部的“罪魁祸首”，就是熵增。

任总是早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。2011年，任总会见科技部部长时就已经阐述过，企业发展的自然法则是熵由低到高，逐步失去发展动力。如果不做功，企业发展的趋势就是走向灭亡。人的天性就是要舒服，企业想生存就要逆向做功，把从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了。

在部门或在其他组织，有些什么样的熵增现象呢？胶片文化、流程烦冗、唯KPI（关键绩效指标）论，组织设计复杂化，部门墙越来越厚，组织和员工越来越难激励，员工使命感变弱，还有客户日子越来越不好过，客户满意度下降，找不到增长空间，等等，这些是熵增。

熵的解药：华为引擎模型

在华为，有一个引擎模型，这是任总和思想研究院的同事们经过多次座谈、修正而成的。这个模型或许就是熵增的解药。

如何进行熵减、保持？首先是开放，重要的也是开放。为什么开放是基础？比如，玻璃瓶里的昆虫，如果把盖拧住，无论昆虫如何努力，是飞不出去的。热力学定律也指出，封闭的状态下必然熵死。因此，引擎模型上面的入口吸收宇宙，下面的出口是扬弃糟粕。模型右边列的是企业和个人的自然走向，它们是熵增的，会让企业失去发展动力。模型左边列的是远离平衡和开放的耗散结构，是熵减的。我们持续进行的IPD、LTC（线索到回款），这些流程是熵减，目的是通过内外部的力量积累势能，拓宽企业的作战空间或者生存空间。还有心声社区，也是开放思想的体现。当然，重要的是引擎的核心—以客户为。它是整个企业发展和管理的轴心。通用电气有一个“曲线”，通过竞争淘汰来激发人的极限能力，实质上也是熵减，只不过“曲线”是一个较微观、单一的系统，而华为的引擎是一个涵盖企业发展宏观与微观、循环往复的系统。

熵增会伴随企业发展始终，像一些疾病一样无法。熵减就是激活组织和激活组织的人。华为如何熵减？就是逆向做功，激发正，坚持核心价值观不能变。逆向做功的措施可以有两类，有些措施是激活组织的，有些是激活人的。

激活组织：简化流程、饱和攻击、自我批判和战略预备队

个措施是简化流程。我们发布了一个“1130日落法”暂行规定，核心内容是“每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或每增加一个评审点，要减少两个评审点”。这是我们在提醒自己，警惕管理过度、管理僵化、追求，而忘了管理的本质是为了商业成功。管理应该简单有效、加法和减法并行，这是我理解的个措施。

个措施是多路径、多梯次和饱和攻击。面对未来的不确定性，企业得有战略定力。我们既然认定未来智能社会需要巨大的信息流，需要突破的是宽带的低成本和网络的低时延，那么如何抓住战略机会点？就是多路径、多梯次和饱和攻击。多路径是指朝着一个方向走多条路，而不是僵化只走一条路。多梯次可以防止组织性惰怠，做到团队梯次跟进。饱和攻击就是密集弹药长期聚焦投入。而且我们把能力放到战略资源聚集地，通俗地讲，就是人才在哪儿，聚合人才的平台就在哪儿。支持同方向的外部科学家也是熵减，而且我们不占有成果，是把别人当作灯塔，既能照亮华为，也能照亮其他人。我们改变研发投资结构，提高了不确定性研究投入占比，拓宽“金钱买知识”这条路，是熵减的措施。

第三个措施是自我批判。自我批判是一种纠偏机制，能丢掉，我们要经常看到问题、面对挑战，然后主动变革自救。而且，变革要在日子好时进行，阻力小，利益分配容易调整，变革容易成功。

第四个措施是战略预备队。战略预备队的循环流动是熵减。队员在训战中完成知识结构转变、技能提升，扩大视野、增加见识，组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。战略预备队也是公司摸索未来的组织形态和运作方式。以我自己为例，在公司工作24年，这是次报名当什么官。我这次主动申请参加战略预备队，后公司批准我当平安城市场景分队副队长。对我个人来说，这就是熵减。

激活组织的人：每个人在佳时间，以佳角色，做出佳贡献

对激活人来说，探索的过程是非常痛苦的，因为具体到每一个个体，做熵减就意味着要打破舒适区，不断迎接新的挑战，直面自己的知识老化和能力衰退，甚要放弃很多既得的利益，这比组织的熵减更为困难，因为它触及人性弱点乃每个人的灵魂深处。我从四个方面，讲讲华为激活人的措施。

个激活人的措施，是激发人的精气神，激发正、责任感，去克服人性另一面。像硬币一样，人性有两面性，有自私的一面，也有充满同情心的一面；有惰怠的一面，也有勤劳的一面；有担心恐惧的一面，也有勇敢的一面。金一南将军讲过一个观点，人的血性是需要点燃和唤醒的。任总也经常说，要对员工破格提拔，每年多少多少名，就是希望每个人在佳的时间，以佳的角色，做出佳的贡献，然后公司给予相应的肯定和回报，以此形成良性循环。我也听过，有人讨论研发将士出征是炮弹还是炮灰，研发将士把技术带到一线去，与现场掌控能力结合起来，这肯定是炮弹，干不好才是炮灰！

激活人的个措施是吐故纳新。这个容易理解，金字塔塔尖那么小一点，能站几个人？把塔尖削平，平台大了，站的人更多，公司内外部的人可以，多几个，专家、管理者多站上来一批，这是件好事。另一个优势就是边界消失了，与外部交换也可以实现。

激活人的第三个措施，也是我们一贯坚持的，是用合理的价值评价、价值分配来撬动更大的价值创造，这就是熵减。华为价值评价的标准不能够模糊化，要坚持以奋斗者为本，多劳多得。分配其实就是奖惩，你奖励什么，就会得到什么。人性必然有安逸和惰怠的一面，所以不可以以人为本，而是用价值评价和分配做驱动力。当然，也要用内劲和使命感来熵增。

激活人的后一个措施是公开职级。公开个人职级是近心声社区的热帖。既然是公开的，等于是每个人把责任扛到了肩膀上示众。对每个人来说这是压力，也是动力。任总的一段话我特别喜欢，就是不要把精力、耗在埋怨上，没意义，而是应该向右看齐，看你前面的人，超过他。怎么超？还是凭责任贡献。公开职级带来的另一个好处就是，对AT（行政管理团队）管理团队的约束。管理团队要时刻提醒自己，职级是要公布出来的，不能拉帮结派、不能搞小团伙，从而减少熵增的现象。

结束语引用孟子的一段话：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”希望大家一起努力，相互促进甚是竞争，在这个好时代、英雄辈出的时代成为英雄。