（1）颠覆传统项目管理，强调无形因素对项目的影响。
本书认为使项目成功的是团队成员的协作、专业知识的有效共享以及提倡学习的组织文化和积极的工作环境等无形因素，而不是流程、工具等有形因素。
（2）深入分析NASA对无形因素的管理并提供了有效方法。
作者分享了一些成功组织（比如NASA）为解决这些问题而采用的方法和进行的实践，分析了微观、宏观和全球三个层面的项目模型及其不同的知识需求。
（3）展现了全球性项目国际空间站的运行，为复杂项目提供借鉴。
书中用了一章的篇幅来研究有史以来规模大、耗时长且涉及国家多（16个）的国际空间站项目在设计、建造和运营中所需要的国际合作，从中分析如何在项目管理中克服政治、文化和组织差异。
（4）以讲故事的方式阐述新型项目管理理念，内容通俗易懂。
故事工具是本书强调的一种有效的知识共享方式，作者列举了其在NASA工作数年所经历的各种挑战、成功和失败的事例，包括NASA挑战者号航天飞机事故、NASA项目学院的创立、国际空间站项目的推进等。

一本激发项目团队创造力、实现高产出的新型项目管理策略书。
从应用程序、抗病毒疫苗到航天发射器，世界上的大部分成果都是人们将其作为一个项目进行的。传统的项目管理主要是运用专门的技能、工具和方法，对项目进度进行监测和管控，但根据NASA（美国国家航空航天局）总结的实践经验，这不是运行一个项目的正确方式。

项目管理应从管理员工体力转变为管理脑力，作者认为使项目成功的是团队成员的协作、专业知识的有效共享以及提倡学习的组织文化和积极的工作环境等无形因素，而不是流程、工具。

本书通过讲故事的方式深入分析了六大无形因素（知识、学习、故事、文化、团队、协作）对项目的影响，每个因素都附有配套方法论。作者分享了NASA所经历的各种挑战、成功和失败的事例，包括挑战者号航天飞机失事、NASA项目学院的创立、国际空间站项目的推进等，展示了NASA为解决项目管理问题而采取的有效措施和实践经验。


目录
前言 / V

一章 知识 / 001
知识是什么 _ 006
组织的优先知识活动 _ 009
识别关键知识 _ 015
知识经济 _ 019
知识管理 _ 021
知识管理十大原则 _ 024
如何开展知识工作 _ 026

第二章 学习 / 029
三个层级的学习 _ 034
组织学习 _ 037
团队学习 _ 048
个人学习 _ 053
如何开展学习 _ 057

第三章 故事 / 059
改变学习方式的需要 _ 064
故事的效力 _ 067
知识型组织中的故事 _ 070
讲故事在NASA的兴起 _ 072
讲故事在组织中的发展 _ 078
如何使用故事工具 _ 079

第四章 文化 / 083
协作 _ 090
重视知识 _ 093
信任 _ 095
文化变革 _ 098
挑战者号和哥伦比亚号事故后的NASA文化变革 _ 099
如何进行文化变革 _ 101

第五章 团队 / 103
把团队绩效放到特定语境中 _ 106
团队失败 _ 110
改良团队的组织障碍 _ 111
团队从困境到卓越 _ 112
促成高绩效的六个条件 _ 116
如何打造高绩效项目团队 _ 132

第六章 全球协作：国际空间站项目 / 135
合作基础 _ 139
谈判与协议 _ 144
长期保留项目知识 _ 149
行动中的合作 _ 151
应对意外挑战 _ 154
持续效益 _ 155
经验教训：成功之路没有捷径 _ 156

第七章 展望未来：关键任务建议 / 159
湍流和风险 _ 162
知识 _ 163
领导力 _ 168

注释 / 171

爱德华·J.霍夫曼（Edward J.Hoffman）
NASA一任首席知识官，NASA项目学院创始人，在NASA工作30余年。在哥伦比亚号航天飞机失事后，他带领团队为NASA设计了战略管理和治理手册。现任哥伦比亚大学高级讲师、Knowledge Strategies,LLC公司首席执行官。

马修·科胡特（Matthew Kohut）
曾任NASA、美国能源部和哈佛大学等组织的沟通顾问，曾在乔治·华盛顿大学任教，现任KNP Communication公司执行合伙人，在《新闻周刊》和《哈佛商业评论》等刊物上发表过作品。合著《引人注目的人:让我们有影响力的隐性品质》（Compelling People: The Hidden Qualities That Make Us Influential），该书被评为2013年亚马逊佳商业书籍之一。

劳伦斯·普鲁萨克（Laurence Prusak）
曾任NASA战略顾问，现任哥伦比亚大学信息与知识战略研究生项目高级讲师，合著《工作知识》(Working Knowledge)，这是一本关于知识如何在组织中发挥作用的著作，被广泛引用。


亚洲开发银行知识管理主管
苏珊· 罗思（Susann Roth）
每个企业家和管理团队的领导者都应该阅读《NASA的项目管理课》，它以有形的方式解释了成功的知识型组织的无形资产。作者掌握了解释人、文化、过程和人际关系如何推动项目成功和失败的艺术，这本书帮助我清晰地认识到我们在组织中试图解决的挑战。

牛津大学赛德商学院客座教授，巴布森学院杰出教授
托马斯· H. 达文波特（Thomas H. Davenport）
《NASA的项目管理课》补充和纠正了一些枯燥的项目管理文献，它认识到成功的项目是关于获取和应用知识的。NASA提供了一个美的例子，无论你的“登月计划”是什么类型，这本书所提倡的项目管理方式都将帮助你实现它。

国际学习研究所创始人、总裁兼首席执行官
E. 拉弗内·约翰逊（E. Laverne Johnson）
《NASA的项目管理课》是关于人（通常是一个缺失的成分）、知识和故事的……哦，是的，还有项目。在这本书中，三位作者提供了非常具体的建议，告诉我如何领导人才、知识和项目，这比从雇用一个外部顾问中学到的更多。

日本知识协会董事总经理
荻原直樹（Naoki Ogiwara）
在任何组织中，知识、学习力和文化等无形资产都是生产力和创新的源泉。但无形资产是非常难以衡量或管理的。而《NASA的项目管理课》通过NASA在漫长旅程中获得的原则和实践来破解项目管理密码。这是管理者和知识工作者的读书籍，尤其是那些在基于项目的组织中工作的人。

美国创新研究所主席
皮特· 特梅斯（Peter Temes）
每个项目都应该是“聪明的”项目，NASA付出了高昂的代价来学习这些经验教训，爱德华、马修和劳伦斯将这些经验教训提炼出来，为各种类型的项目提供了有效工具。


对于世界上许多其庞杂的机构而言，项目是基本的工作单元。不管终生产的是软件应用程序、抗病毒疫苗还是航天器，今天的许多工作都是在项目层面进行的。从某种意义上说，我们生活的世界是一个项目的世界。从电影大片到能源生产，对于很大一部分全球经济活动而言，项目都是工作的级单位。
然而，我们无法完全把握项目，这是因为我们理解和定义项目的方式是错误的。任何复杂项目都以为人类服务为目的，并利用多种学科的专业知识来解决挑战。但是项目管理的主流范式是控制、流程和工具，这忽视了人的维度——学习、协作、团队、沟通和文化，而这些是无形的、难以度量且不易控制的。
项目的运行依赖知识。知识是学习和经验的结合，它赋予人们执行任务的能力。一个项目即使拥有众多资源，假若缺乏要的知识，也注定会失败。项目失败的原因当然有很多，但是项目如果缺乏实践知识，那么几乎不会得到善果。这类知识无法在书本中找到，个人也无法私藏，它产生于在团队中工作的经验丰富的员工。
相较于其他组织，一些组织更好地认识到了知识、项目和人员三者之间的相互影响。本书将探讨影响项目的无形因素，并分享成功组织在这些方面采取的方法和实践，以便启发其他组织进行思考——应该采取怎样的新方式在项目中开展工作和学习。
三大主题贯穿本书。首先，项目从根本上说是关于团队如何一起边工作、边学习，并终完成任务的。项目团队不同于职业运动队，不是按照界定清晰的规则来进行比赛的。项目团队可能会按照可重复的过程来设计、构建、测试和交付产品或服务，但不管是渐进式创新还是突破性创新，都仰赖团队学习。正如荷兰皇家壳牌集团（Royal Dutch Shell Group）的阿里·德赫斯（Arie de Geus）所言：“比竞争对手更高效的学习能力，可能是你一可持续的竞争优势。”
其次，局部层面是实际工作发生地。使项目成功的创新和突破，极少来自大型集中式组织的高层。烦冗的官僚体系甚至可能会迫使项目团队花费大量时间和精力来设法避开它的束缚。这不是新鲜话题，二十多年前开始的敏捷运动（the agile movement）已经使人们广泛认识到去中心化决策的益处，但是知识的影响往往被忽略了。在大型组织中，当赋能本地工作人员快速应对瞬息万变的形势时，知识和项目管理通常为有效。
后，项目不是在真空中运行的。项目存在于组织中，而组织需要对利益相关者负责。比如，公司需要对股东负责，政府机构需要对政治领导人和公众负责。项目的成败在很大程度上取决于这一生态系统的健康状况。
不同项目的复杂程度存在天壤之别，因此通过构建模型来阐释知识需求的不同是非常有用的。传统项目管理的“铁三角”——成本、进度和范围，尚不能说明人行道项目与超级对撞机项目之间的差异，更不用说再考虑知识、学习、沟通、团队动力、文化或协作等因素了。在探讨这些因素时，我们首先要考虑组织、团队和个人层面的环境。
通过项目履行使命的组织与执行项目的团队和个人之间，存在一种共生关系。组织会支持团队和个人，途径是提供知识和学习资源、基础设施以及影响工作环境的文化。这让团队和个人获得执行项目所需的知识，也反过来提升了组织未来完成项目的能力。
我们从知识需求和学习需求的角度来审视项目的复杂程度，由此确定运行于不同知识棋盘上的三个项目模型——微观项目、宏观项目和全球项目。
微观项目需要解决的问题界定清晰，以技术性问题为主。这类问题解决起来可能很困难，也可能很容易，但是不管怎样，掌握了项目所需的正确技术，也就找到了解决方案。古希腊人称这类知识为技术知识，或者基于重复规则的科学知识。微观项目可能是简单的软件项目（比如为某网站提供某功能），也可能是需要大量创新的项目（比如具挑战的研发计划），但是不管是哪种情况，项目团队都有权力也有能力应对手头的技术挑战。虽然对人员和流程的了解在工作中发挥着重要作用，但这不是要问题。
VITAL（Ventilator Intervention Technology Accessible Locally，本地可使用呼吸机干预技术）就是一个微观项目，这是新冠肺炎疫情防控初期由喷气推进实验室（Jet Propulsion Laboratory）开展的呼吸机项目，由NASA（National Aeronautics and Space Administration，美国国家航空航天局）的工程师组成临时团队。这些工程师初对呼吸机等医疗设备一无所知，却在37天后交付了一台可工作的呼吸机样机，且其组件可以是现成的商业零件。这堂快速获取技术实践知识的课程，堪称团队快速学习方面的师课。虽然团队成员的确需要打点好与利益相关者的关系，包括与NASA总部以及西奈山医院（Mt. Sinai Hospital）、美国食品药品监督管理局（Food and Drug Administration）等外部合作伙伴的关系，但是这个项目的主要知识挑战是技术性的。
虽然VITAL团队需要从无到有开发和获取技术知识，但是它从一开始就拥有的重要的资产是成功运行项目的本地知识，包括从概念提出到项目收尾。这项时效性很强的特殊任务正赶上新冠肺炎疫情防控时期，这意味着该团队需要远程独立运行。VITAL项目得到了喷气推进实验室领导层的支持，因此团队得以完全专注于目标。
宏观项目所解决的难题会牵涉组织中的很大一部分，小到一个部门或业务单元，大到整个企业，其对技术知识的需求无法与获取资源、权力、标准和行为支持等所需的组织知识分开。熟练驾驭组织政治是不可少的，这样项目才能获得关键决策者的支持并消除阻力。除了技术知识，宏观项目还需要关于组织的街头智慧，古希腊人称之为metis，意为兼具聪明和狡黠。
􃠰􀰡接下来要探讨的宏观项目由爱德华·J. 霍夫曼（Edward J. Hoffman）领导，其任务是按照美国国会支持下的顾问小组的指示，为NASA构建一种全组织范围内适用的知识能力。在项目初始，组织摩擦就是项目成功的大潜在障碍。关于组织及其人员和文化的知识，比专业知识重要得多。
爱德华及其团队，包括劳伦斯·普鲁萨克（Laurence Prusak）和马修·科胡特（Matthew Kohut），已经具备了解决这一问题所需的技术知识。真正的工作是让利益相关者参与进来并了解团队的能力和担心，向他们分享这个问题在全机构层面的性质，并终赢得他们的支持——向前推进兼具灵活性和约束性的解决方案。
全球项目要解决的是范围广泛的社会性挑战，可能是公共卫生问题，比如消除天花，也可能是对知识的探索，比如通过共享实验室和天文台来解密宇宙谜团。由于这些项目跨越了国家边界，在着手解决技术问题之前，组织首先需要构建一个新的项目生态系统。这类项目天生具有政治性，因此需要关于世界运行方式的实践智慧（古希腊人称之为phronesis，即世俗智慧，代表在现实世界中行事的智慧和审慎），当然还需要街头智慧和技术知识。
它们就像一个三维棋盘：在全球、组织和本地三个层级都能找到关键知识。要想处理好政府、企业、大学以及其他重要利益相关者之间的关系，全球知识不可少——理解项目的政治维度。在执行项目之前，首先要建立组织，因此组织知识是不可替代的。跟范围较小的项目一样，在全球项目中，本地知识也是不可或缺的。
后面我们会单独拿出一章进行案例分析，讲述设计、建设和运行国际空间站（International Space Station）所需的国际协作。这个一二的项目至今仍是关于其他领域的竞争者如何开展合作的典范。从这一合作伙伴关系中衍生出来的工作关系，不是各国宇航局之间双边关系的简单相加，而是共同使命感结出的来之不易的果实。
在建立国际空间站之前，各个合作伙伴须达成一致，向着单一国家无法独立实现的目标一起努力。从NASA的角度来看，这需要要的政治知识，需要建立和维护一个新的项目环境，使其既服务于共同使命，又尊重每个合作伙伴的利益。此外，NASA的国际空间站团队还须拓展组织知识，学习如何在这一合作伙伴关系中有效地工作。与此同时，在未来数年里，将有宇航员常驻国际空间站，因此该团队还需要应对建造空间站面临的无数技术知识挑战。
正如上述几个模型显示的那样，虽然技术知识至关重要，但是除非问题从本质上讲是技术性的，且项目团队能够不受干扰地解决问题，否则只有技术知识是不够的。根据我们的经验，只关注技术的复杂项目即使存在，也是极少的，但是很少有组织承认其需要组织和政治知识。
不管是公司、政府机构还是非政府组织，以项目为基本单元的组织的类型和规模都各有不同。问题的新奇性、成本度量和客户参与节点等因素，有助于区分组织可能支持的项目类型。下面我们用三种模型来描述基于项目的组织类型，但我们意识到大多数大型组织都属于混合型，包含多个模型。
基于复杂项目的组织从事的是一二的行业。这类组织如NASA或CERN（European Organization for Nuclear Research，欧洲核子研究组织），需要解决的是完全新奇的问题。成本和进度要根据项目的生命周期来度量，而不是按照产品单位（比如在批量生产中生产一辆汽车所需的时间和金钱）。对NASA和CERN而言，客户往往是科学家团队，他们开展高度复杂的实验并收集数据。由于问题的复杂性，这类组织的客户通常会参与项目的整个生命周期。如果不对重大技术进行发展和创新，项目就不可能取得成功。
批量生产型组织指的是大规模的制造商，不管生产的是汽车还是糖果，组织都会对生产中的问题进行测量、严重性评分和跟踪，直至解决问题。这类组织通过精益或敏捷生产法来提高质量和效率，并设立单独的研发部门进行突破性创新。客户反馈可以为设计和生产流程提供建议，但是大多数客户从销售节点开始参与项目。
创新型组织类似纯粹的“软件即服务”组织。它以小可行产品为初始基础，利用客户反馈的信息，不断对产品进行测试和改进。由于这类组织不像生产汽车或糖果的组织那样存在单位有形资本成本，因此随着每笔销售的产生，其单位成本都在下降。
考虑到组织处理知识的方式不同，做出上述区分是很有用的。由于知识在本质上是社会性的，因此组织结构大地影响着知识的开发、保留和转移方式。
为什么现在写这本书？大多数项目管理类书籍的目标读者都是学术人士，而不是从业人员——这些著作的优势在于理论和建议，但是在实际应用方面却不尽如人意。据我们所知，目前还没有专著侧重于探讨项目和知识之间的关系，其中被忽视的元素是人。
知识是一种社会现象。包括管理、激励和文化等在内的团队动力和组织因素，可能促进也可能妨碍项目成功所需的学习能力和协作能力的提升。对基于项目的组织而言，没有可以实现佳绩效的简洁方法，因为无形因素发挥着非常重要的作用。即便如此，我们仍致力于找出那些赋能实践、帮助组织和团队应对挑战的无形因素。
本书讲的是使命型项目，即具有明确目的或目标的项目，确切地说，它是项目团队、组织或社会追求的使命。三位作者共为NASA——世界著名的使命驱动型组织——服务了60余年，他们的工作范围广泛，从解决战略管理挑战到构建知识系统，再到为基于项目和计划的团队开发人才，但是其中始终不变的目标是在需求产生前培养成功的项目团队。
成功一词很难界定，它涉及价值，暗含绩效、成本、时效性、科学成就和公众认可等因素。对项目成功的界定，可能会随着时间的推移而改变。哈勃空间望远镜项目初被大众认为是失败的，但是后来，实际情况的变化引发了一系列适应性反应，哈勃空间望远镜随之变成了卓越的象征。
我们认为有项目都可以是智慧的。智慧的项目承认，事情很少会按计划发展，学习和去学习化同样重要。它也认为知识创造发生在团队层面，因此它致力于设计并维护一个能够有效协作的、包含多种人才的强大团队。它同时有意识地营造和维护组织文化，重要的是，它重视人，为员工提供参与有意义且目标明确的事情的机会。