书名：认识管理  
定价：99.0  
ISBN：9787111674085  
作者：彼得德鲁克  
版次：1  
出版时间：2021-03  

内容提要：  

 步入管理殿*的通识入门书。德鲁克在几十年中管理顾问生涯中，与各层次管理者，大小企业管理者，企业、政府、医院、学校管理者密切合作的基础上逐步创作完成的一本管理通识入门书。本书的使用者都能够确定两件事情：1.本书的所有内容都源自管理实践，并且实践证明这些内容非常有效也非常重要；2.本书的所有内容都经过学生在课堂上的检验，并且检验证明对学生非常有意义也非常容易理解。

目录：  
推荐序一（邵明路）  
推荐序二（赵曙明）  
前言　管理职业与管理承诺  
*1章　导论：管理和管理者 / 1  
管理是什么 / 2  
管理者的传统定义 / 5  
管理者的新定义 / 7  
管理者做什么 / 9  
管理者的资源：人 / 11  
管理：实践而非科学 / 12  
管理的起源及历史 / 15  
大型组织的兴起 / 17  
*一波管理热潮 / 20  
20世纪二三十年代的工作 / 21  
*一部分　　工商企业的绩效  
*2章　管理的维度 / 27  
宗旨和使命 / 28  
有成效的工作与有成就的员工 / 30  
社会影响和社会责任 / 31  
*重要的任务是什么 / 33  
时间维度 / 33  
行政与企业家精神 / 35  
第3章　西尔斯公司 / 39  
第4章　企业是什么 / 48  
企业的宗旨 / 50  
企业家职能 / 51  
销售到营销 / 52  
企业：经济增长与发展的“器官” / 53  
有效利用创造财富的资源 / 55  
利润的功能 / 58  
第5章　企业的宗旨和使命 / 62  
决策出自各级管理者 / 63  
“业务是什么”—并非显而易见 / 64  
异议的必要性 / 66  
方法而非意见 / 66  
谁是消费者（客户） / 67  
对消费者（客户）的价值是什么 / 70  
何时思考“业务是什么” / 73  
“业务将是什么” / 75  
尚未满足的消费者需求 / 77  
“业务应该是什么” / 78  
需要有计划地抛弃 / 79  
第6章　目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例 / 82  
企业的使命：社会革命 / 83  
玛莎百货公司的经验 / 87  
工作和安排的基础 / 88  
使用目标的方式 / 89  
第7章　战略、目标、优先事项、工作安排 / 92  
集中经营决策 / 93  
市场地位决策 / 94  
创新的目标 / 96  
资源：供给、使用及生产率 / 97  
生产率：检验管理能力的首要标准 / 100  
贡献价值 / 101  
社会责任 / 102  
利润：一种需要和限制条件 / 103  
日本的案例 / 104  
如何衡量利润率 / 106  
有关通货膨胀的说明 / 107  
利润率：一个限制条件 / 108  
目标的平衡 / 108  
预算的作用 / 109  
确定优先事项 / 110  
从目标到行动 / 111  
第8章　战略规划：企业家技能 / 113  
战略规划不是什么 / 115  
战略规划是什么 / 118  
抛弃过去 / 118  
必须从事什么新业务？何时着手 / 119  
一切都要具体化为工作 / 121  
*二部分　　服务机构的绩效  
第9章　多机构社会 / 127  
企业中的服务部门 / 127  
服务机构得到有效管理了吗 / 129  
服务机构可管理吗 / 130  
例外的重要性 / 130  
提高服务机构的绩效 / 131  
*10章　服务机构绩效不佳的原因 / 134  
企业化管理 / 134  
*秀的人才 / 135  
目标明确化 / 136  
被预算误导 / 137  
效率是罪过 / 139  
目标的混乱 / 139  
赚取与应得 / 142  
*11章　若干例外及经验教训 / 145  
美国电话电报公司 / 145  
美国的现代大学 / 147  
田纳西河流域管理局 / 149  
市场方法与“社会主义竞争” / 150  
市场方法的局限性 / 152  
公共政策方法的局限性 / 153  
*12章　服务机构的绩效管理 / 155  
三种服务机构 / 157  
机构的特定需求 / 157  
服务机构的“社会主义竞争” / 159  
治理机构 / 161  
第三部分　　有成效的工作和有成就的员工  
*13章　新现实 / 167  
剧变的工作和员工 / 168  
体力劳动者的危机 / 169  
工会面临的危机 / 170  
工会与知识工作者 / 171  
管理知识工作者 / 173  
细分劳动力的类别 / 175  
新一代员工的影响 / 176  
*14章　工作、做工与员工 / 179  
分析、综合与控制 / 181  
做工的五个维度 / 182  
机械设计、人性化设计与生理维度 / 182  
作为诅咒或祝福的工作：心理维度 / 183  
社会联系和社区纽带：社会维度 / 185  
工资基金和资本基金：经济维度 / 186  
作为生计的工资和作为成本的工资 / 188  
组织的固有维度：做工的权力维度 / 189  
第六个维度：经济权力 / 190  
主导维度的谬误 / 192  
*15章　使工作富有成效：工作和过程 / 196  
四点要求 / 197  
工作分析 / 198  
生产原则 / 200  
独特产品生产系统 / 203  
大规模生产系统 / 204  
连续生产系统 / 209  
每种生产原则的要求和特点 / 210  
每种系统对管理的要求 / 213  
*16章　使工作富有成效：核查与工具 / 217  
常规与例外 / 219  
常规的模式 / 221  
工作和工具 / 223  
机械化和自动化 / 225  
超越体力工作 / 227  
*17章　做工与员工：理论和实践 / 232  
X理论和Y理论 / 232  
马斯洛的批判 / 233  
当前的新现实 / 235  
大棒与小棍子 / 236  
胡萝卜的滥用 / 237  
毒副作用显现 / 239  
管理者或主人 / 240  
开明心理专制 / 241  
*18章　从人事管理到对人的领导 / 246  
创造力的谬论 / 247  
掌握反馈信息 / 247  
持续学习 / 248  
计划与执行 / 249  
*威明确化 / 250  
对岗位和工作团队的责任 / 250  
流水装配线与工作丰富化 / 251  
新一代员工 / 253  
前工业群体 / 254  
知识工作者 / 255  
监工变助理 / 256  
由员工负责工作社区 / 257  
员工需要领导机会 / 258  
工作保障与收入稳定 / 258  
真实流动性 / 259  
需求：有组织地安置 / 260  
利润、生产率与福利 / 261  
合理的福利 / 263  
对人的领导 / 265  
人事管理 / 267  
人是资源 / 268  
人员配置 / 269  
第四部分　　社会影响和社会责任  
*19章　社会影响和社会问题 / 275  
原因何在 / 277  
对政府不抱幻想 / 278  
新兴的领导群体 / 278  
社会责任的内涵 / 279  
为社会影响负责 / 280  
识别社会影响 / 282  
处理社会影响 / 284  
监管的必要性 / 285  
需要权衡利弊 / 285  
社会问题变商机 / 287  
社会的“退行性疾病” / 289  
*20章　社会责任的限度 / 292  
能力的限度 / 294  
权力的限度 / 295  
拒绝的时刻 / 298  
*21章　企业与政府 / 300  
传统典范 / 301  
典范与现实 / 304  
新问题 / 305  
指导方针 / 308  
跨国公司 / 310  
*22章　责任伦理 / 313  
领导群体而非领导人 / 314  
首先不要造成伤害 / 315  
薪酬与经济不平等 / 317  
“黄金脚铐”的危险 / 319  
关于利润动机的言辞 / 320  
第五部分　　管理工作和管理岗位  
*23章　为什么需要管理者 / 325  
福特汽车公司的兴衰 / 326  
通用汽车公司：反向检验 / 327  
福特汽车公司的经验教训 / 328  
作为一种“相变”的管理 / 330  
*24章　管理岗位的设计与内容 / 332  
常见的设计错误 / 333  
岗位结构与个性 / 338  
管理关系的幅度 / 339  
定义管理岗位 / 341  
管理者的权力 / 343  
管理者、上下级、组织 / 344  
*25章　管理发展与管理者开发 / 347  
为什么需要管理发展 / 348  
为什么需要管理者开发 / 348  
管理发展不是什么 / 350  
发展（开发）的两个维度 / 352  
*26章　目标管理与自我控制 / 357  
专业工作的误导 / 358  
上级领导的误导 / 359  
层级隔阂的误导 / 360  
薪酬结构的误导 / 361  
管理者的目标 / 362  
运动式管理造成的后果 / 364  
设立目标的主体及方式 / 365  
通过评估进行自我控制 / 367  
自我控制和绩效标准 / 368  
管理哲学 / 369  
*27章　中层管理到知识组织 / 371  
短暂的必要矫正 / 373  
人浮于事的危险 / 374  
具体的增长领域 / 375  
对决策的影响 / 376  
重组为知识组织 / 378  
决策权的明确化 / 378  
对*高管理层的要求 / 379  
*28章　绩效精神 / 383  
绝不得过且过 / 384  
重视“良心”决策 / 387  
以机会为中心 / 388  
组织的控制：人员决策 / 389  
试金石：诚实正直 / 390  
第六部分　　管理技能  
*29章　有效决策 / 397  
日本式决策 / 397  
决策始于观点 / 402  
异议与替代选择 / 403  
避免“自以为是” / 405  
决策的必要性 / 406  
决策落实到人 / 407  
妥协的限度 / 409  
反馈执行情况 / 410  
第30章　管理沟通 / 413  
我们已经学到的知识 / 414  
下行沟通无效的原因 / 419  
实现有效沟通的举措 / 421  
第31章　核查、控制与管理 / 424  
核查的主要特性 / 425  
核查的具体规范 / 428  
核查跟随战略 / 429  
组织的*终控制 / 434  
第32章　管理者与预算 / 436  
预算作为管理工具 / 437  
采用零基预算 / 438  
三种成本类型 / 439  
生命周期预算 / 440  
经营预算和机会预算 / 441  
人力资源预算 / 442  
预算与控制 / 444  
应用甘特图 / 445  
利用预算评估绩效 / 448  
第33章　管理者与管理科学 / 450  
承诺与实际绩效 / 451  
绩效不佳的原因 / 452  
试图*小化风险 / 456  
富有成效的关键 / 457  
第七部分　　管理组织  
第34章　结构与战略 / 465  
以往的*终答案 / 466  
传统假设与当前的需求 / 467  
我们已经学会的 / 469  
三种类型的工作 / 471  
需要忘却的争论 / 471  
组织的构成要件 / 474  
关键业务 / 474  
贡献分析 / 476  
“良心”业务 / 478  
顾问和教学业务 / 479  
信息的两个维度 / 481  
后勤业务 / 482  
决策分析 / 483  
关系分析 / 485  
组织病症 / 486  
“组织炎症” / 488  
第35章　以任务和工作为中心的设计 / 491  
基本规范要求 / 491  
满足上述规范 / 494  
三种组织方式 / 494  
职能制的优势和劣势 / 496  
适用职能制的工作 / 497  
采用职能制的组织 / 498  
团队制的特征 / 499  
团队制的要求 / 500  
团队制的优势和劣势 / 501  
适用团队制的工作 / 502  
团队制与知识组织 / 502  
第36章　以成果为中心的设计和以关系为中心的设计 / 506  
联邦分权制的特征 / 506  
联邦分权制的优势 / 508  
联邦分权制的要求 / 510  
对规模的要求 / 511  
太小是多小 / 513  
“事业部”是什么 / 514  
模拟分权制的特征 / 515  
模拟分权制的问题 / 518  
采用模拟分权制的规则 / 519  
系统制的特征 / 520  
系统制的困难和问题 / 523  
第37章　创新型组织 / 527  
创新的案例 / 530  
创新的含义 / 532  
创新的动力 / 532  
创新的战略 / 535  
衡量和预算 / 537  
失败的风险 / 539  
创新的态度 / 540  
创新的结构 / 543  
创新“事业部” / 544  
第38章　*高管理层与董事会 / 548  
*高管理层的任务 / 548  
是否参与具体“运营” / 550  
*高管理任务的特征 / 552  
*高管理层的结构 / 554  
*高管理团队合作 / 557  
为*高管理层服务 / 559  
董事会衰落的原因 / 561  
*高管理层需要有效的董事会 / 563  
董事会的三项功能 / 564  
企业的需求 / 567  
董事会成员的资格 / 567  
第39章　管理组织的结论 / 571  
简化的需要 / 573  
结论　未来的管理者 / 575  
参考文献 / 579  
术语表  
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