书名: 操盘：地产项目总5项修炼与实战手册

定价: 239

作者: 赛普管理咨询

出版社: 中信出版社

出版日期: 2020-11

用纸: 80克玉白

装帧: 精装

开本: 16

ISBN: 9787521723496

? 契合行业背景和市场需求 在“房住不炒”的行业政策和疫情冲击的双重作用下，房地产市场在低谷徘徊，房企亟须从内部挖潜，降本提质增效。作为地产项目的灵魂人物和操盘手，项目总的管理能力关重要。

? 内容严谨扎实，图表丰富 全书结构清晰严谨，内容扎实，辅以数百张图表，条分缕析地阐述了项目总应具备的能力素质要求，即5项修炼。全书干货满满，具有很强的实操性，为项目管理人员提供了可靠的进阶路径。

? 赛普团队实力和匠心之作 赛普管理咨询团队常年与房企进行着广泛的合作，之前推出的《大运营》在业内引起强烈反响。基于该团队业务咨询过程中的学习、研究及经验总结，作者团队数次修订书稿、字斟句酌，成稿时间前后达一年，内容有保证。本书拟四色印制，成书品质也会有保证。

如何成为优秀的地产项目总，五大关键任务为你全效赋能

基于房地产业在新时代对项目总的要求及项目总职能的内在规律性，本书首先阐述了项目总的发展演变过程及各类型项目总的职能定位和能力要求；接着构建了项目总任职资格标准与能力模型，包括领导力模型和专业能力模型；然后作者重点从项目总的5大关键任务（5项修炼）出发来阐述项目总如何通过完善和修炼自身的能力而达成关键任务；结尾重点提供了标准化的项目操盘手册，指导不同发展阶段、规模体量和战略选择的房企项目总来基于基本的操盘规律、方法和策略进行项目开发与管理。为了项目总操盘手册和项目总人才培养计划能够更好地落地，本书还从行动学习、培训及信息化等方面提供了一系列的落地保障方案。

目 录 前 言 章 项目总的角色与能力素质模型 节 为什么要提升项目总的能力 一、企业发展要求项目总“善经营” 二、项目协同要求项目总“强业务” 三、运营升级要求项目总“精管理” 第二节 项目总需要具备哪些能力与素质 一、项目总四种定位及三类项目管理模式 二、三类项目管理模式的组织结构 三、不同类型项目总的能力素质要求 第三节 项目总认知及角色如何转变 一、项目总管理角色的四大转变 二、项目总工作内容与时间分配 三、项目总如何提升自身能力 第二章 项修炼：管理目标 节 目标制定：如何评价项目成功 一、项目成功的评价指标 二、目标值的设定方法与时机 第二节 目标分解：建立目标责任分解矩阵 一、如何分解目标 二、指标如何传递 第三节 目标跟踪：如何跟踪项目目标 一、谁去跟踪 二、如何跟踪 三、怎样纠偏 第三章 第二项修炼：整合资源 节 外部资源整合 一、意识先行：共赢机制与伙伴关系 二、善用抓手：合同、会议与计划管理 三、机制驱动：四大机制促进共同成长 第二节 合作项目开发 一、明确合作目标，达成合作共识 二、厘清管控思路，抓住管控要点 三、缩短决策时间，高效解决分歧 四、用好考核工具，有效激励团队 第四章 第三项修炼：推动协同 节 目标一致：蓄力 一、力出一孔：项目目标分解到各相关方 二、关联激励：聚焦经营结果，挂钩各相关专业 第二节 运营统筹：聚力 一、开发路径图：高效开发路线 二、开发计划：运营统筹主线 第三节 横纵贯通：借力 一、向上管理，获得支持 二、做实组织，横向拉通 三、强化机制，纵向贯通 四、统一认知，文化协同 第四节 善用抓手：驱力 一、会议机制：信息交圈，高效决策 二、考核机制：过程驱动，目标考核 第五章 第四项修炼：成长团队 节 团队成长是项目总的基本责任 第二节 成长团队的五要素 一、赢得信任：格局、品格、能力 二、明晰目标：目标、责任、成长 三、培养赋能：机会、抓手、工具 四、及时激励：物质激励、精神激励 五、评估反馈：回顾、指导、改进 第三节 培养赋能的三个关键点 一、给机会：项目全程实践+“轮值项目总” 二、用抓手：项目例会机制+强化专业交流 三、强工具：个人成长计划+项目复盘机制 第六章 第五项修炼：管控业务 节 项目论证阶段 一、投资决策（管控点编号：1-B01） 二、团队组建（管控点编号：1-B02） 第二节 项目策划阶段 一、投资交底（管控点编号：2-B01） 二、分期策划（管控点编号：2-A02） 三、定位策划（管控点编号：2-B03） 四、方案设计（管控点编号：2-B04） 五、营销策划方案（管控点编号：2-B05） 六、示范区策划（管控点编号：2-B06） 七、报建策划（管控点编号：2-B07） 八、目标成本评审（管控点编号：2-C08） 九、招采策划（管控点编号：2-B09） 十、项目启动会（管控点编号：2-A10） 十一、精装策划（管控点编号：2-C11） 十二、施工图设计（管控点编号：2-B12） 第三节 项目建设阶段 一、工程策划（管控点编号：3-C01） 二、总包单位定标（管控点编号：3-B02） 三、施工达预售（管控点编号：3-C03） 四、货量区施工管理（管控点编号：3-D04） 五、动态成本管理（管控点编号：3-C05） 第四节 项目销售阶段 一、示范区联合验收、开放（管控点编号：4-B01） 二、开盘策划（管控点编号：4-B02） 三、销售定价（管控点编号：4-B03） 四、开盘风险检查（管控点编号：4-B04） 五、首开后评估（管控点编号：4-A05） 第五节 验收交付阶段 一、内部验收（管控点编号：5-C02） 二、竣工备案（管控点编号：5-D01） 三、集中交付（管控点编号：5-B03） 四、首交后评估（管控点编号：5-A04） 第六节 项目后评估阶段 一、项目结算（管控点编号：6-D01） 二、项目整体后评估（管控点编号：6-A02）

后 记

深圳市赛普管理咨询有限公司成立于2002年，专注房地产管理咨询事业18年，总部位于深圳，业务遍及31个省、市、自治区，合作企业2000多家，服务项目超过4000个，服务的客户覆盖房地产百强企业的90%，取得了每年70%以上再签约率及90%以上的客户满意率，并为近10万名地产中高管人员提供过培训服务。

随着行业的演变和发展，赛普围绕房地产价值链不断探索，在住宅、金融、商业、物业等领域探索高效的经营和管理机制；在施工、精装修、营销、客服、装配式建筑等领域纵向挖潜。通过管理咨询、专业咨询、人才发展、信息化落地“四位一体”服务，赛普帮助房地产企业提升了组织力、专业力、产品力、运营力及风控力，帮助客户持续成长。如今，赛普已成为行业品质咨询的代名词。

项目总需要具备哪些能力与素质

一、 项目总四种定位及三类项目管理模式

基于项目总在项目开发全过程中的责任大小，赛普将项目总分为工程型、协调型、运营型和经营型四种定位。从工程型到经营型，项目总的责任越来越重，权力越来越大，能力要求越来越高，并对应职能型、矩阵型（包括弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型）和项目公司型三类项目管理模式（见表1–1，略）。 不同项目总的定位对应不同的项目管理模式、责任与权力。 定位为工程型的项目总，通常对应职能型项目管理模式，主要对工程质量、进度和安全文明负责，其中的进度指的是工程进度而不是整个项目的进度。 定位为协调型的项目总，通常对应弱矩阵型项目管理模式，对项目开发全过程的进度、质量和安全负责。同时，协调型项目总对于利润、销售签约和成本等经营指标也承担少部分责任，但考核权重相对较低，通常这部分的总权重不超过20%。 定位为运营型的项目总，通常对应平衡矩阵型和强矩阵型管理模式。房企对运营型项目总的授权也会相应增加，很多企业为了更好地推动项目，会将营销与报批报建划归项目总管理。运营型项目总此时需要对整个项目的开发进度、质量，乃运营过程中的成本、销售回款及利润承担部分责任。相比协调型项目总，运营型项目总在销售回款和利润上的考核权重会更大一些，这些经营指标的考核权重通常会达到20%~40%。 定位为经营型的项目总，通常采用项目公司型管理模式。经营型项目总对项目的利润、销售回款和成本要承担责任，通常对于销售回款和利润的考核总权重会达到40%甚更高。 对项目总的授权力度会根据企业的发展阶段、特点及定位要求来设计，企业也可以对项目总进行分级，例如：储备级项目总可以是协调型项目总，合格级项目总属于运营型项目总，资深级项目总属于经营型项目总。同时，企业可以根据不同的定位进行相应授权，例如：如果某项目有100项关键事项，那么企业对储备级项目总可能授权60项，对合格级项目总可能授权80项，而资深级项目总可能要负责所有的关键事项。各级项目总的职责有不同要求，匹配的人权、事权与财权也不一样。

二、 项目管理的三种模式及其组织结构

从房地产行业的发展来看，项目管理模式主要分为职能型、矩阵型和项目公司型三种类型（见图1–7，略）。 矩阵型管理模式又分为弱矩阵、平衡矩阵及强矩阵模式，通常按照赋予项目总考核各专业对接人的权重划分，弱矩阵、平衡矩阵与强矩阵模式对应的考核权重分别为小于、等于和大于50%。

1.职能型及其组织结构 在房地产企业的起步阶段，房企多为本地经营，运作项目较少，管理半径较小，项目管理以职能型为主。房企的组织架构多为架构，涵盖项目开发全价值链的各专业职能。房地产企业早期在本地发展时常常通过职能型项目管理模式夯实各专业能力，组织结构的设置往往如图1–8（略）所示。

与职能型管理模式相匹配的项目总定位为工程型项目总，在组织结构中通常体现为工程部或项目部总经理，以工程进度、质量、安全等现场管理为主要责任。 在职能型管理模式下，企业分工高度专业化。其优点在于有利于积累房地产项目开发全周期需要的业务知识，强化专业能力，并且能尽可能地利用企业内部资源；缺点在于引发了“分工”与“协作”之间的“二律背反”原则，即分工明确将导致协作不畅，而协作顺畅则必须集中而不是分工。职能型组织部门间的沟通协调难度大，需要高层协调的工作较多，决策缓慢，容易造成决策堆积，并且不利于项目团队成长，同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。 职能型管理模式适合处于起步阶段、项目数量少且仅在特定区域经营的企业。

2.矩阵型及其组织结构 项目数量的增多，对协同性和高效率提出了新的要求。为了解决这一问题，企业将房地产开发价值链上的关键职能单元集中到一起，赋予它们新的使命并匹配相应的责、权、利，矩阵型管理模式应运而生。这也是房地产行业在很长一段时间里的主流项目管理模式。 在矩阵型项目管理模式下，项目部成为项目执行的责任主体，拓展、设计、工程和营销等职能部门则成为资源提供、决策与监督的责任主体。项目部由各职能部门抽调专人组建，这些专业的对接人在行业中被称为PM（Professional Manager，专业经理）。PM既对职能部门总经理负责（专业成果质量），也对项目总经理负责（专业进度计划）。图1–9（略）为一个典型的矩阵管理模式架构。 按照项目总的授权大小和考核权重，矩阵型管理模式通常又被分为弱矩阵型、平衡矩阵型及强矩阵型管理模式。 （1）弱矩阵型管理模式 弱矩阵型管理模式项目总主要对开发计划负责，更像一个跨职能的协调人，只对经营指标承担小部分责任。与弱矩阵型管理模式对应的协调型项目总对PM岗的考核权限较低，一般低于50%。 早期的项目总定位大多为协调型项目总，采用弱矩阵模式。图1–10（略）是典型的弱矩阵架构，项目总下面配备了项目总经理助理。项目总主要以工程管理和职能协调为主，对进度、质量、安全及部分成本目标负责，参与总体计划编制并组织实施。 项目总助理有两个作用：专业互补，由于项目总常常来自某个专业条线，所以助理可以从专业上进行互补；支撑发展，从组织长远发展和人才培养的角度来看，企业未来需要更多的合格项目总去管理项目，助理可作为项目总的储备，支撑企业未来发展。 当然，企业不同城市公司的架构也会因发展阶段、团队能力和项目数量的差异而有所不同。 （2）平衡矩阵型管理模式 随着项目管理得到大力推广，项目总越来越成熟，项目数量不断增多，职能管理与项目管理在此消彼长的过程中达到均衡状态。此时，平衡矩阵型管理模式成为房企主流的项目管理模式。 很多企业推行的平衡矩阵型管理模式借鉴了“1+7”模式，即1个项目总与7个专业对接人的组合（见图1–11，略）。 一般来说，项目现场的土建和水电归项目总直管，这两个职能的编制在项目部或项目公司，但也有企业将其划归工程部管理。这类项目总大多定位为运营型项目总，运营管理可采用PMO（Project Management Office，项目管理办公室）组织模式。 项目总负责推动各专业的协同与配合。当项目与各专业出现协同障碍时，项目总可以寻求运营负责人通过PMO来解决项目与专业之间的问题。 （3）强矩阵型管理模式 随着区域内的项目越来越多，职能单元向项目团队倾斜，赋予项目总更大的考核权，此时组织模式也往往随之调整。例如，城市公司可以采用大项目部制或片区制，甚事业部制，通过设置片区总来推动业务，这种模式便属于强矩阵型管理模式。片区总经理其实相当于大项目总，每个片区总经理可以分管两三个项目。 片区总经理定位为运营型总经理。该岗位可以整合片区内的政府资源和人力资源，推动多项目运营目标的达成（见图1–12，略）。根据需要，每个片区还可以设置技术与运营岗。该岗位人员的主要职责是组织审核施工图，组织技术交底，协助片区总经理进行计划运营管理，跟踪项目计划节点完成。 不同企业会根据自身特点匹配相应的强矩阵型管理模式。在强矩阵型管理模式下，有些企业项目总或片区总对于项目工程和开发配套岗位有的考核权，而对于运营、成本、采购、设计和营销等PM岗有60%~70%的考核权，对于财务没有考核权（见图1–13，略）。 随着开发职能的进一步下沉，片区制逐步演变为事业部制，通过任命事业部总经理进行多项目管理。在此模式下，开发报建和营销事务通常下移事业部管理或实行矩阵管理，但事业部有更大的考核权。 矩阵型管理模式有两大优点：一方面，此类项目可充分利用各自优势进行集约化管理，实现项目高效开发的同时保持专业优势；另一方面，项目可实现资源的充分利用与人员的灵活调配，提高人均效能，避免资源闲置。但这种模式双重领导的缺点也尤为明显，矩阵内的员工陷入双重管理之中，需要企业具备高效的协同文化。 如何更好地落地矩阵型管理模式？经过多年以来对行业的研究，赛普认为，矩阵型管理模式需要四个关键的成功因素。 文化好：企业要有良好的内部协同文化。协同文化甚可以弥补部分管理上的不足，降低内部协作难度，减少沟通协调的时间。 能力够：项目总推动项目进展，需要具备较强的领导力、专业能力和职业素质，从而在横向与纵向的协同上及在业务推进方面做到游刃有余。 授权够：企业对项目总适度授权，赋予项目总人员考核权。责权匹配，有利于项目总发挥自身能力和经验优势，更好地推动项目进展。 支持够：企业内部有一体化的管理体系适配支撑，如贯通全项目周期且相互支撑的目标管理与考核激励体系，以及项目开发全过程的内部管理标准化体系。 矩阵型管理模式已经成为房地产行业项目管理非常常见的管理模式。组织模式从起初的项目制到片区制，再到事业部制模式，权责由小到大，矩阵由弱到强，模式由虚到实，这已经成为项目管理的发展趋势。

3.项目公司型及其组织结构 当房企从本地经营开始向外扩张进行跨区域或跨省经营时，本地项目多采用职能型管理或矩阵型管理模式，异地项目则采用项目公司型管理模式（见图1–14，略）。 在项目公司管理模式下，项目总定位为经营型项目总，各专业条线人员配置较为齐全。项目总参与项目开发全过程，需要承担较大的经营责任与考核指标，自然需要匹配更多的经营管理授权。 在项目公司管理模式下，项目公司成为开发工作的全权负责主体。其优点在于经营责任清晰，效率更高，缺点则是受制于项目总能力水平的差异，项目运营风险可能较大。项目公司管理模式适合项目规模比较大、项目业态比较复杂、项目距离总部比较远或在异地开发项目的企业。 回顾上述三种项目管理模式——职能型、矩阵型和项目公司型，项目总的类型与之对应：工程型项目总对应职能型管理模式；协调型项目总对应弱矩阵型管理模式，运营型项目总对应平衡矩阵型和强矩阵型管理模式；经营型项目总则对应项目公司型管理模式。项目总终究要实现责、权、利与对应的组织相匹配。

三、不同类型项目总的能力素质要求

通常来看，对于项目总的能力素质要求有三个维度，分别是领导力、专业能力和职业素质（见图1–15，略）。 在这三大能力中，职业素质主要与企业核心价值观、人才观和企业文化等相关，因此所有类型项目总的职业素质要求基本一致；因岗位要求不同，不同类型项目总在领导力和专业能力两个方面的能力素质要求差异也较大。

1.领导力：项目总定位不同，领导力标准也不相同 彼得·德鲁克说：“领导力就是把一个人的视野提到更高的境界，把一个人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的局限。” 虽然项目总基于职位及具体工作要求的领导力素质相同，但因不同定位的项目总所处的情境、责任和目标等影响因素各不相同，所以其领导力标准也不相同。具体而言，工程型项目总负责工程计划及相关目标的实现，一般来说，做到达成计划、高效执行即可；而对于经营型项目总来说，他们因为肩负着管理项目开发全过程及达成经营目标的重任，所以做到“全局思考，把握本质”是基本要求。 根据项目总所承担的责任及获得的授权的大小不同，以“高绩效”业务目标为导向，根据岗位的具体职责和目标，项目总要适配相应的领导力素质（见图1–16，略）。 （1）工程型项目总的领导力 工程型项目总以职能管理为主，主要对工程质量、进度和安全文明负责，对于计划达成、高效执行和自我控制三个方面的素质要求较高（见图1–17，略）。 （2）协调型项目总的领导力 协调型项目总在工程型项目总的基础上增加了协调的职能，更侧重跨界协作、有力推动、主动应变的领导力素质（见图1–18，略）。 （3）运营型项目总的领导力 为了更好地推动项目开展，运营型项目总在协调型项目总的基础上，对业绩达成需要承担更多的责任，所获授权也相应增加，更需要在有效决策、团队激励和资源整合方面具备优秀的领导力素质（见图1–19，略）。 （4）经营型项目总的领导力 经营型项目总通常处于项目公司制管理模式下，对项目的利润、销售回款和成本承担责任，其领导力素质要求。他们在经营思维、组织成长和客户导向方面需要具有较高的领导力素质（见图1–20，略）。 除了的基础领导力素质，项目总还需要结合企业发展战略、企业文化和核心价值理念来匹配核心领导力。许多领先房企形成了具有自身特色的领导力素质模型（见表1–2，略）。 总之，项目总的领导力素质不是工作职能的简单罗列，也不是一个抽象的概念，它必须与具体的工作情境结合才具有完整的价值和意义。

2.专业能力：项目总定位不同，匹配的能力结构不同 （1）不同类型项目总专业能力要求不同 基于项目总的定位及责任，不同类型的项目总承担的责任不同。工程型项目总主要承担工程方面的责任，对工程质量、进度、安全文明等负责，对成本承担部分责任，因此其应该具备与工程相关的专业能力。协调型项目总主要对现场施工负责，协调各专业条线确保现场进度和质量，因此其应该具备与工程相关的专业能力，并对其他专业能力有所了解。运营型项目总主要对项目营收、利润、销售回款承担责任，对各专业能力均要有所了解，核心掌握前期定位、运营等专业能力。经营型项目总要对经营（利润与回款等）承担主要责任，因此其应该具备项目投资、定位策划和营销等方面的能力（见表1–3，略）。 在项目总专业能力构成及其后续评价中，各专业的二级指标和应掌握的核心知识要点需要进一步细化，以便企业能够根据项目总的管控模式和职责有针对性地构建能力模型并形成自查能力。为此，以房地产开发全价值链为基础，基于行业标杆的经验总结，赛普梳理出了各专业对应的二级指标和项目总应掌握的核心知识要点（见表1–4，略）。 在实际使用上述指标时，各专业要结合自身情况对所需掌握的知识要点进行删减，同时要对各专业二级职能的能力要求进行细化，确保能够“差异化、行为化”。 以运营型项目总为例，为了更好地明确不同能力等级项目总的差异化要求，我们也可以将运营型项目总分为预备级、合格级和资深级三个等级，细化二级职能的行为描述，确保后续项目总能够据此计划自己的行为，并定期检视其行为是否达到工作要求。表1–5（略）是不同能力等级的运营型项目总在营销专业职能上的差异化要求。 （2）科学评价项目总能力现状 专业能力模型的构建只是人才盘点的基础——借助该模型可以明确人才选育用留的标准，而人才评价体系才是真正识别能力现状的工具。因此，企业必须根据测评的维度构建科学、易操作的评价体系，且需要定期进行人才盘点，原则上应少每年进行一次关于项目总的全员盘点。只有摸清人才现状并真正识别能力，企业才能有效进行赋能，搭建持续且有自我造血能力的战斗团队。 从操作工具来看，项目总能力评价可以采取线上（系统实施）评估和线下评估两类方式，线上评估常常考查的是硬性的专业知识和实践问题，而线下评估往往采用实际项目管理结果或实战案例沙盘来进行。从评估维度来看，项目总能力评估应全面覆盖前述各专业能力要求的二级指标内容，要求重点掌握的内容涉及的测评题量较大。 成熟的线上评估工具可以覆盖地产全价值链、各场景所需的专业能力，题型多样、题目设计合理，将基础专业知识和实战案例有效结合，多方位评估（见图1–21，略）。 基于目前赛普对评估数据的统计，房地产行业及标杆企业（前20强中参与评估的企业）相关评估的均值如图1–22（略）所示。企业和项目总在日常工作中可以基于评价结果进行自我审视，尤其在房地产管理驱动的时代，更要关注人才能力结构与行业及标杆企业的差别，不断进行自我检视和提升。