书名：华为系列（套装4册）熵减+以奋斗者为本+以客户为中心+价值为纲

定价：262.00元

作者：华为大学等

出版社：中信出版集团

ISBN：9787521707342T

《熵减：华为活力之源》

华为的发展不是偶然的，任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。

华为之所以不易被人理解，一个重大原因就是任正非的管理思想，其源头上摆脱了商学院式的理论框架，仿佛黄河源头的九曲十八弯，既有观察现实世界、不断实践的人性感悟，也有横贯东西方的科学和哲学洞察。

熵原本是热力学定律的概念，却被任正非用于研究企业的发展之道，任正非是较早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。熵的概念是贯穿任正非华为管理思想的精华。

《熵减：华为之源》一书精心选择华为内部针对任正非华为管理思想中的“熵”“熵减”等概念的讨论成果并编选成集，其中既有华为高层在管理理念层面的反思，也有中层及一线员工践行过程中的经验总结。

通过阅读这本书，读者不仅可以无限贴近任正非华为管理思想的核心理念，从而获得激发自身组织及员工的方法，更可以从中窥见华为组织的一斑。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》

自1988年至今20多年，华为公司成长为全球通信设备产业的领先企业。靠的是什么？

靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

《以奋斗者为本》由华为管理层联合编著，取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新。

内部读物，公开出版，以期吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验！

《以客户为中心-华为公司业务管理纲要 》

企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的。华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。

《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。

《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》分为三篇。第一篇，以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线。在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的唯一理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。第二篇，增长。围绕长期有效增长这一价值创造主题，系统阐述了华为的业务管理战略和政策。第三篇，效率。围绕未来的竞争是管理的竞争这一命题，阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改进，以及建设数字化企业方面的政策和原则，并深入讨论了华为管理变革的指导方针。

《价值为纲 华为公司财经管理纲要》

作为华为公司内训系列丛书的第三部，本书将阐述华为公司财经管理作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。

与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》的所有内容均摘自华为公司内部公开的高管讲话、文章以及经营管理团队（EMT）和华为财经体系的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从公司成立到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演进及其内在一致性。

《熵减：华为活力之源》

华为大学，华为大学向华为大学指导委员会汇报，基于独立预算、收支平衡为华为公司提供服务市场化的教育赋能咨询与服务。华为大学是华为“将军”的摇篮，致力于为华为公司的未来培育“将才”，使华为战略方向上的关键组织能力快速提升；并为公司提供基于数字化的“教育赋能”核心能力；与此同时，华为大学也是与时俱进的华为公司精神传承与思想教育的重要阵地。

黄卫伟

北京市人，1951年10月11日出生，中国人民大学商学院，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司管理顾问至今，现为华为公司管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。

《熵减：华为活力之源》

周其仁北京大学国家发展研究院

任正非先生说，所有的企业后都会死，我们是努力让它晚死一点。这是“向死而生”的哲理。多年来，人们听到任正非数次发出对华为“预后不良”的警示，背后给予支撑的，应该就是他的这套哲理。这也是《熵减：华为之源》所要梳理的华为管理脉络。让我们分享任正非看时势、管公司的哲理，从中汲取有益的思想营养。

吴晓波浙江大学求是特聘、浙江大学社会科学学部主任

激发组织是一切创新的源泉，也是华为“逆风而上”的持续动力。“熵增”是颠扑不破的热力学定律，也是企业家和管理者们屡战屡败的梦魇。“熵减”之路需要“否定自我”之非常勇气和拥抱“不确定性”之超凡定力。华为的熵减之路体现在组织冲突中和管理流程里，弥漫于随处可嗅到的诱人却又呛人的企业文化中……不是故事，却是活生生的事实！感谢作者将华为“痛并快乐着”践行的“熵减”之路带到读者面前。华为哲学，可以学习；华为之路，能够践行！

杨国安“杨三角理论”创始人、腾讯管理顾问、青腾大学教务长

未来企业成功，人是重要也是主要的原因。在激发人的和组织上，任正非和他掌舵的华为，堪称样板。而驱动华为这艘大船前行的重要因素中，任正非的熵的管理思想是关键。《熵减：华为之源》这本书可以帮助企业管理者了解任正非华为管理的核心思想和概念，习得华为在践行过程中的经验和教训，推荐给中国的企业管理者们。

《熵减：华为活力之源》

熵减——激活组织和组织的人

陈黎芳

任总在与华为广州办事处、网络能源产品线和人力资源部员工的晚餐会上都讲过一句话，这句话令我印象深刻。他说，华为公司的胜利是人力资源政策的胜利。我在之前也说过，公司的人力资源政策，接下来要朝着熵减、激活组织的方向做变革，要鼓励冲锋，防止惰怠。

一切事物发展的自然倾向，都是从有序走向混乱无序，终灭亡

熵减，这个概念来源于物理学。就是有效加上无效构成的，有效可以做功，无效就是无法再利用的。熵就是无效的一种度量方式。

物理学有一个热力学定律，也叫熵增定律，说封闭系统的熵是一直增加的。也就是说，无效的一直在增加，如果不增加有效，就无法做功，终系统就会熵死，人、自然界都是如此。比如，一杯加满冰的水，如果什么都不做，冰很快就会融化变成常温水。人也是一样，整天吃喝不锻炼身体，要健康长寿也是奢求。

社会领域也是一样的道理。澳大利亚前总理陆克文写过一段话，他描述的应该就是熵：任何国家间关系的体系都会自然趋向混乱，任何国际秩序一旦建立，便会自然走向衰退和败落，终回到无序状态。

回顾历史，国家间达成共识、建立秩序后，需要不断付出努力和投入，才能保持未来的存续，这个共同的努力和投入就是熵减。中国的历史在什么状态下循环呢？革命建立王朝，然后王朝熵增衰败，又革命，又建立王朝，循环往复。由于封建王朝自身没有熵减机制，只能革命来做熵减。欧洲历史上的熵减是什么？我想到的是文艺复兴和工业革命。看英国，我印象深的是《自由大宪章》，它对当时的王权、神权做了限制，促进了先进生产力的发展……这些都是熵减的某种形式。

企业从创立、不断成长，然后成熟，后衰退，也是遵循这样的规律。很多大公司的倒下，并不是因为被对手击垮，而是由于自身组织和人员的自大、封闭、惰怠等，使其在时代的风口失去了转向的能力。坚固的堡垒都是从内部攻破的，这个内部的“罪魁祸首”，就是熵增。

任总是早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。2011年，任总会见科技部部长时就已经阐述过，企业发展的自然法则是熵由低到高，逐步失去发展动力。如果不做功，企业发展的趋势就是走向灭亡。人的天性就是要舒服，企业想生存就要逆向做功，把从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了。

在部门或在其他组织，有些什么样的熵增现象呢？胶片文化、流程烦冗、唯KPI（关键绩效指标）论，组织设计复杂化，部门墙越来越厚，组织和员工越来越难激励，员工使命感变弱，还有客户日子越来越不好过，客户满意度下降，找不到增长空间，等等，这些都是熵增。

熵的解药：华为引擎模型

在华为，有一个引擎模型，这是任总和思想研究院的同事们经过多次座谈、修正而成的。这个模型或许就是熵增的解药。

如何进行熵减、保持？首先是开放，重要的也是开放。为什么开放是基础？比如，玻璃瓶里的昆虫，如果把盖拧住，无论昆虫如何努力，都是飞不出去的。热力学定律也指出，封闭的状态下必然熵死。因此，引擎模型上面的入口吸收宇宙，下面的出口是扬弃糟粕。模型右边列的是企业和个人的自然走向，它们是熵增的，会让企业失去发展动力。模型左边列的是远离平衡和开放的耗散结构，是熵减的。我们持续进行的IPD、LTC（线索到回款），这些流程都是熵减，目的是通过内外部的力量积累势能，拓宽企业的作战空间或者生存空间。还有心声社区，也是开放思想的体现。当然，重要的是引擎的核心—以客户为。它是整个企业发展和管理的轴心。通用电气有一个“曲线”，通过竞争淘汰来激发人的极限能力，实质上也是熵减，只不过“曲线”是一个较微观、单一的系统，而华为的引擎是一个涵盖企业发展宏观与微观、循环往复的系统。

熵增会伴随企业发展始终，像一些疾病一样无法根治。熵减就是激活组织和激活组织的人。华为如何熵减？就是逆向做功，激发正，坚持核心价值观不能变。逆向做功的措施可以有两类，有些措施是激活组织的，有些是激活人的。

激活组织：简化流程、饱和攻击、自我批判和战略预备队

个措施是简化流程。我们发布了一个“1130日落法”暂行规定，核心内容是“每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或每增加一个评审点，要减少两个评审点”。这是我们在提醒自己，警惕管理过度、管理僵化、追求完美，而忘了管理的本质是为了商业成功。管理应该简单有效、加法和减法并行，这是我理解的个措施。

个措施是多路径、多梯次和饱和攻击。面对未来的不确定性，企业得有战略定力。我们既然认定未来智能社会需要巨大的信息流，需要突破的是宽带的低成本和网络的低时延，那么如何抓住战略机会点？就是多路径、多梯次和饱和攻击。多路径是指朝着一个方向走多条路，而不是僵化只走一条路。多梯次可以防止组织性惰怠，做到团队梯次跟进。饱和攻击就是密集弹药长期聚焦投入。而且我们把能力放到战略资源聚集地，通俗地讲，就是人才在哪儿，聚合人才的平台就在哪儿。支持同方向的外部科学家也是熵减，而且我们不占有成果，是把别人当作灯塔，既能照亮华为，也能照亮其他人。我们改变研发投资结构，提高了不确定性研究投入占比，拓宽“金钱买知识”这条路，都是熵减的措施。

第三个措施是自我批判。自我批判是一种纠偏机制，绝不能丢掉，我们要经常看到问题、面对挑战，然后主动变革自救。而且，变革要在日子好时进行，阻力小，利益分配容易调整，变革容易成功。

第四个措施是战略预备队。战略预备队的循环流动是熵减。队员在训战中完成知识结构转变、技能提升，扩大视野、增加见识，组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。战略预备队也是公司摸索未来的组织形态和运作方式。以我自己为例，在公司工作24年，这是次报名当什么官。我这次主动申请参加战略预备队，后公司批准我当平安城市场景分队副队长。对我个人来说，这就是熵减。

激活组织的人：每个人在佳时间，以佳角色，做出佳贡献

对激活人来说，探索的过程是非常痛苦的，因为具体到每一个个体，做熵减就意味着要打破舒适区，不断迎接新的挑战，直面自己的知识老化和能力衰退，甚至要放弃很多既得的利益，这比组织的熵减更为困难，因为它触及人性弱点乃至每个人的灵魂深处。我从四个方面，讲讲华为激活人的措施。

个激活人的措施，是激发人的精气神，激发正、责任感，去克服人性另一面。像硬币一样，人性有两面性，有自私的一面，也有充满同情心的一面；有惰怠的一面，也有勤劳的一面；有担心恐惧的一面，也有勇敢的一面。金一南将军讲过一个观点，人的血性是需要点燃和唤醒的。任总也经常说，要对员工破格提拔，每年多少多少名，就是希望每个人在佳的时间，以佳的角色，做出佳的贡献，然后公司给予相应的肯定和回报，以此形成良性循环。我也听过，有人讨论研发将士出征是炮弹还是炮灰，研发将士把技术带到一线去，与现场掌控能力结合起来，这肯定是炮弹，干不好才是炮灰！

激活人的个措施是吐故纳新。这个容易理解，金字塔塔尖那么小一点，能站几个人？把塔尖削平，平台大了，站的人更多，公司内外部的人都可以，领袖多几个，专家、管理者多站上来一批，这一定是件好事。另一个优势就是边界消失了，与外部交换也可以实现。

激活人的第三个措施，也是我们一贯坚持的，是用合理的价值评价、价值分配来撬动更大的价值创造，这就是熵减。华为价值评价的标准不能够模糊化，要坚持以奋斗者为本，多劳多得。分配其实就是奖惩，你奖励什么，就会得到什么。人性必然有安逸和惰怠的一面，所以不可以以人为本，而是用价值评价和分配做驱动力。当然，也要用内劲和使命感来熵增。

激活人的后一个措施是公开职级。公开个人职级是近心声社区的热帖。既然是公开的，等于是每个人把责任扛到了肩膀上示众。对每个人来说这是压力，也是动力。任总的一段话我特别喜欢，就是不要把精力、耗在埋怨上，没意义，而是应该向右看齐，看你前面的人，超过他。怎么超？还是凭责任贡献。公开职级带来的另一个好处就是，对AT（行政管理团队）管理团队的约束。管理团队要时刻提醒自己，职级是要公布出来的，不能拉帮结派、不能搞小团伙，从而减少熵增的现象。

结束语引用孟子的一段话：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”希望大家一起努力，相互促进甚至是竞争，在这个好时代、英雄辈出的时代成为英雄。