商品详情
书名: 疯狗浪+灰犀牛+黑天鹅+反脆弱+基业长青+剧变套装7册
定价: 512.0
ISBN: 978752174029503T
作者: 贾雷德·戴蒙德
出版社: 中信出版集团
装帧: 平装
开本: 32
《剧变》
1、戴蒙德数十年危机应对研究成果，帮助人类在危机中化险为夷，实现剧变。
2、继《枪炮、病菌与钢铁》《崩溃》后，《剧变》为“人类命运”三部曲的终篇。
3、刘瑜、比尔·盖茨、尤瓦尔·赫拉利、史蒂芬·平克等大咖联名推荐。
4、结合个人经历和7国历史案例，详述12个危机应对步骤。
5、预测人类社会的未来潜在危机，盖茨称《剧变》中的预测，让他对未来信心大增。
《灰犀牛：如何应对大概率危机》
* 《灰犀牛》提供一种新管理范式，让我们更好地应对现实世界的挑战。
《基业长青（吉姆·柯林斯作品）》
商业管理经典，畅销十余年，管理者必读。
《灰犀牛：个人、组织如何与风险共舞》
* 0
《疯狗浪》
1.“疯狗浪”是一种长波浪，是由各种不同方向的小波浪汇集而成，再遇到礁石或岸壁突然强力撞击而卷起的猛浪。如果对这些小风险缺少应对措施，它最终可能会摧毁一个公司，甚至颠覆整个行业。如果能提前预测并识别这些风浪，企业也会从这些风险的发展趋势中获得机会。
2.“疯狗浪”是继《黑天鹅》和《灰犀牛》之后企业应对剧变的书籍。在本书中作者认为风险是能被企业通过建模预测和验证的，在这方面是《黑天鹅》和《灰犀牛》所不具备的。
3. 识别2021年的“疯狗浪”应对2022年的剧变：碳中和：在国家政策的引导下，企业转型、绿色能源等都有了新机遇。双减：对义务教育相关的培训机构是行业性颠覆。反垄断：对集中经营方面的管理。
4.作者提出的主要理论框架是Rogue模型：R：现实测试，O: 观察系统，G: 创造可能的未来，U: 分析威胁与机会，E: 通过投资组合进行试验。通过对这个模型的测试，可以让企业识别风险。
5. 作者对剧变的管理提出一套系统的解决方案。确定触发点：组织中哪些部分对变化敏感？
助推系统：组织应该如何调整触发点，使更大的系统对你有利？优先考虑机会和威胁：组织应该如何减少每个机会与威胁的不确定性，确定解决这些不确定性的最适当的顺序与时间？改变确定性和影响：如何建立和传达能够改变事件可能性及其影响程度的战略？
《反脆弱》
金融经典畅销书；畅销书《黑天鹅》作者塔勒布力作；风靡美国华尔街的20本书之一；《思考，快与慢》作者、诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼力荐；美国2012年度商业好书；反脆弱——在重压与逆境中成长与获利
《黑天鹅》
《黑天鹅》是塔勒布不确定系列的第一本，也是最重要的一本著作，正是这本书的问世使得拥有重大影响力的小概率事件“黑天鹅”的概念进入人们的视野中。《黑天鹅》出版以来，世界仍在黑天鹅事件的影响下运转，这本书可以说是拥有预见性的智慧之书，值得珍藏、反复阅读。
《剧变》
《剧变》是一部恰逢其时的巨作。在个人与国家都对未来充满迷茫，危机接踵而至的当下，普利策奖得主、《枪炮、病菌与钢铁》作者贾雷德·戴蒙德再一次回归历史，尝试解答危机应对这一关乎人类未来的重要命题。
对个人而言，危机可以改变一个人的成长轨迹，如处理不当，个人终其一生会生活在负面情绪中。对整个人类社会而言，危机可使一种文明没落，使一个国家解体，使一个时代终结。但在戴蒙德看来，二者并无差异，国家甚至可以借鉴个人化解危机的逻辑框架以实现自救。就此，戴蒙德再一次跳脱了自然科学与社会科学互设的知识壁垒，重建自然状态与文明秩序相融的历史叙事线索，巡礼7个案例国家的危机应对历史。他以一位社会观察者的自谦视角，从社会学、心理学、政治学、经济学、进化生物学等多学科出发，给出了“危机应对12个步骤”：
1． 直面危机
2． 主动承担责任
3． 明确问题的边界
4． 寻求帮助
5． 借鉴榜样
6． 自我力量/国家认同
7． 诚实自我评估
8． 应对危机的过往经验
9． 耐心
10. 自身灵活性
11. 核心价值观
12. 个人约束条件/国家地缘约束
正如丘吉尔所言：“永远不要浪费一场好危机。”危机与剧变总是结伴而行。戴蒙德的危机应对方案或许可以帮助人类重塑危机意识，毕竟在瞬息万变的时代，个人、企业、国家乃至整个人类社会都要不断进行选择性变革。你做好准备了吗？这或许也是戴蒙德为我们设下的一个开放性思考题。
《灰犀牛：如何应对大概率危机》
本书用灰色的犀牛，比喻潜在发生的危机，认为很多危机在爆发前实际上已经有各种迹象显现出来，而且经常是显而易见的，就像是一头灰色的犀牛一样，在出现在人们面前之前，我们可以看到地平线上的灰色的灰尘腾空，但是这些细节的迹象往往被忽略，直至犀牛出现在面前，危机出现，才有所觉悟。实际上这才是需要引起人们注意的。
全书共十章。在书中，作者列举了很多实例，比如2008年雷曼兄弟的崩溃、桑迪飓风等自然灾害的毁灭性的后果以及因为文件共享导致传统音乐商业模式的崩溃等等。通过充满说服力的故事和案例，作者总结了在组织管理、公司管理和国家管理过程重可能出现的问题，存在潜在危机的可能性和危机爆发前可能出现的征兆，以及领导者们如何发现和处理这些看上去潜在的威胁，面对即将爆发的危机如何做好万全的准备，采取断然的政策措施，打破常规，避免危机进一步爆发。而不要等到了那些惊人的“黑天鹅”式的灾难出现。
《基业长青（吉姆·柯林斯作品）》
“这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书。也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关。也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩公司的书。”詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯在这本富于创造性的书中这样写道。如何建立一个伟大并长胜不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语“般稍纵即逝的管理概念，他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。它打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。
本书作者超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次的经理人与创业者。《基业长青》为在21世纪建立长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。
《灰犀牛：个人、组织如何与风险共舞》
为什么有些人会未雨绸缪并且积极主动地跳出来解决明显的危机和挑战，而另一些人却停滞不前，甚至走极端，以避免去看那些他们不想看到的东西？为什么许多人一想到要离开一份稳定的工作就畏缩不前？为什么有些人在工作中善于解决问题，但在工作之外却是一团糟？为什么当我们是一个群体的一部分时，我们比独自一人时更具有冒险精神？为什么成功的企业家能在诸多不确定的因素下依然不断成长？我们面对生命和死亡，以及面对眼前明显的危险时的处理能力，男女老少、东方和西方有何不同？
灰犀牛是现实中不断出现的一种明显的危险、大概率危机:一种极有可能被忽视的威胁，尽管它非常明显。我们非常有可能忽视它们，但忽视是极其危险的。本书给我们提供了一种新的思路，思考我们在生活、工作场所以及整个生命世界中与灰犀牛如何相互碰撞，以及我们如何利用它们的能量而不是被践踏。
《灰犀牛Ⅱ》这部原创性的、发人深省的续集基于畅销书《灰犀牛》书中关键的见解，探讨了我们每个人所面临的个人灰犀牛，以及我们处理它们的集体能力如何影响商业和社会。
《疯狗浪》
这是一本指导你如何在剧变中生存并获利的手册。它提供了大量的工具和方法，同时推动企业掌握适应变化的能力。你不必使用书中提到的所有工具和方法，也不必按照特定的顺序使用它们。但是在某些时候，你可能会发现它们都能派上用场。
企业首先要具备适应变化的“意识”，知道疯狗浪的强大破坏力以及为何它能使公司之船沉没，并了解将引发下一波疯狗浪的全球十大潜流。同时，企业要学会更早地发现疯狗浪并找到自身的脆弱之处，及时做出应对策略；即使无法把握最恰当的时机，也要了解如何实施行动，提高自己的抗风险能力。
在思维改变之后，企业也要做到 “行为改变”。 培养组织内部各个级别的员工，让他们掌握应对剧变的工具，这些工具将帮助企业为可能出现的未来，而非企业希望出现的未来做好准备。
最后，“文化变革”将阐述如何让组织拥有管理风险所需的习惯和纪律，使之更有效地工作，并从新的发展中获取价值。
《反脆弱》
尼采有句名言：“杀不死我的，使我更强大。”就像人的骨头承受压力和紧张会变得更加强壮，谣言或暴乱在有人试图压制它们时会变本加厉一样，生命中的许多事物也会受益于压力、混乱、波动和不确定。畅销书《黑天鹅》告诉我们，发生概率极低的事件和无法预测的“黑天鹅”事件，在世界上几乎每一种事物的身上都会发生。在《反脆弱》一书中，塔勒布告诉我们在不确定的世界中的生存法则，他找到并定义了“反脆弱”类事物：每一个事物都会从波动中得到利益或蒙受损失，脆弱性是指因为波动和不确定而承受损失，反脆弱性则是指让自己避免这些损失，甚至从混乱和不确定中获利。
《黑天鹅》
在发现澳大利亚的黑天鹅之前，欧洲人认为天鹅都是白色的，黑天鹅曾经是他们言谈和写作中的惯用语，用来指不可能存在的事物，但是当第一只黑天鹅出现时，这个不可动摇的信念崩溃了，黑天鹅的存在，预示着不可预测的重大稀有事件，它们常常带来意料之外的重大冲击，但是人们总是视而不见，并且习惯于自己有限的生活经验和不堪一击的信念来解释它们，最终被现实击溃。
《剧变》
致我的中国读者
序 言
第一部分 个人
第一章 个人危机
第二部分 国家：已经展现的危机
第二章 芬兰与苏联之战
第三章 现代日本的起源
第四章 全民的智利
第五章 印度尼西亚，一个新兴国家的崛起
第六章 重建德意志
第七章 澳大利亚：我们是谁？
第三部分 国家与世界：酝酿中的危机
第八章 日本：前路何方
第九章 美国的未来——优势与问题
第十章 美国的未来——三大“其他”问题
第十一章 世界将去往何处
结语
致谢
图片来源
拓展阅读
《灰犀牛：如何应对大概率危机》
序言/ 1
第一章遭遇灰犀牛/
打破规则 /
蠢笨的大块头 /
一点预防措施 /
不是能否发生而是何时发生 /
无流血，不头条 /
灰犀牛的五个阶段 /
看见灰犀牛 /
第二章预测会遇到的问题：沉默否认 /
曼德尔布罗特式的不规则 /
死亡螺旋 /
玩飞镖的猴子 /
现代的神谕 /
未知的已知 /
遵从神谕 /
理性与情感的混合体 /
准确的判断 /
第三章否认：为什么我们看不到犀牛群？为什么我们不能跳出它们的奔袭路线？ /
否认，只不过是自我安慰 /
无法预知，是该抓牢，还是该放手 /
假如它是“雷曼姐妹”…… /
更多的事情在发生…… /
看见真实的犀牛 /
战胜群体思维 /
刻意促使人们无视危险 /
从否认到接受 /
第四章得过且过：为什么我们已经看到犀牛群冲来却仍然不躲避 /
我们为什么要得过且过 /
断裂临界 /
怎样才能揭去创可贴 /
得过且过的行为合理吗 /
太大，太强，太快 /
接受不确定性 /
不作为的代价 /
人民和政治家 /
预知死亡纪事 /
第五章诊断：解决方案是对的还是错的 /
不愿意面对的事实真相 /
反复出现的犀牛和发起冲锋的犀牛 /
元—犀牛式危险 /
难题和戈尔迪之结 /
科技创新的颠覆力量 /
身份不明的犀牛 /
犯错误 /
致命危机 /
墙上的裂缝 /
化悲痛为动力 /
是无视危机还是把它看成机遇加以投资 /
市场混乱 /
灰犀牛的分类 /
第六章恐慌：灾难迫近时的决策 /
买低 /
最坏的和最好的 /
拯救世界的责任感 /
我们如何评判自己的行为能力 /
直面危机 /
我感染了埃博拉病毒吗 /
养成习惯 /
能够自我调适的体系 /
第七章行动：顿悟之时 /
把新方法规模化 /
求雨 /
测量，改变 /
顿悟的那一刻 /
水资源引发的矛盾冲突 /
绣花口罩 /
新理念和新科技带来资源的充足 /
合理化投资 /
我们“得到它”的那一年 /
第八章灾后：浪费危机是可怕的行为 /
立体的谷歌地图 /
只许成功，不许失败 /
超出预期的后果 /
催醒闹钟 /
艰难的决定 /
第九章当危险远在天边：做远期计划 /
远离危险 /
最初的信念 /
回到最初 /
100年 /
耐心投资基金 /
税收策略 /
权衡还是不权衡 /
第十章结论：如何避险 /
500万年之久 /
你的灰犀牛式危机是什么 /
一个管控犀牛式危机的人 /
理所当然的事情 /
致谢 /
注释 /
参考文献 /
有关犀牛的资料 /
《基业长青（吉姆·柯林斯作品）》
1 翘楚中的翘楚
2 造钟，不是报时
3 利润之上的追求
4 保存核心，刺激进步
5 胆大包天的目标
6 教派般的文化
7 择强汰弱的进化
8 自家成长的经理人
9 永远不够好
10 起点的终点
11 构建愿景
后记 基业长青问答
附录1 研究事宜
附录2 高瞻远瞩公司与对照公司的
附录3 图表
《灰犀牛：个人、组织如何与风险共舞》
目 录
中文版序
前 言
第1章 与风险共舞
第2章 风险的内涵
第3章 关于风险和人格特征的新科学
第4章 风险指纹的放大
第5章 谁会思考风险是什么、为什么
第6章 性别、风险和刻板印象的威胁
第7章 地理风险
第8章 信念、价值、目标和风险
第9章 情感、理性和可接受的风险
第10章 风险的神经生物学
第11章 风险和工作的未来
第12章 风险与组织文化
第13章 重塑你的风险关系
第14章 全球风险和本地风险
第15章 新的风险词汇
《疯狗浪》
导言
你会遇到疯狗浪吗?
为何商学院教授的战略会屡遭滑铁卢?
抵御下一场风暴的能力
抗风险是新的增长战略
以践行者为指导
第一部分 意识
1 在日益动荡的世界中转型求生
首席执行官们感觉自己犹如在海上漂泊
疯狗浪的数学原理
人类社会中的相长干涉
增长的四大风险
未来既非不可抗拒，也非混乱不堪
2 引发下一波疯狗浪的十种潜流
宏观趋势的局部影响
经济潜流
技术潜流
社会潜流
如果未来的趋势如此明显，为何企业会不断遭受疯狗浪的侵袭?
小结 评估威胁与机会
第二部分 行为转变
ROGUE法
3 现实测试
调查:无形之中见有形
REAL框架
小结 进行现实测试
4 观察系统
关于未来
了解你的系统
适应不确定性
未知全貌，但知其模式
寻找高阶效应
因果循环图
你也可以建立系统模型
小结 找到未来的范围
5 创造未来
可能性之树
设想极端情况
如何在实战中取胜
描绘可能的未来蓝图
小结 评估变化的影响
6 从威胁中分离出机会
利用模型改变世界 确定触发点
助推系统
优先考虑机会和威胁
改变确定性和影响
小结 让未来对你有利
7 实验
尝试更多创新未必总能让你更赚钱
选择正确的实验
设计投资组合
平衡投资组合
设计投资组合以获得抗风险能力与性能
始终留有待办事项
选对创新层面
定义实验
有效评估结果
小结 实验使企业能够经得起未来的考验
第三部分 文化变革
8 在波涛汹涌的海洋中领航
播下实验思维的种子
如何让文化能够经得起未来的考验
消除不必要的风险
在橄榄球场上打篮球
借用公案说话
小结 营造实验文化
结语:在组织中推动抗风险能力增长
第一阶段:意识
第二阶段:行为改变
第三阶段:文化变革
第四阶段:抗风险能力增长
后记
如何看清现状
利用抗风险增长赢得胜利
致谢
注释
《反脆弱》
前 言
第一卷 反脆弱性：介绍
第1章 达摩克利斯之剑和九头蛇怪
生活中的一半事物未被命名
请砍我的头
反脆弱性的原型
领域独立就是领域依赖
第2章 随处可见的过度补偿和过度反应
如何在跑马比赛中取胜
论暴乱、爱和其他意料之外压力受益者的反脆弱性
第3章 猫与洗衣机
压力源即信息
针对儿童的犯罪
第4章 杀死我的东西却让其他人更强壮
反脆弱性的层级
错误，谢谢你
为何整体厌恶个体
杀不死我的，会杀死其他人
第二卷 现代化与对反脆弱性的否定
第5章 露天市场与办公楼
两种职业
自下而上的变动
远离极端斯坦
12 000年
第6章 告诉他们我爱随机性
饥饿的驴
一枚名叫“稳定性”的定时炸
在这里，我们把什么叫作现代化？
第7章 天真的干预
干预和医源性损伤
大规模的神经过敏
国家无能的时候反而大有益
将催化剂与起因混为一谈
第8章 预测是现代化的产物
第三卷 非预测性的世界观
第9章 胖子托尼与脆弱推手
懒惰的朋友
愚蠢的人和不愚蠢的人
第10章 塞内加的不利因素和有利因素
第11章 千万别嫁给摇滚明星
破损的包裹无法恢复原状
塞内加的杠铃
第四卷 可选择性、技术与反脆弱性的智慧
第12章 泰勒斯的甜葡萄
选择权与不对称性
泰勒斯主义和亚里士多德主义
第13章 教鸟儿如何飞行
苏联-哈佛鸟类学系
副现象
第14章 当两件事不是“同一回事”时
压力在哪里？
绿色木材谬误
混为一谈
第15章 失败者撰写的历史
医疗领域的案例
反“火鸡”问题
江湖郎中、学者和爱出风头的人
第16章 混乱中的秩序
生态与游戏
反脆弱性的（杠铃式）教育
第17章 胖子托尼与苏格拉底辩论
《欧蒂弗罗篇》
胖子托尼对话苏格拉底
定义性知识的优越性
愚蠢的人和不愚蠢的人的区别
第四卷小结
第五卷 非线性与非线性
第18章 一块大石头与一千颗小石子的区别
发现脆弱性的简单法则
更多就是不同之处
小的可能是丑陋的，但肯定不那么脆弱
预估与预测
强调“效率”的地方偏偏缺乏效率
第19章 炼金石与反炼金石
如何识别谁将破产
如何失去了祖母
现在来谈炼金石
第六卷 否定法
第20章 时间与脆弱性
从西蒙尼德斯到詹森
学习做减法
越活越年轻：林迪效应
一些心理偏差
建筑和不可逆转的新事物狂热症
把科学变成新闻
应该会消失的东西
先知与现在
恩培多克勒的狗
第21章 医疗、凸性和不透明
如何在急诊室中辩论
医源性损伤的首要原则：经验主义
医源性损伤的
第二原则：非线性反应
埋藏证据
大自然的不透明逻辑
第22章 活得长寿，但不要太长
预期寿命和凸性
如何吃掉自己
第七卷 脆弱性与反脆弱性的伦理
第23章 切身利害：反脆弱性和牺牲他人的可选择性
汉谟拉比
空谈者的免费选择权
古人和斯蒂格利茨综合征
选择权、反脆弱性与社会公平
反脆弱性与大公司的伦理
第24章 给职业戴上伦理光环
专业人士和集体
大数据与研究者的选择权
集体的专制
第25章 结语
后记
《黑天鹅》
目录
序言
第一部分
1. 自我欺骗的人类
2. 出版业中的黑天鹅
3. 极端斯坦与平均斯坦
4. 1001天
5. 不能只靠过去的经验来判断
6. 叙述谬误
7. 活在希望的小屋里
8. 永不消逝的运气
9. 游戏谬误
第二部分
10.预测之耻
11.怎样寻找鸟粪
12.认识斯坦
13.假如你不会预测怎么办
14 从平均斯坦到极端斯坦 再回到平均斯坦
15.钟形曲线
16.随机的美学
17.洛克的疯子
18.骗子的不确定性
贾雷德·戴蒙德，加利福尼亚大学洛杉矶分校医学院生理学教授，美国艺术与科学院、国家科学院院士，是当代少数几位探究人类社会与文明的思想家之一。戴蒙德的研究使他获奖无数，包括美国国家科学奖、美国 地理学会伯尔奖、泰勒环境贡献奖、日本国际环境和谐奖和麦克阿瑟基金会研究基金。戴蒙德的代表作《枪炮、病菌与钢铁》探讨了人类社会不平等的起源和地理成因，获1998年美国普利策奖和英国科普图书奖。
《剧变》
《灰犀牛：如何应对大概率危机》
《基业长青（吉姆·柯林斯作品）》
《灰犀牛：个人、组织如何与风险共舞》
《疯狗浪》
《反脆弱》
《黑天鹅》
《剧变》
所有国家都会遭遇重大危机。危机会成为崩溃的深渊还是重生的契机，取决于每个国家的反思与学习能力。戴蒙德的新书《剧变》本质上是一本关于国家“学习能力”之书。通过对7个国家危机时刻的精彩分析，戴蒙德展示出，一个国家的学习能力来自挫折、来自伤痛、来自绝望，但根本而言，它来自放下自大之后的谦卑。
——刘瑜
清华大学政治学系副教授
我是贾雷德的忠实读者，我爱他的每一本书，当然这本也不例外。《剧变》运用了一系列生动的案例，多维度地展示了国家如何处理各自面对的危机。这听起来稍显悲观的话题，经过贾雷德理智且深刻的分析后，使我对人类社会应对危机的能力和前景信心大增。
——比尔·盖茨
《剧变》是一场关于国家危机应对的启发之旅，震撼人心。希望能给人类应对全球危机提供有力参考。
——尤瓦尔·赫拉利
《人类简史》《未来简史》《今日简史》作者
《剧变》是戴蒙德的又一力作，它史料详尽、原汁原味，在人类历史的浩瀚书卷中翻开动人的章节，并融入不同时代的重要教训，引导我们更加深刻地审视未来。
——史蒂芬·平克
哈佛大学心理学教授，知名语言学家、科普作家，著有《人性中的善良天使》
《灰犀牛：如何应对大概率危机》
《基业长青（吉姆·柯林斯作品）》
《灰犀牛：个人、组织如何与风险共舞》
《疯狗浪》
乔纳森·布里尔的《疯狗浪》对决策科学与领导心理学做出了深远的贡献。
在抗风险增长领域，布里尔是如同迈克尔·波特一般的权威。 借助他在《疯狗浪》中所分享的循序渐进的方法，他帮助我的企业 以及我们遍布 46 个国家的客户屡次乘风破浪。对我们而言，这是至 关重要的一本书。
——大卫·弗里格斯塔德 弗若斯特沙利文咨询公司董事长
在世界与重大的经济、社会政治及技术变革角力之际，疯狗浪正以令人不安的频率向我们袭来。乔纳森·布里尔将带领我们完 成组织必须实现的意识提升、行为改变和文化变革，以便利用这些 变革所蕴含的机会。利用乔纳森·布里尔的实用工具让我们在未 来占据优势。如果想要在下一波浪潮来临时乘风破浪，就不要错过这本书。
——莫洛·纪廉 剑桥大学贾奇商学院院长
乔纳森的常识方法与情景规划工具包不仅帮助我们走在了变革 的前面，在变革中茁壮成长并从中受益，还为我们注入了一种团队 文化，使我们能够在波动中生存下来并减轻其所造成的影响。《疯狗 浪》是 21 世纪人们对《竞争战略》做出的回答，是战略或政策团队 的必备读物!
——尼古拉斯·布茨 惠普全球战略与贸易主管 哈佛大学肯尼迪学院基金董事会成员
《疯狗浪》是来自业内优秀人士的实用建议，及时且急需。它是 抗风险增长战略的新标准，强烈推荐给想要超越易变性、不确定性、 复杂性和模糊性(VUCA)状态的商业领袖。
——安斯加·鲍姆斯 Zoom 欧洲、中东和非洲地区政府关系主管
距离失败和危险越远，距离成功和生存就越近。《疯狗浪》就是这样一本有理论框架、有分析工具、有具体案例的书，能帮助我们主动重视、主动识别、主动应对PEST（政策、经济、社会、技术）变化带来的危险和机会，让我们充满自信但不自负地面对明天的狂风暴雨或者风和日丽。
——橡鹭科技CEO（美团原副总裁） 郭庆
对投资者或企业家来说，如何应对复杂多变的不确定性是未来最重要的难点，这不仅要对变化进行预判，而且需要构建一个体系和模型，创建稳定的流程和培养体系的惯性。而这本书不仅有前瞻性的思考，还提出了理论框架Rogue模型，给读者提供了启示。
——弘章资本创始合伙人 翁怡诺
这本书的可贵之处在于为企业提出了预测风险的模型。身处一个快速变化的时代，作者列举了不同行业的丰富案例来说明，“疯狗浪”可以能颠覆一个行业，也可以带来创新的机会。在组织中，如果能提高组织的韧性和敏捷性就能提高成功率，这是每个创业者必需的认知。
——梅花创投 创始合伙人 吴世春
在日益复杂的外部环境和快速迭代的商业大潮中，由多元趋势以不可预测的方式汇聚而成的风险被形象地比喻成“疯狗浪”。如果说在相对平稳的世界，效率带来的渐进改变是推动企业发展的主要动能，那么在剧变的时代，指数级增长则是成功企业需要拥抱的主线，借势成了关键。
——《经济学人•商论》执行总编辑 吴晨
《反脆弱》
《黑天鹅》
《剧变》
序 言
椰林俱乐部的遗赠
两个故事
大多数人在一生中都会经历一场个人剧变或危机，有的人还不止经历一场。有些危机可以通过我们自身的改变而化解，有些则不行。同样地，国家也会遭遇危机，有些危机可通过国家自身的变革而顺利解决，有些则不行。心理治疗师积累了大量关于解决个人危机的案例和见闻，并试图从中找寻规律。那么，这些结论可否帮助我们找到化解国家危机之道？
在本书的开端，我打算通过讲述自己经历的两个故事来解释个人危机和国家危机。据说，孩子大概从4 岁开始记事，当然，有关特定事件的记忆能够追溯到更早的时候，我就属于这种情况。因为我最早的记忆是发生在我5 岁生日后不久的波士顿椰林俱乐部大火事件。尽管我没有亲历这场大火，但我从做外科医生的父亲那里听到许多骇人的叙述，因而间接获得了相关消息。
1942 年11 月 28 日，人潮涌动的波士顿椰林俱乐部突发一场大火。火情迅疾，俱乐部唯一的逃生出口却被堵住。结果造成492 人在这场大火中丧生，还有数百人因窒息、吸入烟雾、被踩踏而受伤或被灼伤。（插图0.1）波士顿的医疗系统一时难以负荷—需要治疗的不仅有那些在大火中遭受身体伤害的人，而且包括那些心灵受到重创的人。其中有遇难者的亲属，他们因失去至亲而悲痛欲绝，还有那些死里逃生的人，他们眼睁睁地看着身边的人被大火吞噬，自己在幸存的内疚中辗转反侧。十点一刻以前，人们一如往常地相约在椰林俱乐部，庆祝感恩节周末，观看橄榄球比赛，或者拥抱休假归家的军人。时钟敲响11 下，欢声笑语戛然而止，只残留冰冷的躯体，遇难者的亲属和幸存者的生活就此天翻地覆，他们预期的生活脱离了轨道。那些遇难者的亲属为亲人死去自己却活着而感到羞愧，他们失去了生命中举足轻重的人。这场大火动摇了我们—侥幸逃过一劫的人，以及远在火灾现场外的波士顿居民（包括当时只有5 岁的我）对公正世界的信念。那些受到惩罚的人并非顽劣之辈，更不是恶人：他们只
是再普通不过的平凡人，无故丧生的平凡人。
有的幸存者和遇难者亲属终其一生被伤痛折磨。有少部分人选择结束自己的生命。但是，大部分人在经历最初几周的极度痛苦后，开始逐渐进入一个缓慢的恢复阶段，他们从最初的不愿接受现实，到重新审视自己，尝试重返正轨，然后发现自己的世界其实并没有全然崩塌。许多在那场大火中失去配偶的人后来再婚了。不过，数十年后，即便恢复得最好的人，依旧是大火前后两种新旧身份“马赛克式”共存。在本书中，我们会多次使用“马赛克”（mosaic）这个比喻，形容个人或国家内部截然不同的元素艰难共存的状况。
椰林俱乐部大火提供了一个关于个人危机的极端案例。我之所以称其为极端，仅仅是因为这场灾难同时降临在多个人身上。事实上，这场灾难中受害者的数量如此之多，以至引发了另一种危机，导致心理治疗领域亟须找到新的解决路径（我将在第一章谈到）。我们当中的很多人在生活中会直接经历危机，或者间接地体验亲人或朋友所经历的危机。无论是只有一个受害者的危机，还是导致多达492 人丧生的椰林俱乐部大火事件，对于受害者而言，它们带来的痛苦同样沉重。
我们再举一个国家危机的例子做比较。20 世纪50 年代末到60 年代初，我旅居英国。当时，我和我的英国朋友都未全然意识到，这个国家正处在一场缓慢的危机之中。曾经的英国独领风骚，科技水平领先世界，文化历史源远流长，令国人为之自豪。彼时，英国人仍沉湎于往日的荣光—坐拥全世界规模的舰队、数之不尽的财富，还有辽阔的帝国版图。不幸的是，到20世纪50 年代，英国经济开始走下坡路，版图范围逐渐缩减，国家实力式微，英国对自己在欧洲扮演的角色感到迷茫，并且必须面对长期存在的阶层差异和骤然袭来的移民浪潮。1956—1961 年，这一昔日巨人迎来了紧要关头：它解散了余下的舰队，经历了首次种族暴乱，其在非洲的殖民地陆续独立，苏伊士运河危机更是揭露了一个屈辱的事实—英国已不再是那个可以为所欲为的世界强权了。我的英国朋友很努力地去理解这些事件，并试图把它们解释给我这个外国人听。英国民众和政治家关于自己国家身份和角色的讨论在种种冲击中愈演愈烈。
60 年之后的今天，英国成为新我和旧我共存的“马赛克式”国家，它褪下了往日帝国的华服，换上了多元社会的新衣。英国通过高水平的福利制度和高质量的公立教育体系来缩小不同社会阶层间的差异，但它曾享誉世界的海军力量和经济实力再未能恢复如初，在处理与欧洲其他地区的关系方面（“脱欧”事件）留下了不好的名声。不过，英国始终是世界上最富裕的6 个国家之一，仍然在象征性的君主制下实行议会民主制度，并且在科技领域名列世界前茅，还继续使用英镑而不是欧元作为国家货币。
这两个故事呈现了本书的主题。个人、团队、企业、国家，乃至世界都有面临危机和压力的时候。危机可能来自外部压力，比如个人遭遇离婚、丧偶，或者是一国受到他国的威胁或攻击。危机也可能来自内部压力，比如个人身体不适，或国家内部出现纷争战乱。无论是应对来自外部还是内部的压力，都需要选择性地做出改变，对国家和个人来说都是如此。
这里的关键词是“选择性”。个人或国家不可能完全改变和抛弃过往的一切，这也不是他们所希望的。真正的挑战在于，在危机中的个人或国家需要取舍，分清哪些部分运作良好，不需要改变，哪些部分不再可行，需要改变。在压力之下，个人或国家必须直面自身的能力和价值。一方面，他们必须判断出自身的哪些方面在面对新局面时仍然适用，从而将其保留。另一方面，他们也需要鼓足勇气识别那些必须改变的方面。这就要求个人或国家找到符合自身能力和自身条件的应对危机的新方法。与此同时，他们要划清界限，明确那些对其身份认同至关重要、绝不可以改变的元素。
以上就是个人危机和国家危机的相似之处，但我们也要意识到两者之间的重大差别。
什么是危机
我们应该如何定义一场“危机”？简单来说，英文中的“crisis”（危机）一词来自希腊语中的名词“krisis”和动词“krino”，它们有以下几种解释：“使分开”“做决定”“加以区分”“转折点”。因此，我们可以把危机看成一个紧要关头、一个转折点。和“大多数”其他“时刻”相比，这一“时刻”前后的情况会“极其”不同。我之所以要强调“大多数”“时刻”“极其”这几个词，是因为有一个现实问题—要决定这一时刻应当有多么短暂、前后情况的变化应当有多么剧烈，以及和大部分其他时刻相比，这一时刻应当有多么罕见才能被视为“危机”，而不仅仅是另一个小事件或循序渐进的自然演化过程。
转折点意味着挑战。当以往的处理方法不再适用于应对新挑战时，危机感会使我们产生压力，这种压力激励我们去寻找新的解决方法。如果个人或国家找到了新的、更好的应对方法，我们就可以说这场危机被成功地化解了。不过，在本书第一章中，我们将会看到，其实成功化解危机和未能成功化解危机之间的界限并不明显：成功可能仅仅是局部的或一时的，相同的问题可能会卷土重来。（例如，在1973 年，英国通过加入欧盟的前身欧洲共同体来“解决”它在国际上的角色定位危机，但在 2017 年，出于同样的目的，英国又以公投的方式离开欧盟。）
现在，我们来说一说实际问题：一个转折点要多短暂、多关键、多罕见，才能被称为“危机”？在人的一生中，或在上千年的区域历史长河中，有多少时刻应当被贴上“危机”的标签？这些问题有不止一种答案，不同的答案为不同的目的服务。
其中一种极端的解释把“危机”一词界定为长间隔、极罕见的剧变：人的一生仅会发生几次，国家更是几百年才一见。举个例子，根据这一定义，在一位古罗马的历史学家看来，在大约公元前 509 年罗马共和国建立之后，古罗马所经历的能被称得上“危机”的只有三次事件：首先是头两次布匿战争（公元前 264—前241 年及公元前218—前201 年），其次是古罗马
从共和国时期进入帝国时期（约公元前 23 年），最后是日耳曼人入侵导致西罗马帝国的覆亡（约476 年）。当然，这位历史学家并不会就此认为其他发生在公元前509—公元476 年的事情都微不足道，他只是把“危机”一词留给了最非同寻常的三件事。
另一种极端的解释可见于我在加利福尼亚大学洛杉矶分校的同事戴维·里格比与他的助手皮埃尔– 亚历山大·巴兰、让·博西玛曾共同发表的关于美国城市“技术危机”的出色研究报告。他们把“技术危机”定义为专利应用持续减少的时期，其中“持续”一词被量化。根据这些定义，三位学者发现，美国的城市平均每 12 年会经历一场平均持续 4 年的技术危机，一个中等的美国城市每10 年当中有3 年处于这样的技术危机阶段。戴维等三人发现，这有助于理解一个与实际利益紧密相关的问题：为什么有些美国城市能够避免上述定义中所描述的技术危机，有些城市却不能？不过，那位古罗马的历史学家可能会认为戴维等人的研究对象不过是一些暂时存在的小事，而戴维等人则会反对古罗马历史学家对长达985 年的古罗马历史谱系中的其他事件视而不见的行为。
我的观点是：“危机”的定义可以随着不同的发生频率、不同的持续时间以及不同的影响范围而变化。我们无论是研究罕见的大型危机，还是分析频繁的小型危机，都能从中得到有用的信息。在这本书中，我采纳了从几十年到上百年的时间范畴。在我的有生之年，我在书中所论述的国家都经历过“重大危机”。这并不意味着这些国家没有经历过更频繁出现的小转折。
无论是个人危机还是国家危机，我们通常只关注单个的紧要关头，比如妻子向丈夫提出离婚的那一刻，或者是（智利历史上的）1973 年 9 月 11 日，也就是智利军方推翻民主政府，智利总统自杀的那一天。有些危机的降临确实毫无预兆。比如，发生在2004 年12 月26 日的印度洋海啸，夺走了 20 万人的生命。又比如，我正值盛年的表弟在驾车过程中不幸在铁路道口与火车相撞，留下了他的妻子和4 个孩子。不过，大部分个人危机和国家危机都是多年里渐进式变化累积的结果，就像上述的夫妻在离婚前就已长期存在婚姻问题，智利在遭遇政变前一直面临政治和经济难题。这样的“危机”是对长期累积的压力的一种突然的觉知或反应。澳大利亚前总理魏德伦就清楚地意识到这一本质（我们会在第七章谈到）。1972 年12 月，他在短短 19 天内出台了一个包含重大变革的旋风计划，但他对此只是轻描淡写地说，这些改革只是“承认（澳大利亚）已然存在的问题”。
《灰犀牛：如何应对大概率危机》
《基业长青（吉姆·柯林斯作品）》
十周年纪念版序
本书写作源自两方面原因。第一个原因与一个问题有关——同我们大多数佳作一样，这个问题是一个学生提出的。1989年，我刚刚在斯坦福商学院开始自己的教学生涯。当时我在教授有关创业与小企业课程的过程中遇到了一群持怀疑态度的工商管理学硕士生，其中一个学生提出了这样一个问题，把我难倒了。她说：“吉姆，对您的整个课程我有一个疑问。您说这门课程是关于从头开始创建具有持久竞争优势的伟大公司，但是您在进行案例分析时选取了一些新兴公司，比如说苹果电脑公司。”
“我没有丝毫贬低苹果公司的意思。”她继续说道：“但是我们无法预测苹果公司是否会发展成一个伟大的、经久不衰的公司。倘若果真如此的话，那一定会是个了不起的创业成功的故事，但至于它是否会像国际商用机器公司（IBM）、通用电气公司（GE）或者强生公司（Johnson & Johnson）那样最终发展成一个具有持久竞争优势的公司，现在说来还为时过早。”
“并且，”说到这儿这个学生用手指敲着课桌，继续说道：“您是如何知道苹果公司的成功是由您给我们讲授的那些原因引起的呢？这家公司可能只不过是运气好而已。其实说白了，如果是您在1977年推出了Apple II机型，在1984年推出了Macintosh机型，其实也会成功的......因此，公司之所以成功并不是因为其管理措施，实际上与管理根本没有关系。”她提出的这个难题在坊间也流传着类似的说法：公司的发展和早期的成功可以说是一俊遮百丑，掩盖了许多失误，而我或许是在无意中向学生灌输管理至上的错误观点。
教学伊始，有个同事曾给过我建议，告诉我在回答此类难题的时候一定要尽量表现得胸有成竹。但是当时我只有31岁，看起来跟大多数学生一样年轻。因此，经过长时间停顿之后，我最终说道：“这的确是一个很好的问题，等我有了答案之后再回复你。”当时我根本不知道这一等就是6年，经过6年的研究、完成本书之后我才兑现了自己的承诺。
我一直在苦苦思索这一问题。她说的没错：我们怎么能知道究竟是哪些因素导致为数不多的企业从众多公司中脱颖而出，创业成功，最终发展成伟大公司的呢？为什么萨姆•沃尔顿的小型廉价连锁商店发展成了世界连锁零售企业沃尔玛？为什么井深大于1945年在东京一处废墟中召集起来的一群乌合之众——其最初的产品是一种以失败而告终的电饭锅——最终逐步发展壮大、成为知名的索尼公司？为什么老托马斯•J•沃森能够领导小到不起眼的计算制表记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company），并将其发展成国际商用机器公司，也就是今天大家所熟悉的IBM？还有最重要的一点，到底是哪些因素使得这些案例中的公司在初期有别于那些全靠运气——或者甚至是侥幸——的公司？对此我当时无法给出令人满意的答案。
与此同时，就在一墙之隔的地方，在我并不知情的情况下，写作本书的第二个原因产生了。我的同事杰里•波拉斯之前用了20年的时间一直在研究这样一个问题：如何对组织机构进行改革，使其工作环境更合理，工作业绩更突出。当他开始把自己一生的研究成果整合到一个总体框架中的时候，发现缺少了一个关键环节：哪些因素推动组织机构的健康发展，使其具有持久的竞争优势呢？
回顾百年的发展历史我们就会发现，大部分经营良好的组织机构所采用的基本管理措施和方法几乎都是一样的，然而真正发展成百年基业的却是凤毛麟角。你可以将民主政府的实际做法普及到世界各地，但事实却是有些国家在历史发展进程中成为伟大富强的国家，而另外一些国家——那些也采纳民主政府做法的国家——却没有做到这一点；大多数高校都采用同样的基本做法——它们都互相学习——但真正达到哈佛大学、斯坦福大学或者加州大学伯克利分校那样高度的学校屈指可数；大多数主流报纸都采用同样的新闻从业标准，然而只有为数不多的报纸达到了像《纽约时报》或《华尔街日报》那样标志性的和有影响力的地位。无论是梅约医学中心、美国海军陆战队、国际仁人家园，还是救世军组织——这少许几个精心筛选出来的组织机构远远超越了单纯的“成功”层次，将自身与整个社会完全融合在一起，没有它们的世界是难以想象的。
在企业与公司这一方面，我们也看到了同样的模式。无论我们探讨的是科学管
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