[内容简介]

◆ 《企业的人性面：经典版》是道格拉斯·麦格雷戈久负盛名之作。他在本书中提出两种对立的人性假设，即著名的“X理论”“Y理论”。他并没有断然否定“X理论”，而是围绕组织中的本质问题“你认为zui有效的（直接或间接）管理员工的方式是什么” 融合管理理论和实践进行探讨，打破已经被固化的管理思想，为萌生与发展现代企业管理理论营造出良好氛围。

◆ 《企业的人性面：经典版》叩问管理领域的终极问题：人到底是创造价值的机器，还是可以根据需要削减的成本？“Y理论”强调个人目标与组织目标的融合，正如麦格雷戈所说：“如果组织忽略了个人需求和目标，受到伤害的往往是组织自身”。借助本书，作者强化了研究人性假设的重要性，告诫实践者成功管理的因素虽然有很多，但首要能力莫过于拥有前瞻性和控制人性的行为。 

[编辑推荐]

◆ 《企业的人性面：经典版》是美国社会心理学家、行为科学家，人性假设理论创始人，现代企业管理理论奠基人，X-Y理论管理大师道格拉斯·麦格雷戈久负盛名之作！

◆ 《企业的人性面：经典版》是组织行为学、组织发展学、劳资关系学、人力资源管理学、工业/组织心理学、组织社会学等领域的基础文献。众多管理大师作品的精华均从这里汲取而来，包括亨利·明茨伯格、汤姆·彼得斯、罗伯特·沃特曼、威廉·大内、罗莎贝斯·莫斯·坎特、埃德加·沙因、克里斯·阿吉里斯、杰弗瑞·莱克，等等。

◆ 清华经管领导力中心主任杨斌教授，担纲主编作序推荐！领导力之父、被誉为“领导学大师们的院长”的沃伦·本尼斯，组织行为学大师、企业文化理论之父埃德加·沙因，亲笔作序推荐！

◆ 湛庐文化出品。

[作者介绍] 

道格拉斯·麦格雷戈（1906—1964）

◆ 有史以来zui具影响力的管理学思想家之一。

◆ 美国社会心理学家、行为科学家。人性假设理论创始人、现代企业管理理论奠基人、X-Y理论管理大师。

◆ 麻省理工学院斯隆管理学院创始人之一，安迪亚克学院院长。美国国家培训所所长、心理协会会长以及政府和工业企业的顾问。

◆ 他在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了“企业的人性面”一文，提出了著名的“X理论”、“Y理论”，此文后于1960年以书的形式出版。该理论旋即成为20世纪zui重要的管理理论之一。1993年他与亨利·法约尔同被列为zui受欢迎的管理类作家。

[名人推荐]

比起那些试图向你推销管理不二良方的畅销书，这本书启发我们对于管理实践保持起码的尊重。尽信书，不如无书。读好书不是希望读到答案的过程，而是唤起更多思考并自己开始去提问题的过程，是一种精神上的愉悦，也是一种智力上的逾越。这本书从头到尾真的带给我这种感受。

清华经管领导力研究中心主任 杨斌

历史发展到一定阶段，便会产生这样一种现象：某人将自己的思想浓缩进作品中，使用极具震撼力的语言，迅猛地冲击传统思想的禁锢。《企业的人性面》便是这样一部伟大的作品。正如每一位经济学家都会有意无意地信奉约翰·凯恩斯一样，我们都在以这样或那样的方式信奉着麦格雷戈的理论。

领导力之父，被誉为“领导学大师们的院长” 沃伦·本尼斯

我认为，直至现在，大多数人仍然没有真正理解X理论与Y理论在实践中意味着什么，没有真正读懂这本书。

组织行为学大师，企业文化理论之父 埃德加·沙因

[目录]

主编的话 / I

推荐序 企业走向人的这一面 / III

注释版序 X 理论与Y 理论，在实践中意味着什么 / IX

25 周年纪念版序 一位划时代的大师 / XV

导言 X 理论，还是Y 理论 / 001

注释版导言 照亮未来的一座灯塔 / 003

前言 什么是管理员工最有效的方式 / 020

第一部分 管理的理论假设 / 023

第1 章 管理与科学知识 / 025

第2 章 影响与控制的方法 / 037

第3 章 X 理论：管理与控制的传统观点 / 053

第4 章 Y 理论：个人目标与组织目标的融合 / 065

第二部分 Y 理论在实践中的应用 / 077

第5 章 整合管理与自我控制管理 / 079

第6 章 绩效考核 / 095

第7 章 薪酬管理与升迁管理 / 107

第8 章 斯坎伦计划 / 123

第9 章 参与 / 135

第10 章 管理气氛 / 143

第11 章 行政职能与业务职能之间的关系 / 155

第12 章 改善行政部门与业务部门的协作 / 167

第三部分 管理能力的开发 / 183

第13 章 领导力分析 / 185

第14 章 管理发展计划 / 195

第15 章 管理技能的课堂学习 / 209

第16 章 管理团队 / 225

结语 / 239

附录A 论领导力 / 243

附录B 企业的人性面 / 247

附录C 麻省理工学院员工决议 / 260

附录D 超越麦格雷戈的Y 理论 / 262

译者后记 / 287

[主编的话]

杨斌教授

清华经管领导力研究中心主任

开设leadership 类的课程伊始，我就打定主意，认真地称呼它作“领导之道”。倒不是为了简单的省“力”求异，而是包含些个自己的念想在里头。

一是想突出TO BE（是）与TO DO（做）不同。听者习者，是想有些即刻好用的法子、技艺，能够克敌制胜，佳绩可期。送他们来念课参训的法人、大人们，也有不少抱有希望收获回去更趁手的兵器。这都再正当不过，“力”掌握于个体，服务于集体，可以度量，可以培养，可以作价，可收可发。但正当，不代表是正确。那些后缀着“ship”的名堂，常常因为它忘怀了知识（K），超越了技能（S），融进了品性（A）。你所变成的，你所就是的，于他人可以发见、欣赏，但却不那么容易迁移，或迁移成却了无生意。“成为领导者”，“作为领导者”，与“具备领导力”“谙熟领导学”，其不同，我想先从不用“力”做起。

二是想坦陈“坐而论道”的局限，为师的难。看成是本事，提高得靠实践、历练；看成是心性，则需要更长时间的积淀，抑或机缘遭逢的悟到、绽放。而写出来，讲出来，lost in words，几乎是一定的。开个诗歌课是个多难的事儿呢？诗歌鉴赏课上的七嘴八舌，或读几句就走心呆坐，但还没有逼到要叫人“写出诗句”或“活出诗意”。所以，要认命。也就是自说自话的说道（也最好还别布道），不敢轻易说有多少科学，但经过了组织与梳理，遵从逻辑，有所体系，不怕人说是well organized common sense（精装常识）——这年头常识常遭忽视。总有“听者有心”并愿意起而行之，反求诸己，自我修炼，把看到听到的“常识道”，与本身的使命、本心化成，内化调制为自己的“非常道”。谁之功？回首向来萧瑟处，百姓皆谓我自然。

再说千遍又何妨？领导这个词，在这里，在我所选的这些书里，不是职位，不是功绩，不是命令链条，不是炫目浩荡。她是一个或是一些人，让人更是人，让组织更向上，让社会更向前，让这些变化更有机地发生的实践。

为什么用卓越？讨论领导，常用的是有效，充满着还原论的机械；说伟大，又太多Kitsch 表达。卓越各不同，横看成岭侧成峰。如果说领导像爱情一样，是世界上最容易观察到的却又最不容易理解的现象的话，卓越则更是多维多样，甚至，很多时候领导者之卓越、之所以卓越，与你“纯朴真挚、劝人向善”的意识形态存在矛盾。所以，我特意编选的这个“卓越领导之道”书系中的书，都有些思想上的耐人寻味，而不怎么是用力的鼓吹感召，都有些无心栽柳的边缘意识，却也许正合了这不确定时代的道道。

希望你通过阅读而享受思考，通过领导而获得解放。

[25周年纪念版序]

一位划时代的大师

沃伦·本尼斯（1985）

领导力之父、被誉为“领导学大师们的院长”

历史发展到一定阶段，便会产生这样一种现象：某人将自己的思想浓缩进作品中，使用极具震撼力的语言，迅猛地冲击传统思想的禁锢。《企业的人性面》便是这样一部伟大的作品。这是道格拉斯·麦格雷戈的第一部，也是唯一的著作。能为此书作序，我感到万分荣幸。

麦格雷戈是一位划时代的人物，在他所研究的领域无人能及。他为整个管理界带来一股与众不同的新鲜“风味”，开创了全新的领域——“组织行为学”与“组织发展学”。有人歌颂他的作品，有人则质疑其合理性。无论作为职员还是学者，任何人的生活和工作都离不开组织。因此，他的理论也成为众人争议的永恒焦点。正如每一位经济学家都会有意无意地信奉约翰·凯恩斯（John Keynes）一样，我们都在以这样或那样的方式信奉着麦格雷戈的理论。

自本书面世以来，组织中“人”的概念发生了质的变化，取而代之的是一种强调人性潜质和成长、提高人在产业社会中的地位的新范例，这是任何其他管理学书籍都不曾做到的。然而，更重要的还在于：今天我们能够在麦格雷戈创造的理论基础上研究专业领域的问题。如果没有这本书，现在进行的大部分工作都将不曾发生。

1957年4月，麻省理工学院斯隆管理学院举办第5 届同学会。麦格雷戈在会上发表了著名的Y 理论演讲，题目是“企业的人性面”。1960年，麦格雷戈出版了同名著作，迄今恰好25年。

麦格雷戈向管理界的听众讲了些什么呢？首先，他通过提问的方式激起大家对员工授权与激励的兴趣，以此检验人们心目中最有效的（直接或间接）管理员工的方式；接着，他提出了全新的Y理论，这是一个有关人性评价的理论，它涉及人性的力量，并配有一整套全新的价值体系，为企业创造合理的工作氛围提供了指导。

麦格雷戈所有的早期研究及本书所反映的主题，在今天的管理学作品中几乎随处可见。这些主题涉及以下内容：

◆ 鼓励多方积极参与。

◆ 对人的尊严、价值、成长给予高度的关注。

◆ 在个人目标与组织目标之间进行权衡与决策，建立积极的上下级关系。

◆ 既不采取高压政策、妥协逃避，也不搞虚假拥护、讨价还价，而是在公开、坦诚、消除分歧的原则下，逐步发挥影响力。

◆ 相信人是自我成长的，当人们处于相互信赖、及时反馈的人际关系中时，成长也将得到进一步的深化。

最后一条中的“反馈”一词使我想起麦格雷戈的一件趣事。他总是热衷于获得经验和反馈。人们通常小心翼翼建立起来的自我保护的外衣，他似乎并不需要。事实上，他对反馈的爱好，在职业生涯早期就已经十分明显了。1935年，他进入哈佛大学教书，没过多久，他就针对自己的教学方式问题向高级教授戈登·奥尔波特（Gordon Allport）寻求指导。教授首先用几段话对他进行了表扬，随后写道：

我认为，你唯一需要学习的几点是：（1）不要让口袋里的硬币和钥匙发出“叮叮当当”的响声；（2）这样就自然能把手从口袋里拿出来；（3）一般而言，双脚应该踩在地板上，而不是讲桌上（尽管我承认不拘一格的魅力，尤其是对你来说）；（4）明年你将遇到理论框架方面的问题，有可能无法较好地阐述一些事情。12 年来，我本人在这方面的工作也不算出色。

事实上，麦格雷戈从来没有成功地将双脚放下讲桌；在他担任安迪亚克学院院长期间，甚至因此惹恼了学生。但他的确克服了碰撞硬币的习惯，仅仅在对久留的客人失去耐心时偶有例外。最重要的是：他终于“建立了一套理论框架，使得很多事情都得到了较好的阐述”，这一理论便是本书将要论述的内容。

现在，让我们回过头来再看本书的主题，在前面的诸项概括之后还应当再加上一句：员工必须对自己的成长负责。有些管理者过于热心，有些则擅长用铁腕手段掩盖自身的恐惧，但麦格雷戈无法忍受的是他们强迫员工“虚假成长”，无论其本意有多么积极。成长应该是系统的、自然的。作为一名管理者，最好的管理方式就是：在了解情况的基础上，创造让员工成长的环境，并尽一切可能来维护这个环境。只有在少数条件下，当情况陷入危机时，他们才会出手干涉。

如果说本书没有对管理实践产生直接影响，那么它至少推动了相关领域的一系列发展。本书出版之后，企业中很快产生了“冲突团队”也称作“T 团队”的活动。本书以人际关系为基础，提供了当时社会所迫切需要的理论。以往的理论分析，大多是将社会现象搬进实验室，经过漫长的时间，对日复一日的体力劳动进行观察总结之后，得出结论。而本书理论则是通过在完整、系统的组织层面进行分析后得出的，很好地解释了“小型组织”模式的变迁过程。众多管理大师作品的精华都是从这里汲取而来的，从汤姆·彼得斯（Tom Peters）、罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）、威廉·大内（William Ouchi）、罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）、杰弗瑞·莱克（Jeffrey Likert）、克里斯·阿吉里斯、埃德加·沙因、罗伯特·布莱克（Robert Blake）、简·穆顿（Jane Mouton），到贝克哈德、谢泼德（Shepard），以及众多未能一一提及的人。

后来，在麦格雷戈建立的理论基础上，形成了全新的组织行为学与组织发展学。两者经过进一步的发展，逐渐在理论、研究与实践领域占据了重要地位，公司中组织发展部与组织发展副总裁职位的设立便是一个很好的说明。通过设立这样的部门与管理职位，更加促进了Y理论在组织环境检验和改善中的作用。

毫无疑问，本书强烈地吸引着那些忠诚的信奉者与评论家。然而，全新理论一旦产生，便会立刻受到传统规则与道德标准的检验。批判将不可避免，因为总会有人发现，书中阐述的行为模式与自己的价值体系完全不同。

从根本上讲，本书所触及的最敏感之处与其本质前提密切相关，这一本质前提就是贯穿全书的主导问题——针对人性行为所进行的假设。麦格雷戈的诽谤者现在平静下来了，多少是因为他们失败的管理结果。他们奇怪，为什么奉行Y理论的管理者可以一路畅通，可以更多地“聆听”，却不会表现出被动、软弱或者过于“纵容”员工。他们不明白，为什么这种管理哲学会倡导“放弃”对员工决策的特权。

麦格雷戈始终坚持，组织中的管理者应当具有责任感。很多评论家都用“权力均等化”来形容Y 理论。然而，这种说法并不合理。麦格雷戈从未要求或者暗示管理者交出权力。他主张建立信任、开放、诚实的上下级关系，认为这样不但不会削弱管理者对员工的影响力，反而能够得到相反的结果。同样，员工对管理者的影响力也将得到增强。

麦格雷戈是一个天才，但这未必是因为他那广为流传，并被后人创造性地加以发展的理论，而是因为他异常清醒的头脑、对管理者的深切同情，以及高超的归纳总结能力，帮助他最终建立起崭新的理论。

事实上，理论总是在理论家偶然发现它们之前就存在着的。某种理论的形成过程，必然会经历认同与不认同的斗争。同样，在麦格雷戈提出X 理论与Y理论之前，这两类情况就已经存在了。只不过麦格雷戈是第一个为它们命名，并为其赋予理论标志的人。这让我想起一个古老的笑话：在世界职业棒球赛上，一场决胜局即将开始。击球手只剩下最后一次机会。这时，投球手将球飞速掷出，击球手跃跃欲试……然而，裁判却迟迟没有发令。击球手愤怒地转身吼道：“究竟是怎么回事？”裁判慢吞吞地说：“如果我不发令，比赛就没有结果。”

对麦格雷戈来说，在科学研究和实践中“发令”不仅需要各种优秀品质，更离不开一个决定性因素：勇气。幸运的是，麦格雷戈拥有足够的勇气发出这一号令。

[前言] 

什么是管理员工最有效的方式

道格拉斯·麦格雷戈（1960）

几年前，在麻省理工学院工业管理学院的一次顾问委员会会议上，阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）提出了几个问题，探讨成功的管理者到底是天生的还是后天培养的。我们都很清楚，这样的问题并不容易回答。然而，这次讨论却激起了长久以来盘踞在我脑海中的想法：究竟是什么塑造了管理者？许多人都曾提出过相关的假设，然而始终没有形成统一的观点。

1954年，阿尔弗雷德·斯隆基金会授权阿历克斯·巴弗拉斯（Alex Bavelas）与我共同就此问题进行深入研究。巴弗拉斯比较关注实验室研究，而我则倾向于产业研究，但我们的焦点都是寻找更合理的管理理论。

1956年，巴弗拉斯进入贝尔实验室工作，而我并不擅长于此，没过多久，我们的研究工作便逐渐停滞了。另外一位同事，西奥多·阿尔弗雷德（Theodore M.Alfred）与我继续在各大企业中进行管理发展项目的比较研究。我们的研究对象多为原斯隆学者（Sloan Fellow），然而在我们尝试了解不同组织中影响管理者成长方式的过程中，却发现各家公司的情况简直千差万别。

尽管研究并未完全结束，本书却提前作为成果面世了。斯隆提出的问题有了更加深远的进展，而我们也为阿尔弗雷德·斯隆基金会的支持作出了相应的回报。

我认为，到目前为止，在管理发展的过程中，管理者的培养并不能简单地依靠形式上的管理来实现，而在于认识管理的根本目的，以及为实现这一目的而采取的政策和实践。商业活动能否顺利进行，主要取决于员工的潜能能否得到认可，以及管理者将采取怎样的措施来挖掘其潜能。如此看来，当我们试图在正式组织中研究管理发展状况时，往往遵循的是一条错误路线。

挑选具备管理潜质的员工固然非常重要，然而我相信，还有其他更重要的工作需要完成。尽管理论可以帮助我们挑选有能力成为高层管理者的年轻人，但却很可能使我们忽视了考察日常的工作经验。我们尚未掌握正确使用人才的方法，还远远不能充分了解员工所具备的潜能。要知道，营造良好的组织氛围也可以帮助个人成长。因此，我认为，在甄选人才之前，首先应该将工作重点放在合理使用人才上。

本书旨在证明一个论点：企业的人性面是“一体化”的，即管理者根据怎样的管理理论来控制员工，整个企业就具备怎样的特点，其后续的管理者也具有相应的特点。

当然，整个管理的运作过程是循环往复的，这也使企业在未来的进步成为可能。高层管理者的关键问题最终将归结为：“你认为最有效的，直接或间接管理员工的方式是什么？”这个问题应该怎样回答，还有斯隆提到的关于培养管理者的问题，以及企业在追求经济利益时令人感到困惑的其他管理问题。通过对这些问题的现有答案进行分析，读者不难了解，我们所提出的管理员工的有效方式还远远不够。

本书的出版得益于诸多人的帮助，他们是昔日的同事、现在的助手以及管理界的众多好友。我无法对他们一一表示感谢，也很难分清他们的贡献具体体现在本书的哪一部分。但是，正是他们教给我现在所拥有的管理学和社会学知识，以及将新旧知识融会贯通的能力。

书中大量例证材料取自多家公司，出于保密的原则，恕不详述。然而，请允许我向30多名原斯隆学者致意，感谢他们花费了大量宝贵时间与我和西奥多共同工作。还有上百名公司管理者，感谢他们坦率地回答我们提出的问题，对我们的研究表现出浓厚的兴趣。

最后，我要衷心感谢阿尔弗雷德·斯隆基金会提供的资金支持，使本书的出版成为可能。还有斯隆先生本人，尽管我的兴趣曾经遭到质疑，他仍然赋予了我追寻理想的自由！

[读者人群]

管理者、领导者。