本书所撰写的内容顺应数字化时代潮流，结合项目管理模式对标管理活动，以一体化集中管控系统建设项目管理实践为背景和《PMBOK指南○R（第7版）》为指引，将项目管理模型与数据治理思想融会贯通，形成颇具特色的项目管理数字化转型新模式。可以为企业在数字化时代重新审视传统的项目管理提供有益的借鉴，为打造与时俱进的数字化、智慧化管理提供最新的项目管理方法论和操作范式。因此，具有重要的实践指导和参考价值。

数字化已成为社会变革的驱动力，需要包括项目经理在内的广大项目管理从业者不断改变和发展自身角色并积极融入这一数字化变革的浪潮中。 本书从数字化时代项目实施方法论入手，系统阐述了数字化时代项目管理范式，数字化时代项目管理模型、方法和工件以及数字化时代项目管理裁剪，以及适应不同企业的对接和实践需要。最后，阐述了数字化时代项目管理办公室PMO在提升项目间和项目内协同水平中的重要作用。本书赋予项目管理新内涵，并将深度影响项目管理从业人士行为模式和职业特点，是广大项目管理从业者在数字化变革的浪潮中需要及时掌握和学习的参考读物。

作者长期从事项目管理和信息化管理实践，在项目管理办公室等方面卓有成效，具有深厚的理论与实践底蕴，在行业颇具影响。

序一

序二

第1章 数字化转型项目概述/1 

1.1引言/1

1.2数字化转型概述/2

1.3数字化转型项目管理/3

1.3.1传统项目管理框架/4

1.3.2数据管理绩效域与管理模型/4

1.3.3数字化转型项目管理理论依据/8

1.3.4数字化转型项目管理方法论/10

1.3.5数字化转型项目的价值交付系统/19

1.3.6一体化项目管理创新实践/21

1.4数字化转型项目蓝图架构/23

1.4.1一体化项目规划及系统架构/24

1.4.2一体化项目各业务领域/25

1.5数字化转型项目的组织治理结构/28

1.5.1治理结构中的支部建设作用/30

1.5.2治理结构中的宣传体系构建/32

1.6数字化转型项目相关职能的支撑/33

1.6.1公司高层的支撑/34

1.6.2项目管理办公室的支撑/35

1.6.3业务领城专家的支撑/35

1.6.4团队的支撑/35

1.7数字化转型项目环境因素分析/36

1.7.1项目环境因素分类/37

1.7.2项目环境因素影响/38

1.7.3项目环境因素分析/39

第2章数字化转型项目管理的十二大原则/42

2.1成为勤勉、尊爱和关心他人的管家/43

2.2全面展现领导力行为/45

2.3营造协作的项目团队环境/48

2.4有效地促进干系人参与/51

2.5聚焦于项目价值/53

2.6识别、评估和响应系统交互/55

2.7 根据环境进行裁剪/58

2.8将质量融入过程和交付物/61

2.9驾驭项目复杂性/63

2.10优化风险应对措施66

2.11拥抱适应性和韧性/69

2.12为实现组织目标引领变革/72

第3章数字化转型项目实施方法论/75

3.1数字化转型项目实施方法论背景/75

3.2传统数字化项目实施方法论/76

3.2.1项目准备阶段/76

3.2.2需求调研阶段/77

3.2.3蓝图设计阶段/77

3.2.4系统实现阶段/77

3.2.5上线准备阶段/78

3.2.6上线支持阶段/78

3.3一体化项目实施方法论创新/79

第4章数字化转型项目管理的八大绩效域/81

4.1数字化转型项目不确定性绩效域/82

4.1.1不确定性绩效城/82

4.1.2一体化项目风险/86

4.2数字化转型项目干系人绩效域/91

4.2.1干系人识别/92

4.2.2 干系人分类/94

4.2.3干系人评估/97

4.2.4干系人管理策略/101

4.3数字化转型项目团队绩效域/105

4.3.1项目团队管理/105

4.3.2项目团队基本规则/109

4.3.3高绩效项目团队/115

4.3.4项目经理领导力/127

4.3.5领导力活动/130

4.4数字化转型项目开发方法绩效域/141

4.4.1开发方法141

4.4.2交付节奏/143

4.4.3项目生命周期和阶段/143

4.4.4数字化转型项目开发方法的影响因素/145

4.4.5一体化项目生命周期和阶段定义/147

4.5数字化转型项目规划绩效域/148

4.5.1数字化转型项目规划概览/148

4.5.2 项目规划与控制/149

4.5.3项目团队的组成和结构/161

4.5.4 项目沟通管理/170

4.5.5资源规划/178

4.5.6采购规划及策略/I85

4.5.7变更管理计划/190

4.5.8度量指标/194

4.5.9计划一致性/194

4.6数字化转型项目工作绩效域/200

4.6.1数字化转型项目过程管理/201

4.6.2平衡竞争性制约因素/208

4.6.3激发和保持团队积极性/210

4.6.4项目沟通和参与/216

4.6.5供应商管理/220

4.6.6变更管理/221

4.6.7一体化项目期间的持续学习/222

4.7数字化转型项目评价绩效域/228

4.7.1建立有效的评价指标/228

4.7.2评价内容/232

4.7.3项目过程评价/235

4.7.4评价指标陷阱/239

4.7.5 诊断绩效及过程情况/240

4.7.6成长和提升/243

4.8数字化转型项目交付绩效域/244

4.8.1项目交付/244

4.8.2项目成果与子成果/250

4.8.3项目收益/252

第5章 数字化转型项目管理模型、方法和工件/255 

5.1数字化转型项目管理模型/256

5.1.1情境领导力模型/256

5.1.2沟通模型/256

5.1.3激励模型/258

5.1.4变革模型/260

5.1.5复杂性模型/261

5.1.6项目团队发展模型/262

5.1.7其他模型/263

5.1.8不同绩效城中的模型应用/263

5.2数字化转型项目管理方法/266

5.2.1数据收集和分析/266

5.2.2项目资源、进度、成本的估算方法/269

5.2.3项目会议管理/272

5.2.4其他项目管理方法/274

5.2.5不同绩效城中的项目管理方法应用/274

5.3数字化转型项目管理工件/277

5.3.1战略工件/277

5.3.2假设日志、问题日志、变更日志/282

5.3.3干系人登记册、风险登记册、经验教训登记册/284

5.3.4项目管理计划/287

5.3.5层级图/296

5.3.6基准/301

5.3.7可视化数据和信息/302

5.3.8报告/303

5.3.9协议和合同/305

5.3.10其他工件/305

第6章数字化转型项目管理裁剪/307

6.1数字化转型项目裁剪目标/307

6.2数字化转型项目裁剪内容及方法/307

6.3数字化转型项目生命周期裁剪/309

6.4数字化转型项目管理过程裁剪/309

6.5数字化转型项目管理工具与方法裁剪/313

6.6 数字化转型项目绩效域裁剪/314

第7章数字化转型项目管理办公室/317

7.1数字化转型项目管理办公室的定位/317

7.2数字化转型项目管理办公室的作用/318

7.3一体化项目管理办公室的职能/320

7.4一体化项目管理办公室的实践/322

参考文献/326

项目管理是管理学的重要分支。它是时间管理、目标管理、执行管理、激励管理、知识管理、流程管理及绩效管理等管理学科的集大成者；它是一门科学，更是一门艺术，在人类历史的发展中扮演了重要角色。

曼哈顿计划是项目管理发展史上的重要里程碑。曼哈顿计划耗资20亿美元，投入10万多人。格鲁夫斯和奥本海默在项目管理中大量运用了系统工程的思想和方法，极大地缩短了工程时间，在某种程度上，也加速了第二次世界大战的进程。

阿波罗计划历时10年，参与人数超过30万人，成功实施了一系列载人登月的飞行计划。期间，大量应用了关键路径和资源分配、流程管理、执行管理等项目管理实用技术，并在项目超期管理、沟通管理等方面留下了许多有益的思想和工具。

许多伟大的蓝图是通过项目工程落地的。项目的规模和复杂程度或有不同，但是项目工程的本质是相同的，项目管理的工具和原理是相仿的。SAP公司与国家能源投资集团有限责任公司(以下简称“国家能源集团”)的合作始于2011年。令我们印象深刻的是，从初期的SH217工程，到支撑国家能源集团完成建国以来最大的央企重组，直至目前正在进行的国家能源智慧企业建设，科学的项目(群)管理思想贯穿国家能源集团数字化工作的始终。而项目管理方面的独到之处，也正是国家能源集团一体化管理平台的实施周期、实施质量和实施效果在众多的SAP客户案例中首屈一指的重要原因。

从我们的角度看，国家能源集团的数字化项目建设有以下几个突出的特点:

一是将企业战略作为数字化转型思考的原点，始终将战略目标的落地、核心业务诉求的实现作为数字化项目的终极目标。所有数字技术的应用均围绕着增强企业核心竞争力而展开。从战略为始，以落地为终，求实效而不追求概念，这种务实的文化与组织在新概念风起云涌的今天尤其难能可贵。也正是因为这种务实的文化与组织，使得国家能源集团对SAP产品的应用深度和广度领先于国内诸多的能源企业。

二是基于业务发展趋势的洞见开展数字技术的研究和储备。在“能源革命”这一重大变革背景下，围绕着能源消费和供应方面可能出现的诸多变革，国家能源集团在一体化平台的行业范式打造和提炼、产运销的调度与协同、能源消费模式的管理及技术创新、供应链金融、可持续发展等方面开展了一系列的研究和技术储备。有一些储备，如行业范式的打造、产运销的调度和协同已经在国家能源集团的重组及智慧企业建设中发挥了至关重要的作用。这种对业务的前瞻性和感知力，是国家能源集团数字化工作有别于其他企业的重要特征。

三是高度重视项目管理过程中理论与实践相结合。国家能源集团项目管理以《项目管理知识体系指南(PMBOK指南)第7版》和《DAMA数据管理知识体系指南(原书第2版)》为理论基础，在项目管理实践过程中，结合央企特点进行了超越理论的创新和实践。这种创新和实践体现在双轨制治理架构、项目考核和激励、人才培养、沟通机制等诸多方面。在2012年的 SAP蓝宝石大会上，SAP有幸邀请到国家能源集团有关领导分享了关于项目群管理的成功实践。显而易见的是，国家能源集团关于数字化项目管理方法论的迭代和总结从未停止，直至打磨和浓缩形成了具有国家能源集团特色，符合中央企业特点，又具备广泛适用性的数字化项目管理范式。

作为国家能源集团智慧企业建设这一宏大工程的参与者和见证者，虽然对项目的实施过程已经有所了解，但抚卷细看，内心还是澎湃不已。这种从理论到实践，从实践又反哺理论的螺旋式上升，贯穿了国家能源集团数字化工作的诸多方面。我能感受到书中扑面而来的数字化工作从业者的那份拳拳之心，更让人动容的是，在包括数字化项目管理等诸多工作中，他们那种格物致知的精神。

是为序。

王前

SAP全球副总裁，SAP中国联席总经理

2022年6月8日