目录
译者序
前言
第1章 精益与精益领导力 ∥ 1
精益领导力概述与学习方法推荐 ∥ 1
本书的背景 ∥ 2
本书与网络课程的学习模式 ∥ 3
学习体验“正北”价值：精益领导力的发展模型 ∥ 5
通过导师实现自我发展 ∥ 7
定义问题 ∥ 8
精益原则 ∥ 8
精益领导力是什么 ∥ 10
丰田模式的历史 ∥ 13
TPS真正代表什么 ∥ 16
什么是真正的丰田生产体系 ∥ 20
丰田模式2001 ∥ 20
作为一个体系的精益流程 ∥ 25
垂直流程与水平流程 ∥ 26
脱节的流程隐藏问题 ∥ 27
连接的流程让问题显露 ∥ 28
因为问题太多，所以我们必须聚焦 ∥ 30
计划─执行─检查─行动循环是持续改善的发动机 ∥ 31
通过解决问题培养杰出人才 ∥ 32
对员工和合作伙伴进行投资 ∥ 33
解决问题是“丰田模式中的动力源” ∥ 35
精益已被重新定义 ∥ 36
第2章 解决问题、改进与A3思维 ∥ 37
通过解决问题迈向理想状态 ∥ 37
计划─执行─检查─行动循环就是解决问题的流程 ∥ 39
学习用自己的方式实现目标 ∥ 41
丰田业务实操：一家公司，一个改进流程 ∥ 42
PDCA循环解决问题的四个阶段 ∥ 42
大包大揽的陷阱 ∥ 44
丰田业务实操（TBP）：计划阶段 ∥ 44
丰田业务实操：实验与学习 ∥ 47
执行、检查、行动 ∥ 47
丰田降低保修费用的业务实践 ∥ 49
通过问五次为什么深究根本原因 ∥ 55
五个为什么不是五个谁 ∥ 56
收窄与聚焦过程 ∥ 57
问五个为什么时会犯的常见错误：指责他人 ∥ 58
有效的根本原因分析 ∥ 59
对策措施与通过解决问题来培养人才 ∥ 60
“根回” ∥ 60
确定和选择改进的选项（计划） ∥ 60
计划和实施改善（执行） ∥ 61
解决问题是培养人才的方式 ∥ 61
丰田业务实操：通过解决问题来培养人才 ∥ 62
行动计划是一种问责制 ∥ 62
检查是一种学习 ∥ 63
未来的行动是深刻反思 ∥ 63
为什么PDCA循环甚少被采用 ∥ 64
为什么很多公司漏掉了PDCA循环中的PCA ∥ 67
通过A3思维放慢解决问题的脚步 ∥ 70
四种类型的A3报告故事 ∥ 71
A3报告：计划阶段的关键点 ∥ 72
A3报告：执行阶段的关键点 ∥ 73
A3提案故事的目的 ∥ 73
其他A3报告故事 ∥ 75
A3状态故事的目的 ∥ 75
A3信息故事的目的 ∥ 76
A3解决问题故事 ∥ 76
A3报告解决问题故事的目的 ∥ 77
生产中的A3解决问题故事 ∥ 78
A3报告范例：为丰田技术中心的工作人员创建采购卡 ∥ 81
A3报告解决问题故事：减少手部工伤 ∥ 81
另一种方法：改善套路 ∥ 87
精益领导者要努力持续改进 ∥ 91
第3章 标准、标准化作业和可视化管理 ∥ 93
标准化作业和可视化管理 ∥ 93
标准和持续改善的理念 ∥ 93
重复性任务或流程的标准化作业 ∥ 95
非周期性工作的标准化作业文件 ∥ 97
两种官僚主义：强制式和启迪式 ∥ 98
标准与持续改进 ∥ 100
寻找差距 ∥ 101
培养人才 ∥ 102
“正北”是我们的终极标准 ∥ 103
精益的核心领导力模型 ∥ 103
关于标准，我们学习到了什么 ∥ 104
通过可视化管理看到差距：标准与实际对比 ∥ 106
一个非传统精益案例：门洛创新软件开发公司 ∥ 109
门洛创新软件开发公司的协作 ∥ 110
门洛创新软件开发公司的整体流程 ∥ 111
客户需要理解什么 ∥ 112
门洛创新软件开发公司的可视化管理和团队合作 ∥ 113
工作授权展示板 ∥ 116
可视化管理支持协作文化 ∥ 118
我们从可视化管理中学到了什么 ∥ 120
第4章 致力于自我发展 ∥ 122
你想致力于哪个方面的自我发展 ∥ 122
确保你的价值观稳固地扎根 ∥ 125
西方领导方式与丰田领导方式的对比 ∥ 125
如何才能成为一名精益领导者 ∥ 128
领导力自我发展的学习循环 ∥ 130
精益经理需要学习的内容总结 ∥ 131
精益领导者该如何发展并获得晋升 ∥ 133
通过守─破─离三阶段获得专精知识 ∥ 137
通过守─破─离从新手到高手 ∥ 138
高级管理人员仍然需要自我发展吗 ∥ 139
在优秀的企业中成为成功的领导者的重要因素 ∥ 144
第5章 学习指导与培养他人 ∥ 147
在自我发展的同时开始学习如何培养他人 ∥ 147
学习培养他人 ∥ 149
指导和培养他人??需要不同的技能 ∥ 150
这就是一种好的指导和教学 ∥ 151
作业指导书培训就是在教练的指导下在实践中学习 ∥ 151
开始指导和培养他人的步骤 ∥ 152
领导者必须把自己发展成持续改进的教练 ∥ 152
成为有效教练的六步法 ∥ 152
如何在现场指导和培养他人 ∥ 157
伟大的教练是如何建立常胜团队的 ∥ 157
伟大教练的特质练习 ∥ 158
通过10 000个小时的练习来掌握复杂的技能 ∥ 159
实现精益领导力的关键是在现场培养他人 ∥ 159
运用丰田套路每次指导一个人 ∥ 160
该如何在你的组织里推行 ∥ 160
用指导套路来传授改善套路 ∥ 160
精益领导者必须学习的三部曲 ∥ 163
精益领导者需要学习的三部曲 ∥ 163
回顾三部曲：精益领导者需要学什么 ∥ 164
通过改变行为来改变文化 ∥ 165
如何在你的组织里运用这个新模型培养他人 ∥ 166
对组织领导力进行评价 ∥ 166
你的公司领导力的当前状态 ∥ 167
获得精益领导力的下一步是什么 ∥ 170
第6章 支持日常改善 ∥ 171
把精益领导力带入工作小组 ∥ 171
回顾自我发展和培养他人 ∥ 171
把事情做对而不是做快的挑战 ∥ 173
丰田公司的工作小组是持续改善的中心 ∥ 174
指标展示板上每天的挑战能有效地帮助工作小组 ∥ 174
可视化控制让问题无处藏身 ∥ 175
工作小组结构 ∥ 176
可视化控制与安灯系统支持改善 ∥ 178
建立缓冲库存使安灯流程发挥作用 ∥ 178
持续改善是每天变得更好一些 ∥ 179
造就一位能造就相当大数量精益思考者的老师 ∥ 181
主管就是一家小型企业的所有人 ∥ 181
在一个庞大的组织中培养一定数量的关键员工 ∥ 182
丰田公司B类员工是对工作小组的补充 ∥ 183
丰田对工厂员工的分类 ∥ 183
创造材料流的革命（米诺米案例） ∥ 185
米诺米是不带容器的零部件运输概念 ∥ 185
将米诺米系统移植到肯塔基州乔治城的车体焊接车间 ∥ 187
米诺米项目的结果 ∥ 190
米诺米项目的成果 ∥ 190
标准化作业支持工作小组的改善 ∥ 191
巴士线路的标准化作业 ∥ 191
培训需要进一步将工作细分 ∥ 191
逐步修正偏离标准的偏差 ∥ 194
标准化作业的任务和职责 ∥ 195
什么是领导者标准化作业 ∥ 198
标准化作业是工作中的常规部分 ∥ 199
领导者标准化作业是在现场 ∥ 201
工具汇总 ∥ 203
你所在组织的当前状态是什么 ∥ 205
第7章 运用方针管理创建愿景、明确目标 ∥ 208
创建愿景和能力 ∥ 208
把方针管理融入精益领导力模型 ∥ 208
什么是方针管理 ∥ 209
哪个在先 ∥ 209
方针管理聚焦于与目标一致的学习周期上 ∥ 211
丰田的方针管理 ∥ 212
人与企业的共同目标一致的问题 ∥ 212
丰田方针管理的历史 ∥ 213
丰田方针管理时间表 ∥ 214
自上而下一致的可视化指标以改进年度计划 ∥ 215
全体人员全方位步调统一 ∥ 218
方针管理和日常管理怎样结合 ∥ 219
丰田方针管理的年度循环 ∥ 219
方针管理和日常管理之间的重要关系 ∥ 221
方针管理和现场管理发展系统发挥工作小组的作用 ∥ 222
方针管理的理念 ∥ 224
方针管理的基本理念 ∥ 224
目的：过程改善×结果×人员培养 ∥ 225
目标管理和方针管理的比较 ∥ 226
目标管理已经变为命令和控制 ∥ 226
目标管理的特点 ∥ 227
方针管理的特点 ∥ 228
激进的精益变革：达纳底盘零部件供应商 ∥ 229
达纳简介 ∥ 230
怎样在危机时发展精益领导者 ∥ 232
达纳第一年采取的行动：重点发展领导力 ∥ 234
七步流程启动达纳运营体系 ∥ 235
启动达纳运营体系的第一阶段 ∥ 236
可视化和会议管理标准 ∥ 236
每个工厂跟踪每日的KPI ∥ 238
第2～5年：达纳运营体系路线图 ∥ 241
2009年在全球范围内通过DOS取得的重要成果 ∥ 243
达纳用于计划和维持改善的工具 ∥ 243
达纳通过三年彻底转变的结果 ∥ 244
成绩显著的2009年 ∥ 245
有了正确的理念，一切水到渠成 ∥ 246
最终反馈：刻意练习不是娱乐 ∥ 249
精益领导力模型的最终回顾 ∥ 249
总复习 ∥ 250
刻意练习 ∥ 251
下一年你应该刻意练习什么 ∥ 251
第8章 连接战略与卓越运营：赛昂案例 ∥ 254
一切改进从挑战开始 ∥ 254
需要 ∥ 256
不需要 ∥ 256
赛昂的市场营销方式 ∥ 257
小团队（五人）开发品牌 ∥ 258
丰田提供的附件 ∥ 258
连接目标与结果 ∥ 260
赛昂早期的成果 ∥ 261
赛昂的战略创新与卓越运营的关系 ∥ 262
丰田模式原则在起作用 ∥ 263
发展精益领导：延伸阅读 ∥ 265
