书名：触变：混序管理再造组织和人才

定价：65.00元

作者：李文

出版社：中信出版社

出版日期：2015年12月

页码：400

装帧：平装

开本：16

ISBN:9787508656168

《触变：混序管理再造组织和人才》作者以其企业家的亲自实践，推出了混序管理这种有效方式。《触变：混序管理再造组织和人才》详细介绍了这种管理体系的概念和模式，这是一种更快、更有效的复合型人才的开发和培养的突破性理论和操作方式，对企业的管理与人才培养非常具有实用性。

企业是一个有生命的特殊组织，在它的生命历程中如何才能创造价值，需要高效地经营和管理有效的资源，关键措施是如何适应外部环境的变化，有效改进治理和管理方式。

在大众创业、万众创新的时代背景下，中国企业急需进行组织转型和管理创新。《触变：混序管理再造组织和人才》对企业生存和发展过程中的关键资源要素进行了剖析，将成功要素凝聚在技术、制度和人才上，尤其是核心人才，这是企业创造价值的根本。如何使企业愿景与企业的组织能力相匹配，企业的人才与企业战略相匹配，培养内部创业家和从事创新的团队领袖，在全球涌现出的很多快速培养人才的方式中，《触变：混序管理再造组织和人才》作者以其企业家的亲自实践，推出了混序管理这种有效方式。结合互联网企业的组织优势，总结了建立团队+平台的混序组织，解决了层级组织内控制与活力、制度与创新、秩序与自由、守成与开拓的根本矛盾。

“触变”就是通过混序管理让项目的压力和挑战激发员工的创造力。《触变：混序管理再造组织和人才》详细介绍了这种管理体系的概念和模式，如何使人力资源工作项目化，网络化。全书围绕企业的发展战略，在人才规划、人才管理、人才评价、人才激励方面形成了独特的管理和开发创新理论，为我们提供了一种更快、更有效的复合型人才的开发和培养的突破性理论和操作方式。

李文，智蹼共创和混序部落创始人，企业项目化管理和混序理论创立者。原天士力制药集团总经理，英国ASTON大学管理硕士，南开大学社会学博士，国务院政府特殊津贴专家，IPMA A级评估师，欧美同学会2005委员会理事，国务院CCG智库常务理事。领导的“全面项目化管理组织变革项目”获得“IPMA国际项目管理大奖”银奖，获得“英国商会2005年度管理创新奖”，荣获“亚洲青年华商十大管理创新人物”称号。著有《企业项目化管理实践》。被《福布斯》评价为“将现代管理智慧融入传统企业的人”。

苗青，智蹼共创和混序部落合伙人，人力资源管理资深专家。曾任天士力制药集团人力资源总监、摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源高级经理，并在天津市政府外事办公室工作多年。美国俄克拉荷马大学MBA，IPMP B级专家。将人力资源管理进行项目化模式的创新，推动层级组织向混序组织转型，建立了一套基于混序管理的人才开发培养和内部创业的机制流程。2015年获得“第十届中国IPMP国际项目经理大奖”十佳杰出国际项目经理奖。

自序

前言

第一章 混序的力量：鸭蹼模式培养内部企业家

内部裂变项目

项目实战再造人才

内部企业家培养模型

第二章 触变：点燃创造力的秘密

触变机制

反向势能

胜任力螺旋

第三章 项目化：组织再造

一次性工作转化为项目

小团队与大平台

自主管理，自我驱动

多项目积累，突破式成长

第四章 超级HR：新的结构和多重角色

人力资源管理项目化

项目团队和网络状结构

多重角色和能力中心

超级HR如何工作

第五章 复合型人才的孵化和培养

项目经理：未来的内部企业家

复合型人才的素质模型

职能—项目复合式岗位

人才规划和创新人才的招聘

人才补给与调整

多通道成长阶梯

项目让空降人才减少流失

盘点评价匹配

第六章 混序的绩效管理

复合式绩效管理模型

里程碑结果评价

组织级复合绩效

部门级复合式绩效

员工的复合绩效

优先级项目和权重配置

第七章 从员工到合伙人：贡献薪酬与项目分红

项目薪酬指数

项目贡献指数

与项目业绩挂钩的晋升

防止项目奖励中的“副激励”

第八章 行动中学习，螺旋式成长

第一阶知——项目启动

第二阶行——实施执行

第三阶评——辅导评价

第四阶思——反思总结

第五阶变——改善改变

第九章 混序生态与开放文化

理想和目标

自由和尊重

信任和包容

成就和荣誉

第十章 混序：从0到N的哲学和方法

混序思想的起源

混序理论的创立

混序的项目化组织

如何打造混序组织

“冗余”和“试错”

混序：跨时代的管理哲学

附录：实战案例

案例一 田木制药的组织变革和人才培养项目集管理

案例二 日辉电气集团项目化培养复合型人才

参考文献

致谢

混序

混序（Chaord）这一概念是由VISA（维萨）卡创始人迪伊·霍克（Dee Hock）在20世纪70年代初提出，用于对抗金字塔形的中心化组织的弊端。近几年随着移动互联网企业的兴起，去中心化的组织模式成为大家关注的焦点，混序的思想伴随着传统企业向互联网组织转型而开始重新进入人们的视线。本书所提出的混序管理是迪伊·霍克思想的继承和发展，并有突破性的创新。把原来用于企业之间联合联盟的混序组织的概念，转移到一个完整的组织内，用于指导企业的转型和再造。

混序管理的诞生是在我们15年的项目化管理转型实践的基础上发展而来的，也可以看作是项目化管理的升级版，那为什么不把它叫作项目化管理20呢？这是因为在这种职能+团队的管理模式的迭代进化中，实现了从量变到质变的突破，涌现了许多新的实践和理论，这是原来的项目化管理所无法涵盖的。比如，在原有的层级制组织母体内营造一个“自由特区”的创新空间，从各部门抽调创新精英自由组成团队，自治自主地从事创造性工作。在集权中心化的组织内隔离出一个单独的创新基地，虽然我们在2000年就是这么做的，并诞生了项目化管理的模式，但这并不是我们的首创，而是在70年前就开始了，它就是美国的创新灵魂，著名的创新孵化器——“臭鼬工厂”。

1943年，第二次世界大战最激烈的时候，洛克希德公司的首席工程师，年仅33岁的克拉伦斯接到电话，德国已经研制出喷气式战斗机，并投入了战场，美国国防部要求他在150天内交付第一架喷气式战斗机。这种疯狂而不可能完成的任务，逼得克拉伦斯不得不想出颠覆式的办法，他挑选了23个最好的设计师和30个工程师，把他们集中在一个租来的马戏团的帐篷里，并把这个帐篷故意紧挨着一座发出恶臭气味的塑料厂，这个地方被称为“臭鼬工厂”。143天后，这群创造天才把美国首架喷气式飞机XP-80交付给了五角大楼。接下来几十年，“臭鼬工厂”以同样的方式交付了著名的U-2侦察机、SR-71、F-117A、F-22等。对洛·马公司来说，臭鼬工厂已成为百年企业的创新灵魂，从最初的23名设计师发展到现在的45万人，几乎占整个公司人数的三分之一。

臭鼬工厂是如何创造这些奇迹的？其中的奥秘就在于它的组织创新，它的单独的“自由空间”，既有母体公司资源的服务保障，又有独立的自主权，打破了层层汇报、级级批示的烦琐僵化的官僚体制束缚，成为真正的创新加速器。它给我们的启示是：任何技术创新、产品创新、商业模式创新的前提都是组织方式和管理方式的创新。在接下来的半个多世纪里，每当大公司想要突破创新时，“臭鼬工厂”总是被当成学习的榜样而被一再模仿。从波音的“鬼怪工作部”到施乐的Polo Alto实验室，从AT&T（美国电报电话公司）的实验室到BMW（德国宝马汽车公司）的“i项目”，从乔布斯的“Machintosh”大地餐厅到谷歌的GoogleX实验室。乔布斯回答别人为什么创造自己的臭鼬工厂时说：“要创新，做海盗比做海军要好。”而谷歌的臭鼬工厂GoogleX实验室则有更大胆的举措，就是把项目的目标提高10倍，负责人特勒解释说：“如果把你想要实现的目标提高10倍，那么，利用现有条件根本没有机会做到这一点，你将不得不另辟蹊径，转换视角，用登月思维和创造力取代所有聪明和资源。”

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