作 者 介 绍
托尼·萨尔德哈是全球公认的商业和创新领袖，30年来，他一直处于全球商业服务和信息技术行业的最前沿。本书是他多年来的一线管理经验，以及在实施颠覆式创新和战略管理等方面的经验总结。
萨尔德哈在数字化转型方面拥有丰富的经验。在宝洁任职的27年中，他负责宝洁全球商业服务（GBS）以及遍布全球的IT组织的运营和数字化转型，后来成为宝洁GBS和信息技术副总裁。作为知名的行业思想领袖，他领导过GBS的业务设计和运营，担任过CIO，管理过收购和剥离，组织实施过大规模外包，创建了全行业的颠覆式创新结构，设计了新的商业模式。2013年，他被《计算机世界》（Computerworld）评选为IT专业人士100强。
萨尔德哈一生都在亲身体验数字技术带来的变革力量。他成长于印度，亲身经历了20世纪70年代和80年代软件技术给个人、组织和社会带来的巨大变化。他后来工作的足迹遍及全球60多个国家，并在6个国家生活过，这些经历都不断丰富着他对数字化变革的亲身体验。20世纪90年代，萨尔德哈通过标准化手段提升业务效率，当时他向宝洁在亚洲的所有分销商提供了安装有免费订单处理软件的个人电脑。虽然当时个人电脑价格高昂，但宝洁因标准化而在提升运营效率方面获得的价值回报更多。2003年，他帮助宝洁管理着全球最大规模的IT外包交易，总价值超过80亿美元，促进了软件外包行业的发展。2005年，作为吉列的CIO，萨尔德哈领导并完成了将市值超过100亿美元的吉列与宝洁的信息系统进行整合。2009年，他在领导宝洁为中欧、东欧、中东和非洲等地区提供IT和共享服务的同时，开始创建新的数字化商业模式。由新技术支持的销售和分销系统在尼日利亚等地取得了比所有发达国家市场更好的业绩。
最近，宝洁正在利用第四次工业革命带来的指数型数字技术重构GBS的数字能力，并将利用萨尔德哈在数字化转型方面的丰富经验应对行业的颠覆性变革所带来的巨大挑战。在应对这一挑战的过程中，很明显，只有他能够战胜数字化转型项目高达70%的失败率，并保证转型取得成功。由于对数字化转型的深刻理解，萨尔德哈近年来关注的焦点不再是技术，而是保障实现成功数字化转型所必需的人类学和工程学的严密性。
目前，萨尔德哈在数字化转型方面为相关企业的董事会以及高管团队提供顾问服务。他在业余时间里还是一位受欢迎的演说家。萨尔德哈还为几家初创企业和风险投资机构提供咨询服务。他创立了一家区块链企业，帮助IT行业将那些颠覆性软件实现商业化。萨尔德哈之前在辛辛那提大学、印第安纳大学和得克萨斯大学担任IT顾问委员会成员。他曾是Cloudera、Box和High Radius等企业的客户顾问委员会成员。在非营利组织方面，萨尔德哈还是INTERalliance of Greater Cincinnati的创始成员，曾担任董事会主席，目前是Community Shares of Greater Cincinnati and Remineralize the Earth的董事会成员。
萨尔德哈和他的妻子Julia有两个女儿，他们一起居住在俄亥俄州的辛辛那提市。
推 荐 序
“托尼，怎么CNN的彼得·阿内特在他的公文包里放一个卫星天线，就能向全世界直播伊拉克战争的新闻，而我们在菲律宾的仓储系统和分销系统之间却还无法相互通信呢？”我问。
1935年，宝洁通过并购的方式进入菲律宾市场。1991年中，在海湾战争爆发后不久，我成为宝洁菲律宾分公司的总经理。但在那时候，我认为宝洁并没有展现出全部潜力。宝洁的仓库分散在菲律宾国内的7000多个岛屿上，因交通不便无法及时配送所有的用户订单。我们的仓库彼此之间无法保持及时联系，工厂之间也无法顺畅沟通。那时候，菲律宾电话公司花了好几年的时间才为我们安装上固定电话，而且当时的移动通信还相当不可靠。这就是我为什么挑战我们新的信息技术领导者—本书作者托尼·萨尔德哈，让他使用新技术来解决这个问题。
我一直认为数字技术能够带来竞争优势。我在高中时为IBM 360电脑写过二进制编码的程序。在西点军校，我学习了所有的计算机软件和硬件课程，并为霍尼韦尔的大型计算机编写了部分汇编程序，通过这个程序能够将Fortran IV转换成十进制代码。后来，作为宝洁公司的首席执行官，我为宝洁公司设定了一条数字化的发展道路，宝洁要成为《财富》500强中第一家“从头到尾实现数字化”的企业。《CIO全球情报》杂志（2012年4～6月刊）中的数据显示，宝洁已经实现了这一目标。麦肯锡公司将这一成就总结为“打造世界上技术能力最强的企业”。“宝洁公司每台电脑的桌面上都有一个定制的工具栏，每个人都可以实时查看自己的工作指标，并根据市场需要，按品牌和国别深入进行市场分析，以便了解市场动态，并迅速做出反应，以创造竞争优势。”我们称这个项目为“交响乐”，当时就是由托尼·萨尔德哈领导的。
正如各位所见证的那样，宝洁在20世纪80～90年代迅速实现全球化，我有幸置身其中，并亲自参与。宝洁所拥有的知名品牌，例如汰渍，在多个国家和地区，如加拿大、菲律宾、日本和比利时，都可以通过市场分类系统管理并识别出哪些区域市场处于领先地位。所有这些工作都让我相信，通过数字技术收集信息可以获得真知灼见，将数字技术不断拓展到更广的领域可以塑造竞争优势。要想利用数字技术的这一潜力，你需要在企业开展经营之前就着手准备数字化工作。如今，这种做法似乎有些不合时宜。数字化转型的问题不再是“是否转变”，而是“如何转变”。托尼的这本书，基于他多年的实践经验和在世界各地的多次试验，为提高转型成功率提供了一种具体的操作方法和重要指导。
后来我成为退伍军人事务部的第八任部长，这是联邦政府中仅次于国防部的第二大部门。事实上，我之所以能当上部长，是因为一些工作人员对我的前任撒了谎—他们“做了假账”，这种行为导致凤凰城的退伍军人得不到及时的医疗保障。经过参议院批准，我上任后首次出差就是去凤凰城，我发现退伍军人事务部所使用的计算机居然还有1985年生产的，调度系统的操作体验就好像操作绿屏的MS-DOS系统一样差。除此之外，他们还使用COBOL系统来管理超过1850亿美元的资金预算。COBOL系统是1972年我在西点军校编写的一种大型计算机语言。于是我聘用了一个曾经在强生和戴尔担任首席信息官的人来帮助我，通过使用数字技术来彻底改造退伍军人事务部。例如，根据以人为中心的设计原则，我们为退伍军人创建了一个网站来取代和整合之前上千个不同的信息系统，现在登录其中大多数系统仅需要一个唯一的用户名和密码。
托尼的丰富经验使他成为数字化转型方面的专家。在亚洲，他创造了一种新的模式，对我们的分销系统进行实时的数字化管理，而此前，由于当地的零售商经营规模太小，且相互差异巨大，宝洁无法直接为它们提供销售管理服务。如前所述，托尼所主导的“交响乐”项目将大量数据转换为实时决策，从而节约了时间成本并构建了竞争优势。在宝洁公司的中欧、东欧、中东和非洲分部，托尼通过实时分销商数据协同计划进一步优化了公司与分销商之间的联系。该计划可以提供每个店销售和库存的实时可视化信息，甚至可以做到我们在尼日利亚某小店的数据比沃尔玛的更清晰。随着托尼在宝洁内部步步高升，他将自己娴熟的数字化转型技能广泛地应用于整个公司。
我衷心地向每一位读者推荐这本书。托尼有近三十年的丰富经验，他还使用了航空业常用的检查清单方法，这绝对是独一无二的。它将使你避免重犯托尼和我犯过的错误，帮助你在数字化转型中战胜那高达70%的失败率，并帮助你不断为企业创造出竞争优势。
麦睿博
宝洁公司前董事长、总裁和首席执行官
退伍军人事务部第八任部长
前 言
2015年春季的一天，我和布兰特·迪奇—我在宝洁的一位同事和老朋友，一起总结刚刚与一家顶级咨询公司在电话会议中所交流的内容，这次会议的主题是“如何进行颠覆性转型”。当布兰特挂掉电话时，他低声嘟囔着说：“要么是我们没讲清楚，要么是他们根本不懂什么是数字化转型。”
那是我们在三天内与各类相关机构进行的第十场电话会议，这些机构要么经历过成功的重大转型，要么已经有了一个富有成效的转型框架。
当时，我和布兰特正在尝试为宝洁的全球商业服务部门找到一种“如何实施”颠覆性转型的方法论，我们希望这种方法论必须能够获得成功，并且是可持续以及可推广的。经过一段时间的努力，我们逐渐意识到，尽管通过电话会议的方式可以获得一些有价值的信息，但我们可能永远无法通过这种方式找到正确答案。
四年过去了，我发现我们当时遇到的情况现在依然普遍存在。无论是高级管理人员、企业家、政府官员、学者还是普通员工，都已经意识到数字化能力带来的颠覆性力量。他们深知，对于他们来说，数字化既是显而易见的颠覆性威胁，也是他们面临的最大机遇。他们迫切地想要改变自己的工作和生活方式，但棘手的问题是：“怎样做才好呢？”
或许你已经是一个将大部分时间、资金，甚至个人信誉都投入到数字化转型中的领导者，然而，总有些问题摆在眼前，让你觉得难以捉摸，虽然听说过很多数字化转型的成功案例，但这些案例无法为你的商业计划提供有价值的参考。更加让人焦虑的是，时间在分分秒秒流逝，商业领域、工业领域、社会领域，乃至日常生活中的变革无时无刻不在发生。一些知名企业，例如西尔斯百货、梅西百货、尼曼、蒂芙尼和哈雷–戴维森等，都还在转型的路上步履蹒跚地艰难前行。在应对数字化转型这一生死攸关问题的过程中，作为企业领导者，我们的决策会对企业产生重要的影响。最终，要么落败，要么成功。
我始终坚信每次变革都是机遇。从这个角度来说，数字化转型是一个历史性机遇。在宝洁长达27年的职业生涯给我提供了大量的相关经验和丰富的经历，例如在部分非洲国家采用人工智能技术实施数字化销售，以及在全球范围内实施供应链信息化管理等。这些经验使我能够站在行业最前沿，主导多个价值数十亿美元的外包订单和核心组织变革项目，这些项目能够塑造行业未来的发展。例如，我在吉列公司做首席信息官时，经历过宝洁整合吉列信息系统的项目，宝洁并购吉列的规模超过了100亿美元。这些经历为我提供了独一无二的视角来解读企业应该如何面对生命周期中最为重要的变革管理问题：实现核心业务的完全数字化转型。
因此，我和布兰特没有因电话会议缺乏洞察力而感到气馁，相反，我们召集了更多的会议。在接下来的几个月里，我们与100多个实体机构进行了交流，交流对象包括行业分析师、战略合作伙伴、研究机构、大学、同类型企业、风险投资人、创新加速器等。结合这些交流中的闪光创意和我们长期在宝洁工作获得的第一手经验，数字化转型的概念逐渐变得清晰起来。第一，转型有不同的类型，而你需要在这个充满颠覆性的时代瞄准和聚焦一个完全彻底但又合理有效的转型目标。第二，超过70%的数字化转型失败了，但令人意外的是，失败的原因居然是缺少指导准则。第三，通过采取有效的措施能够规避失败，例如采用航空业的检查清单模型，有可能显著地提高转型成功率。
如果你是一位商业领导者、一位企业家、一位高管人员或一位人事部门经理，如果你在公司、政府、学术机构或者非营利组织工作，如果你相信数字化转型是我们这一代人面临的终极挑战，坚信关于数字化转型的问题不是“是否转型”而是“如何转型”，如果你希望了解其他组织和不同年代的人是如何应对数字化转型问题的，那么你会对本书感兴趣。
因为我们一起参与了宝洁在2015年之后实施的共享服务数字化转型计划，所以布兰特总是开玩笑地说，也许应该记录下我们是如何具体推进的。“写一本书！”他说。我意识到他在开玩笑，“我来写吗？”我回应说，“我是绝对不会写书的。”
看来这句话当时说得有点草率。
如何阅读本书
本书适用于那些已经充分认识到数字化转型的紧迫性，并愿意提高转型成功率的企业经营人员。本书能够帮你设定一个与数字化转型相关的合理目标，当此目标实现时，数字化就会成为企业的“活力DNA”。此外，本书还会提供一套准则检查清单，以帮助你精准地实现转型目标。
本书的内容基本按照数字化转型五阶段路线图逐一展开。第一部分是基本环境，首先介绍了宝洁全球商业服务部门面临的困境，这种困境驱动了此后持续不断的数字化转型；然后介绍了数字化转型五阶段路线图和实施成功转型的步骤。第二部分详细介绍了数字化转型的五个阶段，每个阶段都分成两章，分别阐述该阶段最重要的两个准则，这些准则对于成功转型来说必不可少。第三部分重在介绍如何把所有的准则整合在一起，系统地应对第四次工业革命带来的威胁。
写作本书的目标是为应对数字化转型的挑战提供一种可行的、经得起检验并且可信赖的工具和方法。本书的末尾附有准则检查清单和使用五种指数型技术的建议。我想你肯定会发现这些工具能够派上用场。但是，这些内容受到出版形式和图书尺寸的限制，如果你想了解更多的案例、工具和资料，或者与本书相关的内容更新，可以访问我的个人网站：www.tonysaldanha.com。
