2017年，随着新一代游戏机Switch正式发售，任天堂的股价创出历史新高，让各行业管理者和全世界玩家重新把目光聚焦在了这个老牌游戏公司身上。

任天堂是游戏界的传奇，令全世界为之着迷。体感游戏机Wii是奥巴马带进白宫的*件家用电器，也让英国女王和威廉王子爱不释手；加入了现实增强技术的作品“口袋妖怪GO”，让无数人走上街头捕捉“小精灵”，成了全球话题。在创意产业的世界，“任天堂”是一个不可替代的存在。他不断地打破人们的认知，重塑着整个行业，也激发着每个人的好奇心、想象力和创造力。

商业领域瞬息万变，曾经叱咤风云的柯达、诺基亚等老牌企业被颠覆，更多企业经过早期的爆发增长后陷入了停滞的困境。然而，任天堂身上却看不到沉沉暮气。

一家百年企业如何经受住时间的考验，历经沉浮却仍然充满？正如美国商业周刊所言，作为世界杰出公司，任天堂致力于创新，在固化的领域另辟蹊径，它拥有强大的领导力和清醒的未来视野。《任天堂哲学》多角度记录了任天堂的发展轨迹，解读保持热情与活力的创意商业哲学，呈现了一家百年企业关于梦想、创意、格局、管理、技术的深入思考。

 

1974年生于日本静冈县。1999年毕业于日本庆应义塾大学综合政策学专业，毕业后进入日经BP公司工作，担任《日经电脑》编辑部记者，主要负责IT业动向、网络革新等方面的采访，非常了解IT行业的发展情况。曾任职于日本商业杂志《日经Business》，连续3年负责对任天堂进行各类采访，对任天堂的发展历史和经营理念有深刻的认识和理解。

序立于金融危机中岿然不动1
第1章游戏旋风和危机感
挑战：人手一台NDS8
社长力推的“脑锻炼”14
扩大游戏玩家队伍战略与Wii20
任天堂与索尼的10年竞争25
危机感——被抛弃的游戏29
第二章NDS与Wii的诞生
在餐馆诞生的NDS36
Wii的“母亲至上主义”40
让人感到亲切的游戏手柄46
每天都有新的内容51
第三章岩田聪与宫本茂——“禁欲”式的管理
胜不骄58

有创造性，懂得灵活变通。从某种意义上说，这也是任天堂的指导思想。要把用户的快乐当作自己的快乐，也就是要拥有服务精神。
——岩田
守望任天堂
任天堂把自己的业务领域集中在“娱乐”上，对于扩大组织机构非常谨慎和保守。关于这个问题，社长岩田聪解释说：
“任天堂应该把精力放在最能发挥自身优势的地方。山内社长是这样指导我的，我自己也这样认为。在我们最擅长的领域中，哪怕是很少的人也能做出惊人的成就，否则任天堂不可能在同索尼、微软这些超大型公司的竞争中占有一席之地。对于任天堂来说，决不能把精力分散。在这个前提下，如果碰到我们不擅长的事，最好的方法就是寻求合作，让专业人士来解决，而不是自己勉强去做，得到一个马马虎虎的结果。”
也就是说，任天堂要紧紧把握自己的核心竞争力——电子游戏，除此之外，借助外界力量即可。
其实，就算是和电子游戏相关的游戏机硬件制造，也被任天堂看作是自己核心业务以外的事。
早在Famicom 时代，任天堂就把游戏机的硬件制造工作外包了。任天堂认为，游戏机硬件和软件的研发是自己的强项，掌握核心技术就掌握了一切，亲自去做低技术含量的制造、组装工作，完全是增加公司的负担。
可以说，任天堂是公司运营的经典范本。不过，它有一个奇怪的倾向——反对扩大公司的规模。
开发NDS 和Wii 时，任天堂上上下下忙得不可开交，全公司长期满负荷运转。
岩田说：“我们的开发人员经常能想出很多优秀的创意，如果要一一试做，任天堂必须拥有数倍于现在的开发人员。我和宫本商量的结果是维持现状，只对我们两人都非常感兴趣的创意立项，这样公司现有的规模就足够了。”
关于软件的创意不可能全部实现，因此也就没有扩大公司的必要了。渴望加入任天堂工作的人非常多，但任天堂始终没有扩大公司规模，员工人数长期以来一直保持稳定。
2002年3月末，岩田就任社长之前，包括子公司在内，任天堂的员工总数是3073人。6年之后，2008年3月末，员工总数仅仅增加到了3768人。
在这6年间，任天堂的营业额翻了3 倍，纯利润翻了2.4 倍。与之相对，员工人数仅仅增加到了2002 年的1.23 倍，如果不考虑临时员工，那么任天堂的正式员工人数只相当于2002 年的1.17倍。