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书名: 华为战略管理法+华为战略财务讲义+华为的战略 华为战略套装3册
定价: 209.0
ISBN: 9787300304069T
作者: 谢宁,何绍茂
出版社: 华文出版社
装帧: 平装
开本:16
《华为战略管理法：DSTE实战体系》
《华为战略财务讲义》
1. 市场上写华为的书不少，但写华为财经管理的书很少，亲身经历者写的几乎没有。这本书是作者亲历华为7年，耗时6年总结，提炼出的华为战略财经管理之作。
2. 作者既有华为集团总部经验，又有常驻中国区、海外的一线实操经历；既在华为大学高研班授课，又有亲身推行变革的落地实践经验。
《华为的战略》
《华为战略管理法：DSTE实战体系》
华为是一家持续成功的卓越企业，更是战略管理成功企业的典范。华为有一套在长期实践中磨炼而成的端到端战略管理重器，即DSTE战略管理体系，它有效确保了华为取得全方位的成功，并能抵御强大的不确定性冲击。
本书全面阐述华为DSTE战略管理体系的整体框架，包括战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估四个阶段，旨在通过深入解析华为的战略历程、战略管理特点及基本原则、战略管理实践与模型等，呈现华为战略管理的主要内容、工具、方法及管理细节，帮助读者正确理解和学习华为DSTE战略管理体系，有效应用于自身实践。
《华为战略财务讲义》
在外界看来，2019年的华为处在“最危险”的时刻，是“多事之秋”。
华为自1987年创立至今32年，从净利润指标看，一直为正，从未亏损过。这是一个奇迹。
世界经济高低起伏，中国经济由高速向中高速换挡，唯独华为一路高歌猛进，不论是规模增长，还是赢利能力。为什么？背后深层的驱动力是什么？华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？在业务快速扩张过程中，大财经体系有何使命和愿景？如何定位？如何在价值创造、价值评价与价值分配的全价值链循环中发挥独特价值？这是很多企业家关心的问题，也是作者一直在思考和总结的问题。
这本书是作者经历七年亲身服役，历时六年多，提炼总结的华为战略财务管理全景巨作，以华为的财经管理系统为主，辅以战略、组织、干部、治理、风控等内容，从经营管理的视角，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四部分。作者结合现有华为类出版物的痛点和企业家关心的问题，以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财务管理之路。
《华为的战略》
众所周知，战略本身并不能确保企业走向成功，企业还需要解决战略解码和战略执行等问题，实现了商业的持续成功与管理思维的精进。BLM是什么？它是一套将战略制定和执行相连接的框架和工具，对于企业中高层来说，它是解决战略落地的抓手和突破点。
华为真正做到了将BLM融入企业运营过程，把BLM各个模板掰开了、揉碎了，贯穿到企业各个层级的战略和组织管理的年度循环中，变成了重复发生的日常“业务流程”。
本书将详细讲述华为BLM战略模型的结构和应用，不仅有方法，还有从点到面的系统管理思维，而学习华为的系统管理思维将帮助企业更高效地将战略地图转化为KPI实战。
《华为战略管理法：DSTE实战体系》
第一章华为的发展历程和战略管理演变
华为不同时期的战略选择
华为的战略管理特点
战略管理两大基本原则：以客户为中心，以目标为导向
第二章 华为DSTE 战略管理体系概要
重新认识流程
企业运作管理架构和流程框架
DSTE 的整体介绍
战略规划子流程
年度业务计划与预算子流程
管理执行与监控子流程
DSTE 的例行运作安排
第三章 战略规划 071
BLM 对企业战略制定和执行的价值
领导力是根本
价值观是基础
结构化分析两种差距：业绩差距和机会差距
市场洞察
战略意图
创新焦点
业务设计
BLM 执行设计
第四章 战略解码（ 年度业务计划 ）
三次战略解码
战略解码BEM 的原则
BEM 简述
战略解码BEM“六步法”
部门战略解码
基层员工绩效目标制定
第五章 战略落地抓手：组织绩效管理
组织绩效管理的主要原则
设定组织责任中心
组织绩效KPI 设计
组织绩效KPI 的权重和目标值确定
组织绩效结果评估
组织绩效结果应用
第六章 战略执行：通过运营管理保证战略落地
运营管理的几个要点
经营分析会是战略执行的最重要抓手
第七章 战略评估及复盘：让组织缺陷自愈
构建自我批判的复盘机制
战略健康度审视
变革进展指数（TPM）
第八章 战略驱动变革，变革保障战略落地
持续管理变革，提升组织能力并抓住战略机会点
如何对待和践行变革管理？
华为的变革管理机制
DSTE 实战专业用语
《华为战略财务讲义》
推荐序一 从“非常落后”到“世界一流” // IX
推荐序二 下一个倒下的会是谁？// XIII
推荐序三 财经管理是华为最需要解码的部分// XVII
前言 // XXI
第一部分 高管懂财报——狼眼看财报
第一章 狼眼看财报（一） // 003
楔子：江湖四雄// 004
我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说// 005
存货与固定资产// 005
政客：正经且刻薄// 007
第二章 狼眼看财报（二） // 011
钱，是什么东西？// 011
钱，从哪里来，到哪里去？// 016
第三章 狼眼看财报（三） // 021
面子工程：利润表// 022
风投：疯了似的投// 025
财务杠杆效应// 026
第四章 狼眼看财报（四） // 033
投资收益与资不抵债// 033
非经常性损益：营业外收入和营业外支出// 038
第五章 狼眼看财报（五） // 043
一首乐词引发的并购// 044
品牌、无形资产与商誉// 046
第六章 狼眼看财报（六） // 059
利润，是怎么来的？// 059
万恶“盈”为首// 062
第七章 狼眼看财报（七） // 077
三张表的内在逻辑// 078
财报六看// 082
第二部分 高管懂组织——“以客户为中心”的流程化组织
第一章 管理的核心：建流程、建体系、建系统// 097
第二章 业务有效运转的背后：良好的治理 // 103
村自为战，人自为战// 112
第三章 企业发展的最高目标：建设流程化组织// 127
第四章 华为的“川普日落法”：1130 日落法， 让流程越来越简单 // 131
第五章 华为的组织演变史：因“时”而变// 147
第三部分 高管懂战略——面向未来的战略规划
第一章 统一编制语言：拜师 IBM，引进 BLM// 181
第一个环节：战略制定// 185
第二个环节：战略解码// 206
第三个环节：战略实施和监控管理// 208
第四个环节：战略评估// 209
第二章 战略要有抓手：管理战略专题// 213
第三章 过程不能跑偏：战略审视管理
牵引财务结果：发布战略指引// 215
第四章 联通业务与财务的战略规划：“讲语文” 与“讲数学”结合 // 219
规模// 220
盈利// 221
效率// 221
风险// 221
第五章 蓝军机制：组织有序的红蓝军PK// 223
谏言 1：不能出售终端// 228
谏言 2：华为员工富贵化，20 级以上员工的工资Overpay // 230
谏言 3：炮轰任正非“十宗罪” // 247
第四部分 高管懂财经
第一章 预算管理：配置资源以对准战略// 257
仰望星空：预算要承接公司战略// 259
脚踏实地：预算要服务于作战，支撑经营目标的实现// 263
面向客户：差异化资源配置，优质资源向优质客户倾斜// 268
自我约束：一报一会，月度例行经营审视// 270
经营基石：1 500 人的项目财务，激活最小经营单元// 272
管理变革提升效率：每年改进 5%// 276
一张图看懂全面预算管理变革的价值融合点// 281
财经也是生产力—“节流”增利 10 亿美元// 284
把握战略控制点是做好战略投入预算的关键// 289
滚动预测：“3个GAP，3个List”促业务闭环// 292
构建和谐生态链：与供应商合理分享利益// 299
管理不确定性：可以有异常，但不可以有意外// 302
第二章 账务管理：数出一孔，数据之美// 309
5 天出具所有报告// 309
日不落结账：7 个账务共享中心循环结账// 314
对标最严格的监管标准，做最真实的财报：财报内控// 315
核算是战争指挥权// 320
从“外蒙估”到“内蒙估” // 324
走向公开：轮值 CEO/CFO 面向全球公开披露财报// 325
第三章 运营效率和影响力管理// 329
“5 个 1”项目：经营视角驱动业务目标达成// 331
清淤，挖土豆// 333
洗盐碱地：功成不必在我// 334
KPI 管理：平衡短期多产粮食与长期增加土壤肥力// 338
精确到天的高层日历管理：MC 会议、AT 会议、ST// 343
重点工作管理// 348
财经问题投诉管理// 350
一杯咖啡吸收宇宙能量// 352
打造财经的世界级影响力：华为 ICT 金融论坛// 355
第四章 风险内控管理：从灭火到消防// 359
监管工作基于风险，对准价值创造// 360
不懂监管的代表不是好总裁：监管纲要，高管都来学// 363
三层防线：构筑华为内控的点、线、面/场// 365
三角联动：伦敦、纽约、东京// 369
三层审结：资金、账务、CFO 组织// 373
天堂向左，中兴通讯向右// 373
第五章 流程架构和签约授权管理// 379
面向业务，贯通“纵横” // 379
权力下沉，流程集成// 383
财务权签，向下授权// 387
第六章 财经组织架构// 391
面向未来：“非常落后”到“世界一流”的“经线” // 392
“经线”组织要做化“云”为“雨”的催化剂// 397
面向客户：支撑作战的“纬线” // 401
全球布局的共享中心// 405
第七章 财经团队管理：打造铁血财经队伍// 409
炸开人才金字塔：我们要的是哈佛、牛津大才！// 410
导师制// 414
任职资格管理// 417
TIME 模型：对财务代表的要求// 420
关键人员管理// 425
从二等兵到将军的“蒙哥马利计划”：EMT《20 分钟》 // 441
激励管理：精神激励导向持续奋斗，物质激励基于价值创造// 444
第八章 财经组织能力建设// 449
IFS 变革：八年磨一剑，奠定财经的江湖地位// 452
管中窥豹：海外 IFS 推行小记// 456
变革成功靠什么// 465
全球资源聚集地构筑“经纬线”能力：在有凤的地方筑巢， 而不是筑巢引凤 // 482
考军长：将军也要接受检阅// 489
训战结合：仗怎么打，兵就怎么练// 490
神秘的高研班// 490
QCC 管理：面向业务的课题研究// 502
《华为的战略》
第一篇 战略制定：战略生成环节的深度思考
第一章 价值观导向：华为的核心价值判断
1.核心价值观是华为的胜利之本 / 004
2.华为公司的核心价值主张 / 008
3.以奋斗者为本，让听得到炮声的人来决策 / 013
第二章 差距分析：BLM是以“差距”为始，又以弥补“差距”为终的方法
1.业绩差距与机会差距 / 019
2.差距是制定战略的初衷 / 024
3.市场是规划的起点，差距是规划的结果 / 028
4.“双差”分析与战略目标设计 / 034
第三章 战略制定：BLM模型“战略”部分详解
1.战略意图：战略思考的起点 / 039
2.市场洞察：决定战略思考的深度 / 042
3.创新焦点：将创新作为战略思考的焦点 / 047
4.业务设计“五看”：战略思考要归结到业务设计中 / 050
5.战略生成“三定”：输出机会点和中长期战略规划 / 055
第二篇 战略解码：华为战略落地的抓手
第四章 战略解码：从战略到运营的层层分解
1.战略的务实与务虚 / 062
2.战略解码的价值和意义 / 064
3.六西格玛质量管理方法——华为战略解码的神奇工具 / 068
第五章 华为战略解码实践
1.价值创造决定价值分配 / 076
2.华为战略解码的意义 / 081
3.华为的PBC个人绩效管理 / 085
4.华为人如何升职和加薪 / 090
第六章 华为把控战略机会点的核心要素
1.一定要有一片市场 / 097
2.心朝一处想，力才能向一处使 / 101
3.华为的“五看三定”战略管理框架 / 106
4.华为的“五大级别”团队组织能力 / 109
5.“专利组合+客户关系”的复合战略控制点 / 113
第三篇 战略执行：为什么BLM模型可以连接“战略”和“执行”
第七章 高效执行力才是最终的生产力
1.“战略”与“执行”哪个更重要 / 122
2.为什么战略无法落地 / 125
3.为什么BLM模型可以连接“战略”和“执行” / 129
4.华为执行理念 / 132
第八章 战略执行：BLM模型“执行”部分实操
1.关键任务：战略解码确定关键任务 / 140
2.组织体系：战略执行的坚实保障 / 148
3.人才供应：打造核心人才供应链 / 153
4.氛围文化：全力创造价值的企业文化 / 157
第四篇 战略复盘：先僵化，后优化，再固化
第九章 战略复盘：战略落地闭合的最后一环
1.灰度管理：坚持开放、妥协、灰度 / 166
2.制度化管理：企业要实现流程化、制度化、规范化 / 171
3.不断改良，先立后破，无穷逼近合理 / 175
4.华为战略转型及其战略目标近乎100%达成的真相何在 / 179
5.先僵化，后优化，再固化 / 183
第十章 领导力驱动：战略不能被授权，领导力须贯彻始终
1.领导力是企业战略成功的关键要素 / 190
2.华为的领导力模型 / 194
3.任氏领导力的思想基础——辩证法 / 198
4.领袖的作用是方向感，在不确定性中给出确定性判断 / 201
5.领导者要加强战略集中度，集中力量打歼灭战 / 204
谢宁
华为管理培训部特聘资深讲师和顾问，多家企业的常年顾问和高管教练，曾在华为等知名高科技企业担任项目管理总监、战略和运营副总裁。专注于战略转型、DSTE（开发战略到执行）、BEM（业务执行力模型）、战略解码、IPD产品管理及研发管理体系、华为流程与运营管理等领域的研究与实践。为小米（谷仓学院）、中国中车、中国电信、中国电力科学研究院、比亚迪、ATL新能源、科大讯飞、方太厨具、视源电子、中联重科等提供过战略管理和研发管理方面的培训与咨询服务。
何绍茂
→曾任华为海外CFO、集团财经战略规划五级专家、华为大学高研班财经管理纲要金牌讲师。
→中国注册会计师、中国注册税务师。在华为工作7年，历经集团财经管理部、中国地区部等多个部门。集团总部结合国内、海外一线的财经管理经历，让他对华为战略财务有了深刻透彻的理解。
→2014年1月，登陆华为“微访谈”论坛（总第五期），成为华为集团财经体系登陆公司级访谈的高端财经专家。
→2015版华为大学高研班财经管理纲要优化小组成员。参与编写了华为大学高研班2015版财经管理纲要《经营管理论坛》教材，主编了高研班2015版财经管理纲要《财报分析》教材。2015年10月起，兼任华为大学高研班财经管理纲要系列课程讲师，是《财报分析》课程非常受学员欢迎的金牌讲师。
→先后应邀为中国联通、中国新高教集团、中国华戎集团、江西正邦集团、记忆科技集团等众多公司中高层授课。
《华为战略管理法：DSTE实战体系》
华为是以长期的战略耐心、坚决的战略执行著称的高科技公司。华为成功的背后是华为战略管理的成功，华为在战略管理中有很多瑰宝值得深挖。这是笔者撰写本书的第一个原因。
撰写本书的第二个原因，是希望为读者构建一张完整的华为战略管理体系及其方法论地图。笔者经常在书店里看到和华为战略管理内容相关的书籍，也在网络平台上看到不少相关的文章。读过之后，发现主要内容是关于BLM（Business Leadership Model，业务领先模型），而且侧重于工具层面的应用，尤其缺少对战略解码的系统性介绍。此外，不同的文章对市场洞察、战略规划、战略解码、战略执行和战略复盘等重要术语的含义及其边界存在说法不一，甚至逻辑不通及相互矛盾等问题。
《华为战略财务讲义》
推荐序一 从“非常落后”到“世界一流”
戈峻博士
天九共享集团全球CEO
苹果、英特尔、英伟达公司前全球副总裁
它是一家重新定义“中国‘智’造”的传奇企业，是《财富》世界500强中唯一一个未上市的中国企业，是100%由员工持股、七成营业收入来自海外、创造了持续增长32年奇迹的企业，是中国仅有不多的世界级企业……说到这里，我们一定都知道：这家企业就是华为。
《财富》世界500强榜单无疑是衡量企业在国际市场中地位的最好证明。而华为是凭借怎样的内在力量连续10年位列榜单，且稳步提升至2019年的第61位呢？除了从媒体公开的资料中了解到的创始人任正非的企业家精神、华为倡导的客户导向和奋斗者文化、华为的自散股份的股权激励等，我们也希望了解这家高度国际化的中国企业如何打造强大的核心竞争力，如何在竞争激烈的ICT（信息与通信技术）领域中存活并实现有效增长。
作为华为营业收入从1000亿元到7000亿元大跨越发展的亲身经历者，再结合7年海内外工作的实操经验，绍茂笔走龙蛇，六年磨一剑，通过本书为读者深度展现了华为的战略财务管理全景。这本书非常值得企业和管理者学习、借鉴。
绍茂文风清奇，起伏之笔犹如雾中桂林，烟雨朦胧而巅峰忽现，让我印象深刻。在读了他写的《“狼”眼看财报》系列文章后，我更是叹为观止：原来枯燥的财报可以如此性感和引人入胜。他以轻松幽默的如椽之笔，带读者领略华为的管理之大美、财报之简美、伤痕累累“芭蕾脚”之凄美，以及变革虽艰辛而终有所成之壮美。他将华为的管理哲学和一线基层实操相结合，深入解读企业管理者普遍关心的12个问题，于我而言，真有读来“于心有戚戚焉”的感受。
华为能在全球平台上实现“2B与2C齐飞，亚欧非共拉美一色”，全方位与爱立信、思科、苹果、三星等各领域巨头角力，除了得益于“以客户为中心”的业务扩张，“以奋斗者为本”的人性激发，我想还得益于进取而不失稳健的财经的保驾护航：高瞻远瞩的战略规划，能力构筑在流程上的系统打造，以及对成为“业务前沿存在”的不懈追求。
通过包括IFS（集成财经服务）在内的二十年如一日的持续变革，华为实现了财经的战略转型和资源的全球有效配置——从任正非早期痛批财务的“非常落后”到如今经线的“世界一流”。华为财经不仅是业务的“最佳合作伙伴”，更是高管的“最佳合作伙伴”：既有原则性，又有灵活性；既敢于坚持原则，又善于坚持原则；既能守住底线，又能助力经营，支撑高层有效决策。
华为的财经队伍也很有特色：海纳百川，广泛引入有业务背景的主官，形成了强固的钢筋混凝土体系。这样的团队构成的好处显而易见：既有业务的进取，又有财务的稳健；既敢“猛踩油门”，又能适时“轻点刹车”；在不经意间，实现业务更安全、管理更高效、发展更稳健。
我想，这也许就是华为所说的“静水潜流”吧？
华为正以持续创新为世界创造价值、创造幸福。对几乎每一家中国企业来说，华为的管理实践都有巨大的参考价值，它是中国管理学的骄傲。
借用任正非的观点，“财经管理部要培养对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实地打好基础。有了基座，万丈高楼平地起”。这本书正是将华为战略和财务实务有机结合的实用基座，值得大家仔细品读和充分借鉴！
推荐序二 下一个倒下的会是谁？
解国光
中国节能环保集团有限公司总会计师、高级会计师
2012年，田涛和吴春波两位老师写了一本书：《下一个倒下的会不会是华为》，一时洛阳纸贵。
7年后，科普作家万维钢造访华为，现场访谈创始人任正非和众多高管，参观业界最先进的人工智能云计算平台“Atlas900”。他不免惊讶于华为每年占比营业收入15%（高达150亿～200亿美元）的重金研发，不免惊讶于华为把全世界的偶然变成自己的必然，不免惊讶于华为强大力量背后的强大思想。
参观之后，他认为，真正需要具备忧患意识的其实是华为的竞争对手，是ICT领域的其他公司。而前面提到的书的书名，其实应该改为《下一个倒下的会是谁？》
生存看战略，经营看财务管理。
作为一家业务遍及170多个国家和地区的全球化公司，华为要想把账算清楚，算得快且准，可不容易。然而，华为的财务部门却非常淡定：3天出具月度报告初稿，5天出具终稿，10天出具年度报告终稿。
是什么秘密武器让财务人员普遍烦恼的报告，在华为出具得如此高效？
答案是横跨5个时区的7个账务共享中心，以及7×24小时的日不落结账。总之，华为有包括账务系统在内的强大财经系统。
2003年前后，由于华为稳居中国电子百强前列及利润榜首，具有独特的奋斗者文化（不少媒体将其称为狼性文化），因此众多企业竞相学习华为，包括国有企业和民营企业。彼时，我在中国建筑设计研究院（集团）有限公司任财务负责人，开始关注华为。
2010年8月，我看着成长、才华横溢的小何正式加入华为集团财经体系，我对华为的关注不免又增加了几分。彼时，华为营业收入刚过千亿元，首次进入《财富》世界500强。8年后，其营业收入首次突破千亿美元，达7212亿元。华为进入2019年《财富》世界100强，排名第61位。
是什么让华为在千亿元营业收入的庞大规模下，仍能敏捷应对残酷的市场竞争，横跨2B、2C，取得全球企业跨领域少有的成功？这种成功是否可为其他企业所借鉴？
我想，除了任正非讲的“方向大致正确，组织充满活力”，华为还有一套稳健成熟的支撑系统。这个系统除了具有供应链、采购、行政等职能外，还包括至关重要的财务系统。在华为，它叫财经体系。
战略解决“方向大致正确”的问题，侧重价值创造；财经解决“核算准确、驱动业务”的问题，侧重价值评价（指标度量）；人力
资源解决“组织充满活力”的问题，侧重价值分配。这就形成了价值创造—价值评价—价值分配的闭环，也实现了人—财—物的平衡。
华为的财务为什么叫财经？用任正非的话说，华为财经的“经”是除了技术方向外的全部“经”济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等。华为财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理。华为除了重视“经线”管理，还提倡“纬线”的管理优化：融入项目、融入业务、纵横打通，最终实现端到端闭环。
华为的财经如何构筑不依赖于个人的组织能力？
这本书告诉我们：加强各个财务专业领域的建设，在垂直方向上打通；贴近作战组织，提供支撑，致力于成为“业务的前沿存在”，做业务的“最佳合作伙伴”，在平行方向上实现合纵；经纬天地，纵横相依，业财一体。
若要选择一家标杆企业学习财务管理，那么华为无疑是最佳选项，也许没有之一。华为财经的“经纬”线组织、战略财务、共享中心、风险控制、团队建设、能力构筑，都有可圈可点之处。而作者融武侠、文学、政治、经济、历史于一体，共战略、组织、财经、理论、实操于一书，殊为难得。
如果我们潜心研究、积极实践，那么华为的财经管理也许不仅仅是“别人家的财务”。
推荐序三 财经管理是华为最需要解码的部分
苗兆光博士
华夏基石管理咨询集团首席专家
我一直很期待一本能够深入浅出地把华为财经管理写透的书。华为强悍的组织力让众多企业管理者羡慕，太多的人想让自己的公司成为华为，太多的研究者想把华为的组织解码，变成人人可以获得的知识。作为一个长期跟踪研究华为的管理咨询从业者，我也是这“太多的研究者”中的一个。
不久前去世的哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森，在其天才般的著作《创新者的窘境》中提出，解码一个企业的组织能力需要从三个方面入手：资源、流程、价值观。如果企业能把这三件事管理好，就能具备较强的组织能力；如果企业还能把这三件事管理成一个整体，就能表现出一流的组织能力。有关华为价值观、流程管理方面的书籍，已经极为丰富；在华为关键资源管理方面，有关人力资源和客户资源管理的书籍和材料也相当丰富；但有关华为财经管理的书籍，却极为有限。虽然华为官方出版了《价值为纲：华为财经管理纲要》一书，但这些理念层面的描述对非华为的企业管理者来说，仍然缺乏可应用的质感。
财经管理对华为的成功至关重要。自华为成立之初，任正非就非常重视财经管理在整个公司中的支撑作用，认为财经管理不仅要支持业务发展和扩张，还要对业务活动进行风险管控和合理监督。
众所周知，华为一度患有“资金饥渴症”，为了解决“钱”的问题，开创了很多做法：员工持股制度、与各地电信局成立合资公司、出售子公司，等等。这些做法都对财经管理有很高的要求。但与大多数企业一样，华为也曾饱受“找不准财务管理尺度”的困扰。管狠了，会使业务失去活力；管轻了，又会引发大量财务问题。
华为的财经管理一度非常薄弱，用任正非的话说，是“非常落后”。财经管理既出现过严重威胁公司财务资金安全的事件，也出现过“在海外拿到了不少订单，但就是不清楚这些单子是否能为公司赚钱”的窘境，以至于公司有几年时间出现了业务突飞猛进、利润却逐年下滑的情况。为此，华为曾于1998—2007年、2007—2014年两次实施了大规模财经管理变革，将财经管理深度集成于业务管理过程，从而实现了“业、财、人”的一体化。2018年1月，任正非在内部讲话中首次提到“财经在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化”。
账能算多细，组织就能切多细，管理就能管多细。应该说，华为近年来实施的一系列以项目为中心的组织变革，无不受益于强悍的财经管理基础。
但关于华为财经管理的书很难写，难在华为的财经管理是深植于业务、与人力资源管理高度融合的。如果作者紧扣业务，就难免会停留在理念和战略层面，陷入抽象，大多数读者也会觉得“不解渴”；如果作者脱离业务，从专业方法的角度来写作，就会陷入大部分财务书籍身处的困境—枯燥而乏味，且不符合华为实际；再加上财经管理特有的专业性，写好财经管理，对作者的经历、经验、文字驾驭能力都有很高的要求，这或许就是大多数财经作者望而却步的原因。
两年前，在一次中梁控股集团高层交流会后，我第一次听何总谈起正在写这本书，当时就觉得何总是少数能驾驭这一专题的人，心里却也替他担心如何深入浅出地把华为财经管理的精髓刻画出来。我对何总的经历、经验和文字感很有信心，在看到书稿时，感觉眼前一亮：原来财经管理还可以这样写！作者从高层管理的视角，将财经管理轻松融入战略、组织和业务活动，娓娓道来，专业而不乏诙谐，读者很容易就被带入华为的管理场景。
感谢何绍茂的用心之作。
《华为的战略》
毫无疑问，华为是一家伟大的公司。
从枪林弹雨中走过来的华为，迎来了它的三十而立。华为能够历经挫败成长，逆流而上，靠的是一代代华为人奋斗精神的薪火相传。意志和价值观的力量让他们朝着最初的目标前进，让他们有勇气、有毅力带领企业完成一次次的超越。
对于华为当下的成功，外界一片盛赞，但任正非居安思危，在《华为的冬天》中阐述了华为面临的危机和挑战，以危机感警示员工——“每天都思考着失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，独有危机感。”
看世界，做企业，仅仅有大的格局是不够的，还必须有更广阔的视野。作为中国科技型企业的代表力量，创新研发一直是华为集团令人称道的领域。进入2000年之后，华为在科研力量方面的投入强度越来越大，而长期的创新战略也让华为日益强盛，逐渐成长为蜚声海外的世界级企业。
华为能取得如此骄人的成绩，要归功于它优秀的企业战略。所谓企业战略，指的是企业领导者及其核心团队对企业未来发展的整体性规划。根据不同层次，企业战略可分为公司战略、部门战略、业务战略、职能战略和产品战略等。企业战略的好坏往往决定企业发展的成败。一般来说，只有那些科学、合理的企业战略，才能对企业的发展起到积极作用。在制定企业战略时，战略制定者将面临诸多选择，如果战略选择正确，企业就能高效实现经营目标；否则，企业不仅无法正常运营，甚至还有可能破产。
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