引言 一切只因缺乏沟通
领导总是毫不客气地发号施令；供应商总是光说不练、不守承诺；另一半总是抱怨而不是积极地回应；小孩突然大哭大闹，却不会好好地说出自己的感受……
无论在家里还是在公司，沟通不当都是制造麻烦的罪魁祸首。我们总能听到这样的怨言：“简直没办法沟通！”
这说明什么呢？在文件堆积如山、电子邮件四处泛滥、人人握有手机的信息时代，又怎么会“没办法沟通”呢？当你的领导、同事或岳母这样抱怨时，他们是什么意思呢？而你这么发牢骚时，又是因为什么？在回答这个问题之前，请先看看这幕情景：乔治刚刚结束了对高层的汇报，他问自己的项目经理：“您认为汇报得如何？”项目经理说：“不错，你确实行！”
但一个月之后，乔治被解雇了。理由如下：对长远目标认识模糊，对项目和整体目标之间的配合理解不到位。这中间的误解到底发生在哪里？是乔治的项目经理没有坦白地指出乔治的不足之处，还是经理本人对会议氛围及回应理解错误？或者根本就是经理一开始就没有阐述清楚目标？
公司每周都会流失员工和客户，这都因其没能教会员工如何清楚坦诚地进行沟通——事情就这么简单，也这么复杂。
胜出的标签
如何回答前面的那个问题——是什么让大家总在抱怨“没办法沟通”？如果能了解症结所在，并积极应对，你就必定能被人理解，在沟通上胜人一筹——建立对话，改变现状。
这和技术无关。就像电子邮件、传真、博客、在线聊天、发短信等通信技术可能在几年或几十年之后被淘汰，科技日益更新，而始终不变的却是人与人之间的沟通。
你的事业的成败就在于能否利用有效的沟通原则建立人脉、创造未来。
怎样知道自己在沟通方面是否出色？这得看最终的沟通表现。你是让问题越来越清晰呢，还是依旧混淆状态？你是在激励别人呢，还是令人心灰意冷？你是能得到别人的认可呢，还是在制造不信任感？
个人沟通不畅的表现
大部分的人都认为自己是杰出的沟通者。遗憾的是，个人的自我认知或者回应并不是衡量沟通效果的方式——毕竟，我们都会很清楚自己所说的每件事，要不然我们也不会这么说了。所以，我们寻找沟通不畅的原因时，经常会看到以下现象：
? 常觉得大家都同意或支持你的说法、感受及行为。
? 当你在会议上说出自己的想法时，其他人很少有意见、问题及回应。
? 在你主持的会议里，很少或几乎没人提出意见。
? 无法让别人接受你的想法或改变他们的观点和行为。
? 你负责协助别人改善绩效，但几乎没有成效。
? 对于自己该做什么感到困惑。
? 不清楚自己的工作内容及目标。
? 认为自己的言行并不会改变未来。
? 在向领导、客户或合作伙伴讲述新想法时，经常会感到紧张和犹豫不决。
? 和同事、家人的冲突不断。
? 经常重复劳动。
? 经常需要你来提醒对方采取行动、按时完成任务、及时提供资料。
? 经常有人对你自认为已阐述清楚的议题或事项，索要更多、更详细的资料。
? 不习惯一对一或者小组互动的沟通形式。
? 你的报告或方案总是缺乏积极的回应（若没有硬性的规定）。
组织沟通不畅的表现
同样，若向公司主管询问其组织的沟通情况，你多半会听到肯定的回答。但若问到职位较低的人，你听到的答案可就不是这样了。以下是组织沟通不畅的症状：
? 愿景和具体目标冲突。例如，苏珊想降低成本，但山姆想增加营业收入。
? 轻重缓急不一致。例如，苏林希望公司的业务人员在开工前能先接受正规的培训；而杜普利却希望，不管是否经过
培训，业务人员都可以尽快上手。
? 时间有冲突。
? 没有交集。例如，A 部门不知道B 部门在做什么，B 部门也不知道A 部门在做什么，但两个部门的工作内容经常重
叠，或让工作变得更复杂。
? 存在势力范围的竞争。
? 价值观不清楚。
? 员工士气低落，得过且过，只做完最基本的事情。
? 日常工作缺乏整合，不太注重细节。
? 重复劳动。
? 闲言碎语满天飞。
? 工作氛围相互排斥对立。
? 团队关系糟糕（公开表露敌意、沉默撤退、相互嘲讽）。
? 部门之间有隔阂，相互戒备。
为什么会沦落到这步田地
“填鸭”心态
据有经验人士所说，有效沟通面临的三大挑战之一，就是高级主管不要光说不练。
MetricStream 科技公司的总裁谢莱·亚夏勃便以“填鸭”来形容那些只提供大量信息，并认为大家都已理解的高级主管们。
在我的培训经验中，还没遇到过哪位高级主管不将“员工是我们最重要的财富”和“沟通是我们成功的关键”等话常挂在嘴边的。
但当员工调查报告显示存在沟通断层的情况时，同样是这些高级主管满脸不惑地问：“他们在说什么？我们一直给他们信息呀！我们有内部网络和网站；上周四才针对此事开过电话会议；他们可以打800 专线询问；每个月都召开员工会议——我不知道还有什么方法可以提供更多的信息。他们到底想要什么？”
信息不等于沟通；信息不等于消息；信息不是联络；信息不会转化为行动；信息无法直接提高效率或利润。信息与沟通之间的差别，就如同X 射线和手术之间的差异。身为领导者，必须了解，沟通的“量”与“质”是完全不同的概念。
新瓶装旧酒
那些被冠以“推销新模式”的专家和咨询顾问不得不经常重新包装他们的点子。其实，人生来就会有某些习惯。查一下世界名言录，你会发现，如亚里士多德、门徒保罗、约翰·亚当斯所说过的话，一直被演艺明星、职业运动员及企业领导们变相使用。
问题是重新包装通常需要更复杂的记号及词语。这样，才不会令人觉得“似曾相识”。
思虑过度
大脑先会过滤传来的信息，然后再做判断。我们从小被教育在了解真相前先要“发觉不对劲”“等另一只鞋掉下来”“等尘埃落定”或者“等迷雾散尽”。
通常的反应会这样：
? 听到情况和事实；
? 等待他人的解释；
?“输入”事件目的；
? 进行解读。
快一点的话，我们直到第3 步都不会有什么反应。简而言之，我们抱着戒备、怀疑的态度在听——就好像听到的一切都是半真半假、别有居心的。
躲避责任
没有人想承担责任，这种情况近25 年越发严重。我的公司一直提供商务写作上的培训。20 世纪80 年代，在为期两天的培训中，有一个课程是关于如何应对客户投诉的，只在极少数的情况下，才会出现某些公司完全不允许客服中心接待客户投诉的现象——但至少，出于责任的考虑，还会要求他们将这些事项交由上司来处理。而今天，这类工作几乎全由经理们来处理了。为什么？因为担心客服中心说：“我们出错了。”
类似的现象在许多小事上也层出不穷。在来来回回的电子邮件里，大家都在闪烁其词，避免说出：“我该对此事负责，是我的问题。”
“格式化”
另一个沟通杀手，就是过度“格式化”，让人们变得单调老套，完全没有自己的声音。“格式化”扼杀了思考，容易让沟通乏味笼统。
当然，我只是做个比喻，但这也毫不夸张。现在有种风气，就是统一报告格式。所有的PPT 都必须使用统一的模板（如标题、大纲和“备忘录”）。展会上，主持人通常给演讲者提供模板，要他们将内容依葫芦画瓢转换成标准格式，
这样看起来会整齐划一。通常，领导们会打着“品牌”的名义来要求执行这样的工作。难怪现在常听到“PPT 让人死气沉沉”的抱怨声，好像这个软件工具本身有毛病似的。
客户关系管理（CRM）软件系统提供了回复客户的电子邮件和信件范本——但那其实很少能回答和解决客户提出的特定问题。
全世界都试图要通过统一的模式来沟通：电话客服中心接收到了“X 问题”，就发出电子邮件D 回应；医生知道了Y 和Z 的症状，于是就开出药方，连同药物警告及副作用的标准说明文字；在食品加工业，一接到客户打来的电话，销售人员就自动给出标准的销售计划ABC。
结果是“没有沟通”。每件事都被一般化，没有特别之处。一切看来都毫不相关，没有人得到真正的关注。
虚与委蛇
你是否曾碰到过类似的情况：你正等着与对方继续说话，但他却不停地在讲电话？或当你写电子邮件给对方，明确问道：“你可以在周五下午三点开始的比尔退休聚会前，将报告交给我吗？”
而对方却回答说：“感谢你提醒我三点的聚会，三点见。”完全没
有提到报告的事——故意的。
拜网络所赐，只要没有和你面对面，他们就真觉得自己是虚
拟的，连名字都没有。
面子哲学
当担心开门见山式的表达会伤害到他人时，会发生同样的状况。只因为所谓的“面子”，人们会容忍团队成员、客户及同事的不好的语言、不好的态度和不好的表现，害怕被贴上歧视特定种族、年龄层或性别的标签。经理通常需要依赖电子邮件或者人力资源部的代表和员工交流。
事实上，有些人过于畏惧开门见山式的沟通（可能是因为本人不太喜欢，或因为对方容易有戒备心理或难以接受），所以他们会请局外人来解决问题。人们甚至会花一点钱从网络上雇来水军，请他们来告诉同事、上司或邻居他们的香水味太浓、报告很糟糕或者宴会太吵了。
经理及董事也会请顾问来处理类似的沟通问题。
从众心理
坏榜样——领导、文件、报告、演讲、会议、议程或跟随者——处处可见。人们觉得“和大家一样”会更有安全感——“枪打出头鸟”，从众更安全。
扫除所有沟通障碍
彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》的一篇文章中总结了他65年来给许多CEO 解决管理问题的经验：沟通已成为影响管理工作的八大因素之一。领导者总览全局，因此负有建立沟通文化的责任；经理人维持局面，所以要追随领导者。
领导者是组织的名片、人脉的关键。他们要和别人沟通——同事、客户、合伙人等——以办成事情。尤为重要的是，领导者要传递价值理念，并保持言行和秉持的价值观一致，他们要表达出尊重和关心他人、诚实可靠的一面。
这对组织有什么益处呢？
年度惠悦沟通效益研究证实，在过去的五年内，比起那些沟通不良的公司，有效沟通公司的市场占有率高出19%，而股东回报率也高了57%——这一潜在的利益应得到足够重视。
团队、部门、组织以及家庭如果对负面的沟通文化不加以改善，那么很可能迟早会毁灭。拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的畅销书《执行》多次提到因沟通不良而导致公司失败的案例。《财富》杂志也曾探讨过为什么公司会失败。
