[内容简介]

● 可持续竞争优势的时代已经远去，充满瞬时竞争的快经济时代已然到来。企业要想在多变的环境中制胜，就必须具备瞬时竞争力。全球50大商业思想家排行榜（Thinkers50）战略奖获得者丽塔·麦克格兰斯，针对当今瞬时优势的战略现实，提出了应对破坏与动荡的环境，并产生高绩效的6大制胜战略。持续重组、良性割舍、灵活的资源配置、培养创新能力、领导力和思维模式以及瞬变环境对个人的影响，掌握这套全新战略，助力企业在瞬变的环境中迅速抓住机遇，实现优势转换。

● 为什么大多数管理者即使认识到竞争优势是瞬时的，仍然采用特定的战略框架和工具，以获取可持续竞争优势？本书将就这一问题进行深入探讨，通过本书，你不但能够掌握战略制订的全新方法，还能了解到在竞争优势稍纵即逝的情况下，世界上最成功的10家超凡增长企业是如何运用这些方法在竞争中取胜的。最后，麦克格兰斯还提出了个人如何做好准备以应对瞬时竞争的挑战，颇具启发且洞见深刻。

[编辑推荐]

● 全球最具影响力50大商业思想家丽塔·麦克格兰斯最新力作！

●“颠覆式创新之父” 克莱顿·克里斯坦森鼎力推荐！ 

● 波特《竞争战略》无法企及的当下，《瞬时竞争力》助力企业赢得未来！

● 当今环境瞬息万变，科技发展日新月异，行业之间的界限越来越模糊。智能时代、跨界、指数级成长，在这样的大环境下，竞争优势只能存活一年。企业要想获得一席之地，实现持续增长，就必须聪明割舍、持续转型并灵活跨界，采取不同的策略，抓住瞬时机遇。

● 湛庐文化出品。

[作者简介]

丽塔·麦克格兰斯

l 2013年度全球最具影响力50大商业思想家排行榜（Thinkers 50）战略奖获得者。

l 哥伦比亚大学商学院管理学教授，长期致力于研究不确定时代下的企业战略。曾出版《引爆市场力：驱动企业持续增长的关键》等畅销著作。

[各方赞誉]

这本书是我读过的应对破坏与动荡最具启发性的指南！正是当代管理者迫切需要的。

——克莱顿·克里斯坦森

“颠覆式创新之父”

曾几何时，竞争优势是持久的，但那个时代已经远去。麦克格兰斯的著作不但抓住了传统、静态模型的缺点，而且提供了可以产生高绩效的工具与方法。这本书将给你带来战略思考的全新视角。

——弗朗西斯科·德苏扎

高知特信息技术公司CEO

这本书睿智、可读性强，针对当今瞬时优势的战略现实，麦克格兰斯提供了新战略指南：告诉你如何快速识别商机，抓住机遇大力实施，在情况瞬变之时，无所畏惧并砥砺前行。

——威廉·格林

埃森哲咨询公司前CEO

“坚持自身已有的竞争优势”这种冲动是一个可怕的陷阱。为明天的企业打造充满活力的竞争优势，麦克格兰斯明确了其中的关键因素。这本书令人耳目一新，极富洞察力，是管理者必读之书。

——桑杰· 普罗海特

印孚瑟斯信息技术有限公司高级战略副总裁

麦克格兰斯开创性的工作恰恰顺应了当今变化莫测的市场环境，企业如果想从中取胜就需要持续地重组调整。

——南希· 麦金斯特里

荷兰威科集团董事长兼CEO

这本书表明，高绩效团队必须时刻保持警惕。领导者是否抓住了新机遇，还是仅仅试图优化过时的战略？你必须头脑清醒、保持警惕，否则瞬时优势可能与你擦肩而过。

——克劳斯· 克莱因菲尔德

美国铝业公司总裁兼CEO

[目录]

主编的话　/ Ⅰ

推荐序快经济时代的制胜法门　/ Ⅲ

前言  踏上瞬时竞争优势的浪潮　/ Ⅴ

01 竞争优势的终结　/ 001

传统假设，企业衰落的根本原因

竞争战略新逻辑

新战略手册

瞬时竞争实践 你的公司是否受限于落后的竞争优势

02 持续重组，在稳定与敏捷之间寻求平衡　/ 029

持续转型，而非大规模裁员或结构重组

摆脱竞争优势的陷阱

高速发展的超凡增长企业

稳定性的来源

敏捷性的来源

稳定性和敏捷性：持续重组中的矛盾组合

瞬时竞争实践 HDFC 银行如何抢占新市场

03 良性割舍，终止衰退的现有优势　/ 057

洞悉衰退的早期迹象

由谁决定割舍

何时决定割舍

6 大割舍战略

瞬时竞争实践 GDCA 如何从陈旧过时的设备中获益

04 资源配置，提高企业敏捷性　/ 083

资源不是“筹码”，夺回管理权

用不可转让旧资产提高效率

淘汰老旧资产提升竞争力

埃森哲公司如何释放资源

什么是资产负债

企业适应机遇，而不是相反

特拉循环公司用创业思维获得资源

安德玛公司，节约资源的典范

使用但不占有资产

利用外部资源，而非单打独斗

瞬时竞争实践 安德玛的预算模因论：捍卫阵地

瞬时竞争实践 按需就业是未来的工作模式吗

05 培养创新能力，瞬时竞争优势的核心　/ 111

什么是创新能力

如何从零开始培养创新能力

布兰博集团如何系统培养创新能力

创新是战略核心

瞬时竞争实践 思佳公司如何凭借瞬时优势实现创新

06 领导力和思维模式，优势转换的重要驱动力　/ 147

既有优势能否保持，柯达公司的关键时刻

忠言逆耳

重振贝立兹公司的核心产业

寻求反证，而非确认

决策快速准确，而非缓慢精准

持续部署，从固有模式中学习

企业即校园，领导即教师

靠近悬崖：美国铝业公司领导新思维

思维模式决定企业命运

07 个人影响，掌握瞬时竞争力迎接未来挑战　/ 175

竞争优势，关键在人

个人成功的旧轨迹不再适用

面对瞬时经济，你有多脆弱

瞬时竞争实践 竞争优势衰退的早期觉察

瞬时竞争实践 在CSEP 创建学习社区

瞬时竞争实践 选择培训课程时要考虑些什么

后记 快经济时代，迎接瞬时竞争的挑战

[主编的话]

杨斌教授

清华经管领导力研究中心主任

开设leadership 类的课程伊始，我就打定主意，认真地称呼它为“领导之道”。倒不是为了简单地省“力”求异，而是包含些许自己的念想在里头。

一是想突出TO BE（是）与TO DO（做）的不同。听者习者，是想有些即刻好用的法子、技艺，能够克敌制胜，佳绩可期。送他们来念课参训的法人、大人们，也有不少抱有希望收获回去更趁手的兵器。这都再正当不过了。“力”掌握于个体，服务于集体，可以度量，可以培养，可以作价，可收可发。但正当，不代表正确。那些后缀着“ship”的名堂，常常因为它忘怀了知识（K），超越了技能（S），融进了品性（A）。你所变成的，你所就是的，于他人可以发见、欣赏，但却不那么容易迁移，或迁移成了却了无生意。“成为领导者”“作为领导者”，与“具备领导力”“谙熟领导学”不同。其不同，我想先从不用“力”做起。

二是想坦陈“坐而论道”的局限，为师的难。看成是本事，提高得靠实践、历练；看成是心性，则需要更长时间的积淀，抑或机缘遭逢的悟到、绽放。而写出来，讲出来，lost in words，几乎是一定的。开个诗歌课是个多难的事儿呢？诗歌鉴赏课上的七嘴八舌，或读几句就走心呆坐，但还没有逼到要叫人“写出诗句”或“活出诗意”。所以，要认命。也就是自说自话的说道（也最好还别布道），不敢轻易说有多少科学，但经过了组织与梳理，遵从逻辑，有所体系，不怕人说是well organized common sense（精装常识）——这年头常识常遭忽视。总有“听者有心”并愿意起而行之，反求诸己，自我修炼，把看到、听到的“常识道”，与本身的使命、本心化成，内化调制为自己的“非常道”。谁之功？回首向来萧瑟处，百姓皆谓我自然。

再说千遍又何妨？“领导”这个词，在这里，在我所选的这些书里，不是职位，不是功绩，不是命令链条，不是炫目浩荡。它是一个或是一些人，让人更是人，让组织更向上，让社会更向前，让这些变化更有机地发生的实践。

为什么用卓越？讨论领导，常用的是有效，充满着还原论的机械；说伟大，又太多Kitsch表达。卓越各不同，横看成岭侧成峰。如果说领导像爱情一样，是世界上最容易观察到的却又最不容易理解的现象的话，卓越则更是多维多样，甚至，很多时候领导者之卓越、之所以卓越，与你“纯朴真挚、劝人向善”的意识形态存在矛盾。所以，我特意编选的这个“卓越领导之道”书系中的书，都有些思想上的耐人寻味，而不怎么是用力地鼓吹感召，都有些无心栽柳的边缘意识，却正合了这不确定时代的道道。

希望你通过阅读而享受思考，通过领导而获得解放。

[前言]

踏上瞬时竞争优势的浪潮

管理战略已然陷入僵局。如果你参与过一次董事会讨论或管理团队会议，可能会听到很多战略思考，这些思考所依托的理念和框架是在不同时代提出的、为不同的时代服务。其中，迈克尔· 波特（Michael Porter）的“波特五力分析模型”、波士顿咨询公司（BCG）用于分析企业产品的“市场增长率- 相对市场份额矩阵”，以及加里· 哈默尔（Gary Hamel）与普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出的“企业核心竞争力”，都是非常重要的理念。时至今日，很多战略的制订仍然得益于这些理念的启示。然而，今天我们所使用的所有战略框架和工具，几乎都建立在一个主导理念之上，即制订战略是为了创造可持续竞争优势。这是制订战略最基本的概念。对每个企业而言，这一概念都如同“圣杯”一般至关重要，但是对越来越多的企业来说，现实状况已非如此。

在本书中，我将论述可持续竞争优势这一理念，并论证管理者不应再以此为基础制订战略。在这种情况下，我基于瞬时竞争优势，就战略制订提出了自己的观点：想要在多变且不确定的环境中取胜，管理者需要学会迅速果断地利用瞬时机遇。我认为，管理者追求从竞争优势中获取最大价值，他们所依赖的结构和体系，也就是责任，在如今竞争激烈、瞬息万变的大环境下已经过时，甚至相当危险。

这一点似乎是众所周知的，但是，为什么基本的战略实践仍未改变呢？因为大多数管理者即使认识到竞争优势是瞬时的，还是会采用特定的战略框架和工具，以获取可持续竞争优势，而非迅速抓住机会、实现优势转换。

本书将就这一问题进行探讨，并基于瞬时而非可持续竞争优势，提出一套全新的实践方法。通过本书，你能够掌握战略制订的新方法，这种方法是基于一系列对世界运转方式的全新设想。此外，你还能了解到在竞争优势稍纵即逝的情况下，世界上最成功的企业是如何运用这套新方法在竞争中取胜的。

竞争战略的演变

为什么可持续竞争优势理念的核心地位能够一直根深蒂固呢？下面，我将回顾这一理念的演变过程，同时阐述我在学术与管理实践两方面的成果又是如何促成本书的。

可持续竞争优势

在研究和实践中，战略和创新曾经一直被认为是两个独立的学科。战略就是在一个明确的行业中寻找有利地位，发掘长期竞争优势。创新则关乎开发新业务，被认为是从企业的一系列核心活动中分离出来的。最初，我研究企业创新的过程，其中大部分成果在我之前与他人合著的书中已有论述。当时，除了鲍勃·伯格曼（Bob Burgelman）、凯西·艾森哈特（Kathy Eisenhardt），以及我的良师益友兼合著者伊安·麦克米兰（Ian C. MacMillan）之外，鲜有学者研究“企业创投”，而我在博士阶段的很多同学都忙于研究各行业内的态势变化，以期了解如何获得可持续竞争优势。

那时，我的学术研究主要与在大型企业内培养创业行为相关。我获得的一大启示是：当你尝试进入自身经验不足的领域时，也就是当你需要做的假设远多于拥有的知识时，就需要采用一套全然不同的方法。我和麦克米兰在《发现导向型规划》（Discovery-Driven Planning）一文中提出过摆脱这一窘境的方法，这篇发表在《哈佛商业评论》的热议文章，也因此成为创业精神和创新课程的重要教材。当时，我们并没有意识到自己的做法为一种新的战略方式奠定了基础，而在这种方式中，可持续竞争优势不再是重点。

传统战略与现实世界的差距

在帮助客户发展创新能力的过程中，我曾有机会将这些理念付诸实践，也正是在这个时候，我们逐渐注意到，与我们合作的大多数公司都在核心业务竞争的基本战略上遇到了困难。越来越多的客户，如杜邦、3M、诺基亚、英特尔和IBM 等公司都开始意识到，传统的战略方法和创新方式已跟不上竞争市场的发展速度。

尽管帮助企业跟上竞争步伐的管理工具增加了不少，这些工具却并未被企业管理者们充分利用。他们在提交给贝恩咨询公司（BAIN）的报告中称：“新型经济的快速发展，让人和企业都觉得自己没有使用工具的时间。”而企业越是深感“人手不足”，就越依赖自己已经熟悉的工具，这一现象在北美地区尤其明显。具有讽刺意味的是，虽然管理工具和管理方法的创新颇多，很多公司对旧有战略工具的依赖却有增无减。所以尽管他们说采用了日渐先进的方法，但如果你对此一探究竟就会发现，他们还在使用SWOT 分析、行业分析，以及相当传统的竞争分析方法。管理者意识到自己需要新的战略方法却仍固步自封，使用旧的战略或者干脆什么也不用。

随着实践中差距的不断扩大，学术界的一些学者开始质疑可持续竞争优势的理念。伊安·麦克米兰是最早梳理战略意义的学者之一。他认为，应该以波浪式的方法思考竞争优势，同时，战略制订者应与时俱进、推陈出新，抓住每个战略的契机。他和理查德·达韦尼（Richard D’Aveni）创造了一个新名词——“超强竞争”（Hypercompetition），来描述企业竞争优势可能瞬间被淘汰的市场。

无论在商业界还是学术界，人们都逐渐意识到，现存的战略框架难以帮助领导者应对不断加快的竞争速度。随着互联网和知识经济的出现、贸易保护条例的减少以及技术的进步，世界发展越来越快，那些你认为能应对这些变化的公司，却出于某些原因失去了竞争优势。我的已故挚友马克斯·博伊索特（Max Boisot）曾归纳出了知识密集型产业优势不稳定的意义。他认为，在优势的演变过程中，企业获利最多的时间点也正是最脆弱的时间点。20世纪90年代末，随着“颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）的《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）一书的出版，创新与战略之间的关系成为主流话题。该书指出，发现导向型规划对企业战略者不断创新大有助益。

瞬时竞争优势呼唤“新战略手册”

竞争战略、创新和组织变革这三个领域开始相互融合。这就意味着，我们需要在波特五力分析模型、波士顿矩阵等根深蒂固的框架和工具中，加入实施战略所需的新框架和新工具。这些年，我在早期著作、《哈佛商业评论》、期刊论文、访谈和咨询中，已经大致总结出实施战略的全新方式。例如，期权推理（Options Reasoning）将是未来的一种投资方式，无须冒巨大损失的风险；智慧型失败（Intelligent Failure）能够有效促进学习；机会识别（Opportunity Recognition）也是一种能够通过系统性学习得到提高的技能；资源配置流程（Resource Allocation Process）或许是影响组织事务及分工的最有效的方法。我们需要把客户想象成“待办事项”，而不是仅受供需影响的僵化市场。商业模式的创新与研发及产品创新同样重要，而且，在不同的商业成熟阶段，应采用不同的领导行为。

我把这些想法全部集中在这本书里，称之为“新战略手册”。本书基于对世界运作方式的全新假设，这一系列假设与过去几十年带给我们实用框架和工具的假设截然不同。如今，新战略手册需以瞬时竞争优势为基础。也就是说，当竞争优势不再持久时，竞争场合、竞争方式及制胜法门都会截然不同。

即使你知道基于新的假设制订战略是正确的，但要真正作出改变，也会令人望而生畏。更具挑战性的是，你要将自己战略的最终目标，从追求可持续竞争优势转变为追求瞬时竞争优势。除非你已经深入探索新的竞争优势，否则将无法从现有的竞争优势中挤出更多利益。尽管如此，正如你将从本书讲述的来自全球的企业与领导者，凭借瞬时竞争优势取得了成功的案例那样，一旦采纳了本书的全新战略，改变竞争优势便没有那么令人生畏了。我访谈过的一些领导者甚至还乐在其中，没有丝毫抗拒和抵触，也没有为此疲劳不堪，反而通过追求瞬时竞争优势来积极号召同人采取行动、刺激创新。

迅速变化的战略也对管理者的职业生涯具有重要启示。我有一位朋友在一家巴西公司工作，他提出了一个有点儿违背常理的观点。他说：“在巴西，我们经历了通货膨胀、腐败、不可预知的政府监管，等等，你能想象到的我们都经历过。这样你就明白了，慢慢地你也能处理好这类问题。”他指出，只经历过温和竞争的管理者，当需要面对并处理新一代巴西领导者带来的某些挑战时，即便经验丰富，也常常会感到不知所措。

显而易见，如果领导者没有准备好动态竞争力，将可能会导致企业损失惨重，但在我看来，我们还应认识到其带来的好处。当面临真正的竞争威胁时，企业僵化、无效的情况反而会好转。举例来说，还有人愿意回到那种价格和选择都由国有电话公司操控的年代吗？在找寻新机遇的过程中，企业会越来越善于发现人们真正需要且愿意购买的产品；越来越善于设计更好的用户体验；越来越善于利用现有资产来提高效率。在多数情况下，普通人用同等的美元、日元或欧元所获得的价值，远高于10年或20年前所能获得的价值。新思想和新公司蓬勃发展的机会也比以前更多。

在这里，我要感谢那些帮助过我的人，因为他们，本书才得以完成。埃森哲公司的吉尔·戴利（Jill S. Dailey）是非常难得的才智兼备的合作伙伴，他提出了一些新理念以及将这些理念付诸实践的方法，领域竞争和行业竞争的理念是我们精诚合作的结晶。伊安·麦克米兰是一位良师益友，会直言不讳地批评他认为无意义的观点。此外，我还要感谢那些接受我的采访并针对本书给出意见和建议的人，感谢艾莉森·诺曼（Alison Norman）、张希（Xi Zhang）和索瑞恩·李（Sooreen Lee）在研究中给予的鼎力协助，感谢梅林达·麦瑞诺（Melinda Merino）和哈佛商业评论出版社的编辑团队协助整理书中的理念。

我认为，本书中介绍的人物和企业，即使现在他们的竞争优势已不复存在，也能代表部分最优秀的战略新思想和新行动。当然，他们并不总是正确的。事实上，就算那些关于瞬时优势和从失败中学习的观点真的适用，也几乎不可能保证企业次次都能作出正确的抉择。然而，当面临突发状况或陷入困境时，接下来采取的措施才是最重要的。最优秀的企业会坦然看待发生的一切，并思考下次如何更好地应对，然后继续前进。这有点像冲浪，你可能会从冲浪板上摔下来，然后自己尴尬地回到岸边，但优秀的冲浪者会重新踏上冲浪板。优秀的企业也是如此。他们会踏上一波又一波竞争优势的浪潮，尽量不在某一波浪潮上停留过久，因为每一波浪潮最终都会消退。他们总在寻找下一波浪潮。了解这些企业也是一件非常有趣的事情。