本书聚焦集成供应链计划体系和产销协同流程设计两大领域，介绍了供应链管理的理论基础、顶层设计、计划体系框架设计、产销协同流程设计、监控平台设计、组织架构设计以及相关实践案例。本书属于面向供应链管理专业人士的工具书，所聚焦的为供应链管理中较复杂的计划和产销协同领域，而非采购、生产、物流等执行类领域，致力于解决中国制造业高缺货、高库存、高成本的成长之痛。本书的读者群是供应链计划管理者、企业管理层和咨询从业者，服务对象是成千上万的中国制造企业。本书采用结构化的专业写法，不仅框架体系强，而且实践案例多，也可作为咨询培训的参考书。

赞誉 

推荐序一 

推荐序二 

前言 我们为计划代言 

第一篇 供应链管理理念的共识 

第 1 章 为何高库存、高缺货、高成本并存  3 

1.1 为何高库存 4 

1.2 不仅有真缺货，还有假缺货 5 

1.3 更多的是高库存和高缺货并存 5 

1.4 高成本又是如何产生的 7 

总结 不是我们不努力，而是我们不协同 8 

第 2 章 企业界改善产销协同的十大流派  10 

2.1 运动派：一切问题都是因为管理不到位 10 

2.2 系统派：不是没想到，就是没做到 11 

2.3 激励派：一切问题都是意愿的问题 12

2.4 组织派：组织调整是解决业务问题的捷径 13 

2.5 交付派：所有改善都必须围绕订单交付 14 

2.6 库存派：“三高”问题本质是库存失衡问题 14 

2.7 精益派：生产应该追求极致的柔性和敏捷 15 

2.8 预测派：所有的问题都是预测惹的祸 16 

2.9 流程派：流程改善能解决所有问题 16 

2.10 外部协同派：通过与供应商和客户协同解决问题 17 

总结 波动吸收派与波动管理派 18 

第 3 章 管理理论界改善产销协同的七大宝典  22 

3.1 丰田精益方法论 22 

3.2 TOC 24 

3.3 华为炮火论 25 

3.4 德鲁克的目标管理理论 26 

3.5 阿米巴经营哲学 27 

3.6 SCOR 模型 28 

3.7 S&OP 流程 30 

总结 局部优化人见人爱，全局优化鬼见鬼愁 31 

第 4 章 集成供应链管理是产销协同的底层逻辑  33 

4.1 方法论的方法论：还原论、整体论、系统论 34 

4.2 方法论在管理界的实践：大众管理派与精英管理派 42 

4.3 方法论在企业界的实践：供应链与供应链管理 45 

4.4 “端到端”和“集成”与“供应链”和“供应链管理” 55 

4.5 供应链管理必将从“端到端”走向“集成” 57 

4.6 系统论是集成供应链管理的底层逻辑 58

4.7 集成供应链管理又是产销协同的底层逻辑 59 

4.8 不是每个企业都选择了产销协同管理模式 60 

4.9 看似百花齐放，实则花开两支 68 

总结 集成供应链计划是集成供应链管理的唯一承接者 70 

第二篇 集成供应链计划体系和产销协同流程设计 

第 5 章 集成供应链计划管理的体系框架  75 

5.1 集成供应链计划管理是产销协同的底层逻辑 75 

5.2 集成供应链计划管理的三大终极使命 77 

5.3 集成供应链计划管理的三大编制逻辑 79 

5.4 集成供应链计划管理的三大核心特征 83 

5.5 集成供应链计划管理的六大业务模块 88 

5.6 库存在集成供应链计划管理中的定位 91 

5.7 集成供应链计划体系与执行体系的关系 92 

总结 计划不仅仅是工厂计划，协同也不仅仅是流程协同 92 

第 6 章 集成供应链计划管理之顶层设计  94 

6.1 顶层设计之一：供应链管理定位设计 94 

6.2 顶层设计之二：供应链管理模式设计 99 

6.3 顶层设计之三：供应链管理策略设计 102 

总结 顶层设计对体系效率有决定性影响 114 

第 7 章 集成供应链计划管理之计划体系设计  115 

7.1 集成供应链计划体系的整体框架 116

7.2 如何设计需求计划管理体系 117 

7.3 如何设计主计划管理体系 123 

7.4 如何设计供应计划管理体系 133 

7.5 库存管理的突破点不在库存本身 144 

总结 短期计划是救火，中长期计划是防火 152 

第 8 章 集成供应链计划管理之产销协同流程设计  155 

8.1 什么是 S&OP 156 

8.2 什么不是 S&OP 158 

8.3 S&OP 有哪些价值 163 

8.4 如何设计 S&OP 167 

8.5 理念先进的 S&OP 为何在中国成了鸡肋 175 

8.6 为何仅靠 S&OP 流程无法输出高质量决策 181 

8.7 S&OP 的拓展与延伸：IBP 和 S&OE 184 

8.8 从内部产销协同到外部产业链协同 188 

总结 神（中长期计划）必须聚，形（S&OP）可以散 194 

第 9 章 集成供应链计划管理之监控平台设计  196 

9.1 供应链计划管理评估体系的设计原则 197 

9.2 绩效指标主导下的控制塔落地方法 198 

9.3 基于职能维度指标的选择和统计方法 203 

9.4 基于特征维度指标的选择和统计方法 207 

9.5 为何部门绩效很好，而企业绩效不佳 210 

9.6 比指标考核更加尴尬的是行业对标 215 

9.7 我们不对标结果而应对标管理模式 216 

总结 过程的规则比结果的绩效更重要 216

第 10 章 集成供应链计划管理之组织架构设计  218 

10.1 集成供应链计划组织中的职能设计 219 

10.2 为何需要全职的需求计划职能 222 

10.3 为何建议将物流与计划体系分离 224 

10.4 为何订单管理要归入供应链管理范畴 226 

10.5 供应链管理中的持续优化职能 230 

10.6 如何处理集团与属地的关系 231 

10.7 职能供应链还是产品供应链 233 

10.8 集成供应链计划组织案例分享 235 

总结 供应链管理的平台化转型 237 

第 11 章 集成供应链计划管理之团队能力建设  239 

11.1 团队的抗压力建设 240 

11.2 团队的领导力建设 241 

11.3 团队的专业力建设 242 

11.4 计划人员的基本素质要求 245 

11.5 理念共识和能力训练：TFC 供应链橙汁游戏 246 

总结 高层理念改变必须先行 248 

第三篇 供应链管理的变革与数字化转型 

第 12 章 供应链管理变革和数字化转型的挑战、 机会和路径  251 

12.1 供应链管理变革和数字化转型的挑战 252 

12.2 供应链管理变革和数字化转型的机会 254

12.3 供应链管理变革和数字化转型的路径 255 

12.4 供应链管理变革与转型的典型代表：华为和联想 257 

总结 管理变革和数字化转型相互独立又相互成就 266 

第 13 章 供应链管理变革实践和案例分享  268 

13.1 供应链管理变革的五大挑战 268 

13.2 供应链管理变革的六大对策 272 

13.3 供应链管理变革案例分享 276 

总结 数字化技术的应用将极大提升变革成功的概率 287 

第 14 章 供应链管理数字化转型实践和案例分享  289 

14.1 数字化转型的两个阶段：可视化和智能化 289 

14.2 数字化转型的挑战不在算法本身，而是算法应用 291 

14.3 定制化建模是供应链管理数字化转型的捷径 296 

14.4 基于算法引擎的决策优化建模实践和案例分享 303 

14.5 基于推演技术的仿真推演建模实践和案例分享 315 

14.6 如何实现从数学最优解到业务最优解 324 

总结 数字化最大的挑战是人的安全感 326 

第 15 章 供应链，供应链管理，数字化供应链管理  328 

参考文献  331 

后　记  332