如何在动荡和不确定的条件下做出更好的决策如何成为更好的问题解决者基于800位领导者的调研、数以千计项目的实践检验，能够解决复杂问题的三步法思科、壳牌、ABB、德勤、西门子、本田、罗兰贝格、沃达丰等数十家公司竞相学习的问题解决术，埃森哲和波士顿咨询公司的问题思考法乐高集团的执行主席、《连线》杂志的联合创始人、芬兰航空董事会主席、《好战略，坏战略》作者等倾情推荐我们每天都在解决问题。然而，优秀的问题解决者在所有组织中都很缺乏，即使在高层也是如此。在企业每天面临的各种问题中，让领导者最头疼的是复杂、界定不清、非紧急但重要的问题。为解决这些问题，领导者彻夜难眠。也许每个复杂问题都应该有一个量身定制的解决方案，找到解决方案的过程不一定是一次性的，但是解决问题的方法和工具却可以不断地提炼和总结，成为你解决问题的利器。解决复杂问题很难，但并不像我们大多数人想象的那么难。解决问题的技能向来备受追捧，但没有人系统地教会我们如何正确地掌握和应用这些技能。为此，本书介绍了一种高效解决问题的方法，包含简单的三个步骤和具体的实操工具。无论面临任何难题，您都可以使用书中的方法变成优秀的问题解决者，还可以获得和他人合作的机会。搭建框架：我的问题是什么？搭建框架包括界定问题，将其整合成一个重要的议题，即任务。探索细节：我可以怎样解决问题？探索细节包括发现潜在答案备选答案以及帮助你选定偏好答案的标准。做出决策：我应该如何解决问题？从你偏向的备选方案中做出最终决策。

本书向读者介绍了适合各种不同类型问题的决策步骤。我们不仅能够掌握如何在信息充足且对问题熟悉的情况下做出明智决策，还能够学会如何在信息有限且问题新颖的情况下做出明智的决策，以及介于两种情况之间的其他决策方式。本书将帮助读者理解如何利用已知信息做出决策判断的过程，以及如何在信息有限和暗含不确定性的条件下选择合理的决策的过程。本书高度提炼了从学术研究到具体行动的实用信息，能够提高你的决策能力和决策质量。

阿诺谢瓦利尔洛桑国际管理发展学院的战略学教授。曾效力于多个行业和组织，包括思科、全球疫苗免疫联盟、红十字国际委员会、诺和诺德公司、壳牌、思爱普、斯塔克拉夫特公司、联合国和瑞典利乐公司。在任职于洛桑国际管理发展学院之前，阿诺是莱斯大学的副教务长和蒙特雷大学的研究生院长，还曾在休斯敦和伦敦的埃森哲从事战略和业务架构实践工作。阿尔布雷克特恩德斯洛桑国际管理发展学院的战略和创新学教授。曾在波士顿咨询公司担任顾问。所服务的客户包括ABB、德勤、德意志银行、西门子、本田、中国工商银行、罗兰贝格、沃达丰等公司。在《美国管理学会学报》《美国管理学会评论》《哈佛商业评论》《麻省理工斯隆管理评论》《金融时报》等期刊上发表过众多经典文章。

为了解决问题，我们越发需要思考如何清晰地找到解决问题的最佳途径，并锤炼我们解决问题的能力。作者为此提供了一套切实可行的模板，覆盖了解决问题的全周期，包括搭建框架、进行评估、做出决策、积极参与和精准实施。马丁里夫斯，波士顿咨询公司亨德森研究所主席在本书中，恩德斯和谢瓦利尔针对如何解决难题提供了一套切实可行的模板。这套模板不仅适用于商业环境，还可广泛用于日常生活。伊恩查尔斯斯图尔特，《连线》杂志的联合创始人本书提供了一种切实易行的方法，帮助您提升解决复杂问题的能力。约尔延维格克努斯托普，乐高集团的执行主席本书是帮助人们在极度复杂的情况下做出正确决策的宝贵指南。谢瓦利尔和恩德斯运用的许多妙趣横生的案例为整理思绪和激发灵感提供了坚实的基础。理查德鲁梅尔特，加利福尼亚大学洛杉矶分校安德森管理学院名誉教授，《好战略，坏战略》的作者您需要的不仅仅是对未来的预测，面对新世界，您还需要筛选选项、创建标准并进行选择。因此，我建议您阅读本书。约科卡尔维宁，芬兰航空董事会主席我认为本书不仅为高效和有力地解决复杂问题提供了工具和支持，对日常企业管理也非常实用，而且对培养具有开放和变革思维的领导者非常有用。吉勒斯莫雷尔，惠而浦中东及非洲区总裁、惠而浦集团执行副总裁

本书获得的赞誉推荐序前 言绪 言 问题解决之旅第一部分 搭建框架理解问题第一章 明确目标搭建雏形第二章 适配任务完善框架第三章 诊断问题第二部分 探索细节确定备选方案和选择标准第四章 绘制解决方案空间图探索备选方案第五章 澄清重要事项探索标准第三部分 做出决策选择最佳解决方案第六章 选择路线评估备选方案第七章 调整相互依赖的决策第八章 众望所归有效说服第九章 前进深入阅读建议关于作者作者致谢图片与文本来源

数十年来，波音公司和空客公司共同占据着客机市场的大部分份额。波音公司于1967年率先推出737机型，并在空客公司推出A320机型后的20年里保持领先地位。随后，两家公司都定期进行全面检修，但很少更新机身。空客自1988年推出A320机型以来就未曾更新设计。而波音的上一次更新也要追溯到1997年，当时波音737机型的第三代机型波音737NG机型首次发布亮相。一直处于劣势的空客公司不断奋起直追。2010年12月，空客公司宣布已经秘密研发出空客A320的高级版本A320neo系列，主打;新引擎选项。空客A320neo系列的设计颇具竞争力，比波音公司最先进的机型节省了约6%的燃料。空客公司的订单量很快出现了爆单的现象，甚至赢得了美国航空公司的订单。而在此之前，美国航空公司一直是波音公司的独家客户。当时，波音公司已经就其窄体客机项目的未来进行了数月的辩论，在重新升级其主力机型737和推出新设计之间摇摆不定。现在，迫于巨大的市场压力，波音公司的高管们不得不在几周内做出决策，宣布他们将打破纪录，推出第四代737 Max机型。这一决策产生了巨大的影响。最初的波音737是参照许多基础设施不完善的机场设计的，离地距离较小的飞机更有竞争力。因为登机时人们需要爬的台阶更少，并且较容易进入货运区。相比之下，空客公司在设计A320时，基本不受基础设施不完善的限制。因此，空客公司制造出机身离地更高的飞机。现在，机身离地距离的差异发挥了关键作用，因为新的节能发动机比前几代的体积更大，所以完全可以安装在空客A320上，而波音737则需要进行一些结构方面的调整，才能够获得适宜的离地间隙。这些改装影响了操控，在某些情况下可能会导致飞机倾斜，从而造成空中失速的风险。波音公司通过一种名为;机动特性增强系统（MCAS）的自动化系统软件解决了上述问题。当操作系统感觉飞机即将失速时，MCAS会将飞机机头向下推。有了这个解决方案，波音公司迅速提高了生产速度，最终波音737 Max于2016年1月进行了首次商业飞行。波音737 Max的设计和生产打破了历史纪录，强有力地应对了空客A320neo系列的挑战。曾有那么一段时间，业界普遍认为波音公司似乎完成了不可能完成的任务。然而，在2018年和2019年接连发生两起致命事故后，波音737 Max被全球监管机构勒令停飞。调查发现，MCAS可以在无须飞行员干预的情况下自动启动。据可靠消息透露，为了降低培训成本，以及避免飞行员在过渡到驾驶波音737 Max机型飞机时需重新认证的过程，波音公司选择不告知飞行员MCAS的运行原理，也不解释如何解除MCAS。很快MCAS就被认定为导致事故的直接原因，自此，波音737 Max设计方面的致命缺陷浮出水面。波音公司的高管们没有在改造现有机身和开发新机型之间做出正确决策而为之，这种做法将他们逼入了墙角。当空客A320neo系列上市后，波音公司选择了一条快速、廉价和高质量开发新机型的路线。但可悲的是，波音公司的实际产出未能满足预期路线的三个要求。

就像提高任何高阶技能一样，提高解决复杂问题的能力需要有意识地投资，同时利用及时、建设性的反馈。训练研究表明，训练可以有效地提高解决问题的技能，并最终提升团队表现， 因此你需要有意识地为提高技能进行投资。即使你没有能力为组织制订一个完整的计划，但你仍然可以取得进展。例如，你想测试自己是否过度自信。ClearerThinking.org能够提供一些工具来帮助你进行自我评估。基于工具的帮助，你可以做出纠正，比如改变你对直觉的依赖程度。有效反馈可以促进学习的作用已得到广泛认可。因此，你可能希望在低风险环境中用 FrED 模型进行实验，以类比生成反馈。正如飞行员和外科医生会选择在犯错不会造成后果的环境中使用模拟器提高技能一样，用模拟器实验低风险项目。因此，当压力增加时，你也可以用之前积累的经验来制定注意事项的清单。培养解决问题的习惯如果你能把这本书中的工具转化为思考习惯，那么你就领会了这本书的真谛。只要你用 FrED 模型解决几个问题，核心思想就会成为你的第二天性，你就不用在遇到问题时拿出书去查阅各个章节。回想你学会骑自行车的经历。对我们大多数人来说，学骑自行车需要耐心和坚持，以及偶尔承受膝盖受伤之痛。使用FrED 模型同样需要坚持。如果你想要更好地解决问题，那么你首先要意识到解决复杂问题的方法与你以往解决问题的方法不同。这并不意味着你知道如何遵循这些方法，就像拥有一辆自行车并不意味着你知道如何骑它。一旦你拥有了这种意识，作为反馈，你就会有意识地使用这个工具，直到你牢牢地掌握它们。就像你练习骑自行车一段时间后，骑自行车就会内化为能力。在某种程度上，骑自行车的能力会成为你的第二天性。但是要注意，如果你在新习惯真正扎根之前就停止巩固和强化，那么你很可能会回到过去的做事方式。这种情况通常发生在部分学生身上，他们非常喜欢在课堂上使用 FrED 模型，但一旦回到家，他们就会恢复到原来使用直觉的方式。关注过程，而非结果 我们解决问题的努力是否得偿所愿不仅仅取决于我们投入了什么，其中也不乏运气的作用。这就是为什么根据结果来判断解决问题的方法是不可取的。毕竟，即使是一个坏了的时钟，每天也会有两次准点的时候。即使过程比较差强人意，但也不至于一无是处。因此，即使过程中有种种缺憾，机会终将不期而至。其实可以使用 FrED 模型来关注流程。通过观察结论的四个组成部分任务、备选方案、标准和评估你可以根据限制条件来评估流程是否足够稳妥。另一个的关键技能是开发制订解决方案的多种相悖的心理模型的能力。在制订解决方案的过程中保持开放的心态，你就能够在得出结论之前，不断发展这些模型披沙拣金。作家 F. 斯科特菲茨杰拉德（F.Scott Fitzgerald）指出了这项技能的重要性。他写道：;一流的智力测试的检验标准是，是否具有同时在脑海中保存两个对立的想法，并保持其独立运转的能力。尽管坚持一个深思熟虑的过程对时间管理和心理空间都至关重要，但要注意不要使这个过程过于复杂化。有时我们发现高管们在思考的过程中投入了过多的精力，最终因为时间不足而未能制定出解决方案。如何在五分钟内解决复杂问题 如果你有几周或几个月的时间来解决问题，那么 FrED 模型将会是一个很好的指导工具。但通常情况下，你需要经常参加不同的会议，而且你必须当场做出颇具风险的决定。如果你只有几分钟的时间来思考一个复杂的问题，你应该怎样应对 ? 此时 FrED 模型依然能派上用场，因为你可以用它来检验思想的有效性。但碍于时间限制，你无法深入每一个步骤。不过你仍然可以通过问自己以下问题来高效地完成所有步骤： 我们关注的任务是否值得尝试？（搭建框架） 我们是否考虑了足够多的备选方案？（探索细节） 我们是否使用了一套适宜的评估标准？（探索细节） 我们是否做出了合理的评估？（做出决策） 当你发觉自己正处于一场关于最佳前进道路的激烈辩论中时，这些问题也会派上用场。上述问题将有助于你理解对话者的目标、对备选方案的看法，以及愿意做出的取舍，而不是你自己固执己见（到目前为止，我未能说服对话者，难道我要冲他们大声喊叫吗）这三个关键的见解是在进入最佳前进道路的辩论前必须了然于胸的。 当然，如果一切均以失败告终，那么反对者就会甚嚣尘上。