学习的科学

    本书讲的是如何学习。怎样才能学到 zui好？哪种组织环境对学习有益，哪种对学习不利？学习流程中需要的是什么？为了学得更好更快，个人应该具备哪些能力？《学习的科学：如何学习得更好更快》为个人、团队领导、管理者以及任何组织的领导者所写，可以从两个不同的角度加以阅读。其一，个人角度，即“我怎样才能成为一名更优秀的学习者？”；其二，组织角度，即“我怎样才能让他人以及公司内部人员学得更好？”

    “商业学习型组织”的概念并非新生之物，至少已有五十年的历史。1990年，彼得·圣吉出版了具有里程碑意义的著作《di五项修炼》，“商业学习型组织”这一概念风靡一时。之后，很多以“商业学习型组织”为主题的书籍相继出版。那么，为什么你需要读本书呢？

    原因在于，在过去的二十五年里，有关学习科学的研究已经有了相当大的进展，神经科学、心理学和教育学领域尤为显著。而从应用的角度看，围绕高可靠性组织①和高倍速高变化环境开展研究的领域亦是如此。这些有关人如何学习、情绪在学习过程中的作用以及妨碍或促进学习的环境因素等的研究进展，需要被以便于理解和应用的方式全面深入地介绍到商界中，这就是本书的写作目的。《学习的科学：如何学习得更好更快》旨在对以上科学研究加以综述并回答以下两个问题：

1. 如何学得更好更快？

2. 如何建立比竞争对手适应性更强且学得更好更快的组织？

    本书不是学术论著，不尝试对所有涉及学习的研究做全方位综述或总结，只介绍与上述两个问题相关的重要概念。考虑到这一点，在选择所用材料时，我对其相关性与重要性有自己的判断。这些判断基于我多年来对450篇学术论文和60本跨学科书籍的研究，也受我自身在认知教育心理学领域的教育经历以及30多年商界经验的影响。同时，过去12年教学、研究、写作以及向企业高管与其他管理者提供咨询，以帮助他们提高组织学习能力和实现组织内变革的经历，也进一步为此提供了依据。 zui后，本书内容荣幸地得到了两位杰出认知心理学家的审阅：一位是杰出的学术研究人员兼作家，另一位是优秀的应用型研究人员兼作家。总的来说，我的目标就是跨越学术藩篱，向读者介绍 zui具相关性的研究发现，重点介绍你在日常经营和战略计划中可以实施和践行的学习方法和学习过程。

    既然《学习的科学：如何学习得更好更快》是关于学习的书，那让我们先从di一个问题开始。猜一下这些话是哪位首席执行官说的：“我们如今所处的环境竞争更加激烈。这意味着，我们必须比未来的对手学得更好、更快。换句话说，我们必须在竞争激烈的学习环境中占上风。”

    在你猜测之前，这里有一些数据值得思考。

• 1980年，一家公司持续位列标准普尔500指数①榜的平均时间是三十多年。如今，这一数字大约仅为18年，并且预计仍会下降。

• 过去十年中，标准普尔500指数榜上的公司中几乎有一半被替换掉了。

• 如今，公司股票的平均持有期少于12个月。

• 如今，财富500强公司首席执行官的平均任期仅为4年零6个月。

    透过这些数据分析，以及现在资本市场“短期盈利主义”的盛行，你在工作的时候，就可以很好地把握时局走势了。

    那么，上面几句话是谁说的？你可能认为是一家技术公司或投资公司的首席执行官说的，其实这段话出自参谋长联席会议①主席马丁·登普西（Martin E. Dempsey）上将之口，他当时是美国陆军训练与条令司令部的司令。该司令部至少10年来一直在资助应用研究以实现“适应型领导”概念——可以不断学习的领导的可操作化。这个例子表明，学习型组织可以在各行各业出现。我认为，任何组织，不论规模大小，营利的或非营利的，上市的或私营的，无论哪个行业，成为学习型组织就会受益。我以为，本书列为研究对象的组织的首席执行官都可能说过那些话。

改善学习

    我写这本书的目的是给你提供一个蓝图，借助这个蓝图，你可以改善自己的学习，改善组织的学习，建立一个学习型组织，或者将已有的组织转变成一个学习型组织。通过对有关学习、管理以及教育方面的研究加以综述，结合自身经历以及基于该领域已有的科学研究，我找到了一个建立高效学习型组织（HPLO）的公式。一个高效学习型组织需要有合适的员工，在一个良好的学习环境中，用正确的学习流程，不断更好更快地学习，从而超越竞争对手。

    本书di一部分集中讲述学习的奥秘，帮助我们回答三个问题：哪些人是合适的人？良好的学习环境有什么关键要素？能加速学习的关键思考和谈话流程是什么？我们将从认知、情绪、动机、态度以及行为因素这些方面来审视学习，重点分析我们不学习的自然倾向，并找出缓解它们的方法。我们还会仔细研究那些良好的学习行为并讨论可以引发这些行为的组织系统。这需要我们关注组织领导者和管理者的动机、态度以及行为，研究诸如世界设计公司

    IDEO（后文称IDEO设计公司）、戈尔公司、Room & Board家居公司、美国陆军等学习型组织的做法。本部分 zui后一章是我对加里·克莱因（Gary Klein）博士的访谈。加里·克莱因博士是位科学家，有四十多年的心理学经验。他的研究以及关于决策和学习方面的思考，给本书di一部分中提到的许多课题带来了启示。

    本书di二部分对三个典型企业实践学习的成功科学案例，进行了深入的分析研究。组织各不相同，但给我们的启示同样具有实用和借鉴意义。三家典型企业代表，一个是桥水联合基金公司，它是全球 zui大的对冲基金公司，我们将深入讲述促使桥水基金公司取得骄人业绩的独一无二的学习“机器”。此外还介绍了美国陆军依赖学习而建成的科学组织。di二个是美国著名财务软件公司财捷集团。财捷集团一直是高绩效的公司，却决定通过变革企业文化和领导模式，借助“精益实验循环”转型流程制度化，成为先进学习系统的卓越企业。重点介绍了转型是如何要求公司大多数高管通过学习改变自身行为的。di三个则说的是有一百多年历史的快递巨头联合包裹服务公司（UPS）。在一百多年里，该公司以员工为中心的学习系统，从错误中学习，一直驱动着公司不断做出适应性的变化并持续进步。

    本书阐述了通过学习以及构建学习型组织策略，打破反思性思维方式、僵化的心智模式以及较强的自我防卫系统，保持开放心态，采用批判性思维工具，强化创造力和专注力，成为真正优秀学习者的科学学习法。为个人、组织领导者提供关于学习、思考和决策的革命性指南。

学得更好更快，是战略上势在必行的。不管是个人学习还是组织学习，学习都可以是积极转型的，并且我相信，使这一积极转型流程制度化并维持住，是一个持续的竞争力优势。

——彼得·圣吉 学习型组织之父，《di五项修炼》作者

好的管理并不仅仅是组织方面做的好，它是把事情做正确的愿望激发出来的一种态度——做正确的事，并把事情做好。赫斯将过去30年或更长时间里学者和从业者们zui重要的思想和需求融入了一本书。

——艾米·C·埃德蒙森 哈佛商学院领导与管理学教授

这是一部极为精彩的作品。在《学习的科学：如何学习得更好更快》中，爱德华·赫斯抓住了个人或组织领导者获得成功的核心要素之一，也就是高效学习或构建高效学习型组织。本书提供了一幅涵盖企业文化、领导力、员工学习行为、人力资源政策和其他组织流程的路线图。

——罗杰·卡莱尔 富高咨询公司执行副总裁兼首席财务官

《学习的科学：如何学习得更好更快》是一部内容深刻但易于理解的作品，涵盖了有关组织和个人学习的主流思想。赫斯不但总结了任何一位精明的商人都需要知道的事，还提供了一系列实用的建议，让读者能够立即采取行动。值得强烈推荐！

——乔·迪米科 美国自动数据处理公司首席战略官

提问，而不要告知

    埃德加·沙因（EdgarSchein）是麻省理工学院的一位教授，也是文化界的权威。他曾倡导把“谦虚提问”作为学习型谈话中一个必要的技能和过程。他强调学习型环境必须提供“心理安全”，这一点跟上一章讨论的是一样的。此外，他认为美国文化中“告知”比“提问”更为人们所看重。如果我的个人故事说明了这一点，那我必须赞同他的这个说法。

    沙因认为，除非我们可以做到谦虚地提问，否则我们无法开始建立信任的关系。“告知”是假设另一个人不知道，是显现等级位置的行为，它实际上是在说：“我比你知道得多，因此我比你更聪明更优秀。”而“提问”所表达的意思是：“我关心你想的是什么，并且我已经准备好听你讲了。”

    谦虚提问是一个发现的过程。它需要我们持开放心态，而且不能预设或者隐藏我们试图学习的内容。询问诱导性的问题或者处于敌对的状态不会产生追求学习的行为。如果你试图把某个人往你的答案方向诱导，追求学习的行为同样不会产生。相反，谦虚提问是“停在当下”，并且处于接收的模式中。它尽量做到没有偏见、不情绪化并且“无我”。它同样与信任有关。信任使我们认识到我们的人性，认识到我们都有缺点，都会犯错，认识到我们知道的远比自己以为知道的要少很多。大多数情况下，真实的学习要求我们改变自己的想法，谦虚提问则能帮助我们做到这点。

    在大多数商业环境中，要做到谦虚提问很不容易。因为人们是通过把事情做好、成为优秀的实干家而获得升迁，那么获得升迁的人会认为，她的职责就是告诉人们应如何像她一样完成任务，因为显而易见，这是获得进步的途径。在大多数商业环境中，人们不敢提出富有建设性的异议。他们也不敢寻求帮助或承认自己对某事不了解。

    处于领导职位的人中，有多少人时常向员工承认自己对某事不了解？谦虚提问需要这种真诚而谦逊的态度。沙因认为，当且仅当我们相信他人不会利用我们、为难我们，或者不会随后借用我们说过的话来反对我们，并且当且仅当我们相信他（她）会对我们说实话，我们才会投入到学习和高难度谈话之中。总而言之，我们必须相信，那个人不仅不会伤害我们，而且会考虑到我们的 zui大利益。

    另一个用于进行艰难谈话的好框架出自于哈佛谈判计划①。这个框架将每次谈话视为三个独立的谈话：（1）在谈话中，双方就所发生的事情或他们所相信的事实提出各自的观点；（2）在谈话中，双方各自谈论对所发生之事的感受；（3）一次涉及隐私的私下谈话，在谈话中，双方各自了解在特定的结果中，自己究竟投资了多少认同或自我。di九章说明了桥水基金公司在每次学习型谈话中所使用的流程，指出了这些互动交流的多层性质。每次谈话的意图在一开始就被表明，而且，这个表明的意图有助于谈话基本法则的制定。同时，桥水基金公司还使用“达到同步”的方法来判定在学习型谈话中，人们是否在彼此交流，是否理解了他人的立场。桥水基金公司“彻底透明化”的企业文化意在展开开放、真诚、完全透明的谈话。

想要超越自我防卫系统从而实现真正的合作，必要的条件是意识到自己的感受、理解感受背后的东西并弄清楚自己在特定的观点或结果中所投资的自我形象或自我价值有多少。在di三章中谈论避免情绪劫持思考时，我们曾讨论过同样的观点。在di七章谈论凯根和拉海的感受背后的观念，以及在di九章谈论桥水基金公司命名为“超越自我”的学习流程时，我们会再次讨论这个观点。

高质量的工作关系：鼓励透明化和高敬业度

    高质量的工作关系有助于构建使“系统2学习型谈话”成为可能的关系。在这个领域，密歇根大学罗斯商学院的简·达顿（Jane Dutton）教授已经做出了一些杰出的研究，集中探讨工作场所中个人恭敬地参与对话是如何产生的。

    参与到他人的谈话之中需要我们在场。在场的意思是，我们必须在情绪上投入其中并保持投入的状态，不能因其他的思想或活动（如移动设备）而分心。这需要努力和耐心，因为我们每分钟在认知上可以处理多达600个字，而大多数人每分钟只能说100~150个字。换句话说，在倾听他人讲话时，我们会感到无聊。你是否曾经从头至尾听完他人的谈话，而在脑海中却努力敦促那个人说得更快点？我有过这种经历。如果我们想要继续参与到他人的谈话之中，克服这种认知疲倦是关键，尤其因为人们可以在潜意识里感受到他人的感觉和情绪。

    不仅他人对我们说的话会触发我们的情绪系统，而且话语传递的情绪信息也会触发情绪系统。这些非言语的情绪信息就是“元信息”。这些“元信息”是通过说话人的肢体语言、语气、音量、音高和说话速度表现出来的，也通过我们可以感觉到的说话人的情感表现出来。人们情感的传播既是有意识的，也是潜意识的，而人们对“元信息”的接收也可以是有意识或潜意识的。我们的情绪像一个庞大的雷达系统在工作，轻而易举地扫描我们的环境并获取他人的情感。我们可以感知到他人是否真正在场，是否在情绪上投入到我们的谈话之中。

    达顿教授引用了一些研究，表明证实在场的信息不只是通过言语而传递的。超过50%的信息通过肢体动作得到传递， 38%的信息通过语调（如音量、音高）传递，只有7%的信息通过言语传递。因此，我们应积极地向他人发送信号，证明我们参与在谈话之中。要做到这一点，有三种方法：

1. 在谈话的适当时间，向说话人复述你认为他所说的意思，并询问你的理解是否正确；

2. 用自己的话总结他人所说的意思并求证；

3. 请求进一步的解释或更多细节。

    显而易见，这种类型的积极参与需要面对面的互动。这就是戈尔公司以小型单位（通常为250人或更少）运营的原因，也是明确鼓励面对面谈话而非通过电子邮件或语音邮件谈话的原因。

    高质量的谈话需要情感投入。真实诚恳、沉浸其中、感同身受、以非评判的态度认同他人的感受和处境是关键。这类积极的投入会受到哪些因素的抑制？恐惧、地位、等级和时间压力。我们了解到，戈尔公司对等级和地位的厌恶可追溯到其创始人对Y理论领导力和人本主义心理学的信仰。他们认为组织的目的在于通过与他人一起做有意义的工作，帮助人们克服自身的缺点。所谓工作关系的影响力，就是通过与他人真实相处，承认他人的独特之处，并且在相处中尊重彼此，而建立的关系的影响力。这些类型的工作关系满足了个人对关系的先天需求。

    Room & Board家居公司的创始人约翰·加伯特（John Gabbert）就是在与员工、客户和供应商建立并维持高质量信任关系的基础上创建了一家非常成功的私营企业。这是一个通过信任、相互尊重及合作——即高质量的谈话——构建起来的关系型商业模式。