33个典型管理者挑战 43个实用工具 51个典型案例 配套打卡练习

80万付费用户、2000名企业家、华为/韶音/白象等数十家企业实测有效的管理方案

随书附赠《管理者日历》

团队不好带？任务总是完不成？上司不满意、下属怨声载道？

职场教练汤君健围绕目标、过程、能力和意愿四大要素，用33个典型的管理者挑战，从;管人和;理事两大部分、务虚和务实两个维度教你一整套带团队的方法。

它既是一本字典，遇到具体的管理挑战时，你可以去目录里查一下，找到对应的工具，然后结合你的实际情况进行实践。

它又是一个效率工具，通过方法 案例 工具 练习的结合，辅以《管理者日历》打卡，手把手带你完成从业务骨干到管理高手的成功转身。

读完这本《带团队的方法》，你会收获：

一个全新的思考方式，快速提升管理内功；

一组超级实用的管理工具包，现学现用包教会；

一套典型案例的现场拆解，把理论夯实到实践里；

一张完整的知识地图，拥有全局视角。

汤君健是谁？

;学管理的终身学习者：西南财经大学金融专业毕业；以管理培训生身份加入宝洁，后升任渠道管理总监；曾任电商大厂项目管理总监；创业期间攻读并获得清华大学工程管理硕士学位；现任茂诺管理咨询董事长。

;管理学的大众传播者：得到App《怎样成为带团队的高手2.0》《给中层的管理课30讲》等管理系列课程主理人，付费用户累计超过80万人次；高维学堂《打造高增长团队》课程导师，为超过2000名企业家授课；服务于华为南京研究所、宁波银行、韶音骨传导耳机、白象食品等优秀团队，为其提供骨干选拔、营销体系搭建等管理咨询服务。曾出版图书《科学用人》。

序　言 / 1

目标篇

一、盯机会

1　向外扫描：如何跳出琐事找机会点 / 006

1.1　天时 / 008

1.2　地利 / 009

1.3　人和 / 011

1.4　知彼 / 013

2　向内盘点：如何快速找到业务重点 / 016

2.1　业绩盘点矩阵 / 016

2.2　业绩优先级矩阵 / 021

3　向上对齐：如何从上级战略中找机会 / 027

3.1　学会;翻译战略 / 028

3.2　时时和上级沟通优先级排序 / 032

二、订目标

1　三个特点：如何从目标本身找方法 / 034

2　三个步骤：如何制订合理的目标 / 036

2.1　自上而下给原则 / 036

2.2　自下而上搭积木 / 037

2.3　中间差额找资源 / 040

三、定方向

1　策略选择：如何梳理目标达成路径 / 046

1.1　用策略支持目标达成 / 046

1.2　通过做取舍找策略 / 048

2　主动宣贯：如何让更多人认可你的目标 / 054

2.1　控好大方向，讲好;为什么 / 056

2.2　用好;SMART法则，讲清;是什么 / 059

2.3　搭建;策略屋，说清;怎么做 / 061

过程篇

一、资源

1　资源争取：如何科学地向上级要支持 / 070

1.1　什么时候要 / 071

1.2　要什么 / 073

1.3　向谁要 amp; 利益点 / 074

1.4　怎么用 / 076

2　资源分配：如何分好资源，化解下属之间的冲突 / 078

2.1　基于规则管理，而非基于关系管理 / 079

2.2　用量化标准解决纠纷 / 080

2.3　引入第三方仲裁机构 / 083

二、流程

1　持续优化：如何提高现有流程的效率 / 085

1.1　团队管理者要有;效率思维 / 085

1.2　流程优化三步走 / 086

2　流程清单：如何管理高频琐事 / 092

2.1　清单缺失导致绩效低下 / 092

2.2　细、准、熟、练，开发一份清单 / 095

三、绩效

1　绩效管理：如何设定合理的KPI / 100

1.1　选择合适的绩效考核工具 / 101

1.2　设定合理的考核指标 / 105

2　绩效改善：如何帮助员工持续提升绩效 / 112

2.1　4P工作法助力绩效提升 / 113

2.2　利用阶段性绩效反馈提升绩效 / 119

3　绩效突破：如何把握带队冲锋的节奏 / 122

3.1　预热期 / 123

3.2　备战期 / 124

3.3　冲锋期 / 126

能力篇

一、做好增量

1　招聘面试：如何避免看人走眼 / 133

1.1　行为面试法 / 134

1.2　提问、追问，深挖细节 / 138

2　牛人引进：如何吸引比自己优秀的高手 / 143

2.1　如何扩大面试基数 / 144

2.2　如何说服牛人加入你的团队 / 146

3　新人引领：如何帮新员工尽快融入团队 / 151

3.1　发入职offer时 / 152

3.2　入职第一天 / 153

3.3　第一次阶段性工作汇报时 / 153

3.4　第一次遭受挫折时 / 154

3.5　第一次取得胜利时 / 156

二、盘活存量

1　组织培训：如何取得预期的培训效果 / 161

1.1　怎样选对培训方式 / 162

1.2　如何评估培训效果 / 164

2　辅导反馈：如何在工作中提升下属能力 / 171

2.1　辅导下属十六字箴言 / 171

2.2　;三二一平衡反馈法 / 175

3　教练技术：如何提升能力没问题的下属 / 178

3.1　学会提问 / 180

3.2　注意事项 / 182

三、提升质量

1　下属考察：为什么管理层选拔不能只看绩效 / 185

1.1　考察员工就像问诊大树 / 186

1.2　如何对员工进行能力考察 / 192

2　下属评估：如何搭建人才梯队 / 196

2.1　人才盘点九宫格 / 198

2.2　两级管理制度 / 201

2.3　人才校准会 / 202

3　人才盘活：如何避免团队青黄不接 / 204

3.1　人才池：把人放在事上练 / 204

3.2　充分沟通，定期检查 / 208

意愿篇

一、收入激励

1　薪酬管理：如何应对加薪需求 / 216

1.1　四种薪酬制度对比 / 218

1.2　出现薪酬倒挂怎么办 / 220

2　奖金奖励：如何解决激励失效的问题 / 223

2.1　三类代表性岗位奖金设计方式 / 224

2.2　物质激励也要直达人心 / 229

二、发展激励

1　用人所长：为什么短板理论不适用于现代职场 / 236

1.1　扬长避短，而不要只盯着短板 / 236

1.2　三步走，发现下属的优点 / 237

2　职业规划：如何帮下属探索他的职业兴趣 / 242

2.1　员工职业发展管理 / 243

2.2　个人发展计划沟通注意事项 / 247

三、情感激励

1　团队建设：如何提升团队战斗力 / 251

1.1　朋友的团建 / 252

1.2　队友的团建 / 256

1.3　战友的团建 / 258

2　士气激发：如何提升员工士气 / 261

2.1　卖自己、卸包袱、找体感 / 262

2.2　员工稳定度清单 / 266

四、责任激励

1　立威立规：如何快速;征服不服管的下属 / 269

1.1　快速建立个人威信 / 269

1.2　;四步法立规矩 / 271

2　价值规范：如何避免团队价值观沦为口号 / 276

2.1　价值观是制度之外的游戏规则 / 276

2.2　从;知和;行两方面拉齐价值观 / 278

附录　《管理者日历》使用说明 / 283

后记 / 289

1

18年前，我刚走出校园，作为管培生加入宝洁公司销售部，工作第一天，就被任命带领一支11人的销售代表团队。近20年来，我从一个给大家布置任务都会紧张的菜鸟，慢慢成长为渠道管理总监，带的团队也越来越大。后来，无论是加入一家大型平台电商，出任企业大学校长，还是作为一支创业团队的创始合伙人，我最重要的工作，都是搭建团队并指导管理者们如何带团队。近年来，作为人才发展领域的管理咨询公司创始人，我既给华为、腾讯的职业经理人上过课，也给不少创业公司的企业家做过辅导。近20年的带团队和管理咨询工作，让我发现当今社会给年轻人贴上的职场标签是有失公允的，而这一现实源自深刻的社会变化。

有的人说年轻人;佛系，其实年轻人只是不愿意接受;画大饼。新一代年轻人是伴随互联网成长起来的一代，信息获取渠道多元，习惯于和团队内其他成员共享信息。除了知道;任务是什么，他们还需要;（公司、团队和我）为什么要做这件事、怎样可以做好这种全景式目标。

有的人说年轻人;整顿职场，其实年轻人只是更加;有规则感。在从小到大的生活、学习环境中，他们一直被教育要遵守规则，整个社会也越来越强调规则，草莽英雄已经不是这个时代的主旋律。所以，他们需要你更耐心地把过程要求讲清楚、把游戏规则说明白。

有的人说年轻人;躺平，其实年轻人只是不愿使用低效的工作方式，比如加班、重复劳动等，来;表现得自己很努力。他们从小就拥有远比前辈更好的教育资源，熟练使用各种互联网工具，他们需要的是能力、效率的提升，而不是低效率的;内卷。

有的人说年轻人;社恐，其实年轻人只是需求多元化了。随着社会生活水平的整体提高，与;70后;80后的员工不同，收入不再是新一代年轻人的唯一需求。工作中获得的情绪价值和物质价值对激发他们的意愿同样重要。在遇到;自掏腰包团建;酒桌文化;领导端架子;强行上价值等行为时，他们选择了;高情商的沉默。他们只是不想理你罢了。

作为管理者，我们要用人所长、因势利导，而不是吹毛求疵、斥责打压。时代变了，重复性、可替代性的体力劳动已经大量地被人工智能、大规模流水线所替代，而分析、运营、设计、开发等极其依赖脑力劳动的工作岗位，正在成为职场的主流。脑力劳动有两个特点：

一方面，它的过程是看不见的。和生产线上的工作相比，你无法确切地知道，这个对着电脑、手机聚精会神的员工，到底是在构思创意，还是在偷懒发呆，甚至是不是在忙自己的私活。因此，让员工自发自愿地去工作就变得非常重要。

另一方面，新技术、新趋势不断出现，你需要不断带领下属解决新问题。团队必须跟你一起进化，而不是你下命令，他们执行。因此，调动团队成员的主观能动性，也是这个时代对管理者的要求。

所以，与其抱怨下属;佛系，不如做好目标管理和沟通，在一开始做计划时就和他们充分探讨，发挥他们想法多、主动性强的优势。

与其抱怨下属;整顿职场，不如帮他们做好过程管理定好资源分配的规则，做好流程的设计，讲清楚绩效考核的标准，发挥他们责任心强、执行力高的优势。

与其抱怨下属;躺平，不如给他们提供更多提高效率的工具，做好培训辅导，发挥他们学习能力强的优势。

与其抱怨下属;社恐，不如因势利导，充分掌握他们差异化、多元化的需求点，由外而内地驱动他们工作，发挥他们有想法的优势。

你可能注意到了，我这本书的书名并不是;管理团队的方法，而是;带团队的方法。这是因为在我看来，;管和;带是有区别的：;管是管理事务和流程。而;带还多了人与人的交心是带领、带头、传帮带；是把队伍带起来，去达成目标。

现在职场中上级和下属的关系，已经不适合用;官大一级压死人这样的传统关系来描述了它更像球队教练和球员的关系。作为教练，你需要调动球员们场上、场下的积极性，需要培养他们的能力，还需要给他们布置战术。教练没办法代替球员们下场去踢球，你也不能代替下属们去工作，你唯一能做的，就是把他们;带起来。

2

也许你已经做了多年的管理者，却仍然把握不好自己的管理风格如果过于强势，下属会抱怨连天，甚至一走了之；如果过于弱势，一味忍让，目标数字一减再减，团队倒是一团和气了，事情却推动不起来了。

也许你自己是一名技术好手、业务骨干，刚刚被任命为团队的管理者，但你发现自己5分钟就可以搞定的事，教会下属可能需要2小时，而且效果还不如自己干。那么教还是不教？怎么教？

再比如，团队每个人都有自己的想法和需求，当他们跟你提升职加薪，甚至提离职的时候，你知不知道怎么应对？

如果你遇到过上面这些困境，并且正在寻求解决方法，那么，我这本书也许可以帮到你。

;带人的能力是不是天生的？是不是跟性格有关系？后天能学会吗？性格过于内敛是不是就;带不好人？

我的答案是，先天影响我们的，不是带人的能力，而是带人的风格性格会决定你是一个温和谦逊的领导者，还是一个雷厉风行的领导者；但不管你是什么风格，你都需要掌握一套基础的带团队的方法。

这也就是为什么，很多大型企业甚至会让新晋的管理者全脱产一个星期甚至更久，专门去学习管理。企业为此要付出10万甚至几十万一天的费用。

管理学的书有不少，管理学的课也有很多，你可能都读过、听过。那为什么你还要再跟我学一遍如何带团队呢？

管理这门学问，光看别人做、光听大道理是学不会的。而我这套方法，刚好可以给你两个特别实用的抓手：工具和节奏。

先说工具。

我把我这套带团队的方法分成了;管人和;理事两大部分、务虚和务实两个维度。这样我们就获得了一个矩阵（见表0_1），里面包含了带好团队的4个关键因素：目标、过程、能力和意愿。围绕这4个关键因素，我又列出了33个典型的管理者挑战（见本书目录）。

我这本书，就是针对这33个挑战给你提供了30多个带团队的解决方案。我希望你把它当作一本字典，遇到具体的管理挑战时，去目录里查一下，找到对应的工具，然后结合你的实际情况进行实践。

这本书的结构也是围绕带团队的4个关键因素来组织的。希望你能通过掌握各种工具，建立管人、理事的各种标准，把管理的;黑盒子打开，从基于上下级关系进行管理，提升到基于标准、事实进行管理。

首先我们会讨论目标。这是对于团队未来要做什么、怎样才算做得好、如何才能做得好的一次务虚的探索。在目标篇里，我将帮助你解决;如何跳出琐事找机会点;如何快速找到业务重点;如何从上级战略中找机会;如何从目标本身找方法;如何制订合理的目标等挑战。

然后是过程篇。这仍然属于;理事的部分，但更加务实。我将帮助你解决;如何科学地向上级要支持;如何分好资源，化解下属之间的冲突;如何设定合理的KPI（关键绩效指标）;如何帮助员工持续提升绩效;如何把握带队冲锋的节奏等挑战，实现过程的有效管理。

接下来是能力篇。它和管人相关，也属于务实的部分团队能力不行，事情管得再紧也没用。关于;如何避免看人走眼;如何吸引比自己优秀的高手;如何帮新员工尽快融入团队;如何在工作中提升下属能力;如何搭建人才梯队;如何避免团队青黄不接这些典型的团队能力提升挑战，我都会在这一篇中给出解答。

最后是意愿篇。它属于;务虚地管人。如何激发员工的意愿、让他们发挥主观能动性呢？我会通过回答;如何应对加薪需求;如何解决激励失效的问题;如何帮下属探索他的职业兴趣;如何提升团队战斗力;如何快速lsquo;征服rsquo;不服管的下属这些问题给你提供思路。

举个例子。有个下属，一件事你给他讲了好几遍，但好像效果有限，那么，我建议你直接在目录中查找;如何在工作中提升下属能力这一节。这一节我给你提供的工具是;我说你听;你说我听;我做你看;你做我看这十六字箴言和;lsquo;三二一rsquo;平衡反馈法。只需要按照这几个极简步骤走一遍，你的管理带教能力就可以得到提升，下属的能力也容易培养起来。

再说节奏。

如果说，用工具应对挑战是;见招拆招，那么作为团队管理者，你还要防患于未然。一些重要但不紧急的事情，应该每周、每月、每季度，固定去做，否则它们的空间就会被其他琐事挤占。怎么固定去做呢？解决之道，就在于提前在你的日历里把它们锁定下来，到了时间就去;打卡。

所以，除了;字典法，这本书还有另外一种读法，那就是;打卡法。在本书的最后，我附上了一份《管理者日历》，从每周、每季度、每年的维度列出了管理者必做的;打卡点。你可以结合自己的实际情况，把具体管理动作放到你的日程表当中去，从而把一些管理问题扼杀在萌芽阶段。

比如，我们都说公开表扬员工很重要，但总是想不起来，反而主要把注意力集中在员工的不足和失误上。那么，你就应该在你的日程表里记上;每周公开表扬一位员工。具体该如何表扬，话术都在书里，学了就可以立马去用。

绩效管理：如何设定合理的KPI

你考核什么，就会得到什么。

职场谚语

在多年来对企业管理体系搭建的辅导中，我发现团队管理者容易有一种心态：能不搞绩效考核就不搞，如果公司实在有硬性要求，那能拖就拖，拖到最后一周或者最后一天，再把团队成员的绩效结果提报给公司。

我其实很能理解这种心态，毕竟谁也不想;当坏人：考核绩效，就必然有好有坏。我要是给谁打了低分，那以后就没法跟他见面了。还不如和气生财，不考核绩效，整个团队都皆大欢喜。

促使我转变这种心态的契机，是一个下属在离职时给我发了几百字的短信。他说，过去一年他过得非常痛苦，客户不理解他，我也没有给他足够的帮助，实在熬不下去了。

我大吃一惊。他过去一年状态不好，我一直看在眼里，但一来我没有意识到问题这么严重，二来我也不想批评他，因此没有和他沟通过绩效表现。相反，在我的上级过问他的表现时，我还一味地帮他说话，说他还有上升空间、再给他几次机会。最后他绩效一塌糊涂，拖累整个团队任务没有完成，现在又一走了之，反倒来指责我？

但是冷静下来之后，我意识到，我之所以会这样考虑问题，本质上是因为缺乏相对科学、公平的绩效管理机制。他的低绩效表现是个客观事实，我却认为是我主观上给他的绩效打了低分，因此不愿意和他沟通。这就相当于我站在了他的对立面，而不是和他一起正视问题，寻找解决方案，最终导致事情到了无法收拾的地步，说什么都晚了。

从此以后，每加入一个新团队，我都一定会先把绩效考核的客观标准公之于众，同时还会建立起有效的绩效反馈、沟通机制绩效是下属的客观表现，而非上级的主观看法。对于绩效管理来说，最重要的一个抓手就是做好考核。上级要做的，一是选择合适的绩效考核工具，相对客观地评价下属的表现；二是在考核之后帮助下属看到他的表现，并实现有效的提升。

1.1　选择合适的绩效考核工具

在选择考核绩效的工具时，不少团队管理者都会纠结：到底是选OKR（目标与关键成果法），还是选KPI？用KPI会不会限制员工的创造力？

选错考核工具，后果会很严重。我见过企业用代码行数来考核程序员的，显然，这是不合理的一个编程简洁、bug少的程序员，难道不比一个编程行数多但质量差的程序员表现好吗？很多研发、技术团队，甚至不会限定员工什么时候上下班，每天做了什么工作，考核周期往往是季度甚至年。但对销售团队，就不能一年一考核了，往往要细化到周，而且不但要抓结果达成，还要抓过程指标，甚至连拜访了多少次客户都要考核。

那么，究竟该怎么选择绩效考核工具呢？这背后的逻辑是：考核绩效，要结合该岗位的工作特点。

表2_7列出了一些适合不同岗位的绩效考核工具。如果你的团队做的是创新业务，公司没有历史数据，也不知道该如何制订合理的量化目标，并且，你们的企业文化是长期主义的，可以将考察员工的周期拉长到一年甚至更久，那么，我建议你使用OKR。OKR的O是Objectives，也就是目标。KR是Key Results，也就是关键的成果。你可以在任务周期开始时，让团队成员自己提报要实现的目标，以及为了实现这一目标需要达成哪些关键成果；然后在任务周期结束时依照KR的达成情况对成员们进行排名，作为评价他们表现的参考。从严格意义上说，OKR是目标管理工具，而不是绩效考核工具。所以，有些团队用关键成果的完成值除以目标值得到的达成率，只会导致员工在创新目标制订上缩手缩脚，作为员工评价依据是不合适的。

如果你的团队做的是创新业务，而你们的企业文化是结果导向的，那么，我建议你尝试项目制加权法，依据员工在每个创新项目中的贡献值去衡量其表现。比如，我对我的咨询团队是这样管理的：由于每个咨询项目都不一样，而且每个人都会出现在不同的项目中，所以，我把每个项目的所有子项目都列到一张Excel表格里，然后按照子项目的重要性进行权重分配。同时，由于每个人在不同子项目中的贡献度是不一样的，我再对他们在每个子项目中的贡献进行百分制的分数分配，他们的加权得分就是用项目权重乘以贡献得分（见表2_8）。