本书基于作者在研究和实践中总结提炼的人效管理相关理论框架，通过商业、组织、人才三大维度，共21个影响要素，系统阐述人效管理的底层逻辑，并全面介绍人效提升的工具方法和关键落地举措。本书主要分为三大部分，*一部分为人效管理的底层逻辑分析，主要分析人效管理的重要意义以及人效管理的本质；*二部分为人效体系的规划制定介绍，主要介绍人效体系的搭建步骤以及人效改善的具体路径规划和方法；第三部分为人效体系的落地举措介绍，主要介绍人效体系落地过程中的注意事项以及保障体系落地的举措建议。

李华丰

北京大学MBA、企业家导师专业+落地派，超过15年咨询领域工作经验，曾任职于美世咨询和德勤咨询创新型顾问，道术为咨询、人效体系、价值管控、精益HR体系创立者

目录

*一篇 全域视角下的人效体系建设框架

*一章　存量竞争时代绕不开的人效话题　/ 002

*一节　为什么人效管理越来越重要　/ 003

*二节　中国企业野蛮成长后的*二曲线　/ 020

第三节　提升人效的本质是提升企业竞争力　/ 025

第四节　全域视角下的人效体系建设整体框架　/ 032

*二章　人效提升的前提是对人才分类　/ 035

*一节　从战略推导关键竞争力，从竞争力识别关键人才　/ 037

*二节　关键人才如何提升人效　/ 042

第三节　团队型人才如何提升人效　/ 045

第四节　高性价比人才如何提升人效　/ 048

第五节　高执行力人才如何提升人效　/ 050

第三章　制定人效体系建设规划　/ 053

*一节　人效提升从人效诊断开始　/ 055

*二节　人效指标地图指引人效提升的路径　/ 069

第三节　由浅入深建立长周期的人效体系建设规划　/ 074

*二篇 人效提升的21个要素和配套工具

第四章　将人效优化与商业模式链接　/ 082

*一节　影响人效的*一要素——商业模式　/ 085

*二节　直销还是分销，人效大不相同——销售模式　/ 094

第三节　黏住客户可以快速提升人效——客户关系　/ 097

第四节　卖什么给客户决定了人效的等级——交付物　/ 102

第五节　从规模效应和范围经济视角提升人效——财务　/ 106

第五章　将人效优化与组织管理链接　/ 112

*一节　通过组织扁平化和职能整合来提升人效　/ 114

*二节　挤出流程中的冗余和泡沫　/ 120

第三节　通过核心资源的利用和开发来提升人效　/ 124

第四节　高效利用自动化智能工具　/ 140

第五节　通过授权和风控体系建设来提升人效　/ 143

第六节　通过提高决策质量和效率来降低决策损耗　/ 149

第七节　通过工作分析来减少人力资源浪费　/ 153

第八节　通过编制管理来控制人效　/ 156

第九节　通过将个人经验转化成组织经验来提升人效　/ 160

第六章　将人效优化与人才管理链接　/ 168

*一节　通过保持合理的人才结构达成人效目标　/ 170

*二节　确保关键人才配置合理，避免造成用人损耗　/ 174

第三节　通过调薪降低薪酬负担　/ 178

第四节　通过减少*易忽略的制度成本来提升人效　/ 181

第五节　提高人才培训的投入产出　/ 185

第六节　通过优化人力成本结构来提升人效　/ 188

第七节　强化文化管理，持续提升人效　/ 190

第三篇 人效体系的落地实践

第七章　人效体系落地举措　/ 194

*一节　落地举措一：统一人效管理理念和目标　/ 197

*二节　落地举措二：构建人效提升的激励评价机制　/ 208

第三节　落地举措三：建立人效指标的持续优化机制　/ 210

第四节　落地举措四：综合运用情理法处理员工关系　/ 217

第五节　落地举措五：应用组织行为大数据　/ 228

序：有效才是硬功夫

首先祝贺华丰的新书——《打造精益人效体系：塑造企业的二次增长曲线》出版！在收到华丰发来的新书书稿后，我一口气读完了全书，书中的理念、工具和案例，都对中国企业的人效提升有莫大的帮助。作为华丰的合作伙伴，我见证了美太咨询通过为数十家企业提供人效咨询服务后，给这些企业带来的效益。

正如华丰所说，人效并不是一个新概念，但在*近几年，“人效”一词却特别红火。我想“红火”的原因不外乎这几方面：*一，“潮水”退去，方见真面目。巴菲特有句名言，当潮水退去时才知道谁在裸泳。这就是说，当经济形势不那么好时，我们才会看到真相。

中国在实行改革开放政策后，特别是加入WTO后的那些年，中国的经济高速发展，很多企业也搭上了这个快车迅猛发展，但高增长也掩盖了许多问题，特别是大而不强的问题。举个例子来说，前些年，无论是企业，还是媒体，都特别关注世界500强榜单，关注有多少中国企业上榜。所谓“世界500强”，其实不是一个准确的概念，比如，世界500强是以销售收入为依据进行的排名。销售收入高，不见得强。像恒大，曾经年销售收入达到4000多亿元，也曾被列入世界500强，但现在突然倒了，由此看来，大不一定强。所以，现在就有一些企业提出，一定要先做强，再做大。*二，从重量到重质是必经之路，也是客观规律。在2023年世界500强排行榜中，有个值得注意的现象是，上榜的中国企业盈利不仅连美国的一半都不到，更不及排行榜的平均水平（全榜单500家企业的平均利润为58亿美元；美国上榜企业平均利润是80亿美元，而中国上榜企业平均利润仅为39亿美元），也就是说，中国虽然有不少企业被列入世界500强，但它们的盈利能力并不强；如果讲人效，有些企业与国际先进企业差距更大。为此，中国企业需要从重量到重质，从看重企业的销售收入到看重企业的盈利能力；从靠人力到靠人效，只有这样才能符合可持续发展的要求，才会有利于企业自身发展。第三，人效契合了企业新的增长需要。无论是我上面所说的潮水退去，还是量变到质变，企业在经历了一定的发展阶段后，需要根据环境、社会、技术等发展情况来调整自己的管理方式。比如，早在2005年，海尔就启动了人单合一的管理模式。所谓“人单合一”，就是将员工与怎么为用户创造价值结合起来。海尔为什么要做这样的转型？我相信海尔看到了不转型就不可持续发展这样的结局。

为此，在海尔，他们明确了员工是为了能够为用户创造价值而存在的，如果有员工创造不了价值或创造的价值不高，企业将不能容忍这样的员工存在。这些年，作为企业顾问，我也为一些企业做了转型咨询服务。一家民营企业，之前主要为外贸企业做代工，好的时候一年销售收入4亿~5亿元，靠转包和养着几百号员工赚了不少钱。虽然人均收入、人均利润也不算高，但赚的利润总量还不少，老板一直为有这么好赚的生意感到自豪。但自疫情开始，外贸加工量急剧滑坡，老板看到危机，于是请我去帮他们做诊断，希望推出激励措施来挽救倒退的局面。在帮他们做了诊断后，他们才意识到人效的重要性。后来采取的措施必然是，调整组织结构、重新核定人员、培训员工提升能力、优化流程、采用人单合一的激励措施。目前这个企业算是活下来了，不然就像他们说的，倒闭、关门是必然的。

人效红了，但人效提升怎么做？显然需要方法论。阅读本书，可以欣慰地发现，作者在书中为有需要提升人效的企业提供了一系列方法、工具，包括战略规划和人效提升21要素。可以这样说，当你阅读完本书时，你一定能为你的企业或者你的客户提升人效找到方法。

再次祝贺华丰的新书出版，让各类企业真正走上有质量的发展之路！

——钱国新

上海美太道合管理咨询有限公司联合创始人

法国里昂商学院人力资源与组织创新中心副主任

西交利物浦大学客座教授、华东师范大学MBA导师、

上海财经大学导师

前言

“人效”（人力资源效能）并不是一个新概念，而是近几年非常流行的一个词语。大概在三年前，有客户找我做“人效提升”的咨询服务，这对于我这个有20多年咨询经验的咨询老兵来说，还是*一次。从此，人效咨询需求就一发不可收拾，到本书撰稿结束时，我们已经为十几个行业的数十家企业提供了人效咨询服务。

人效咨询需求的迸发不仅反映了人们对于人力成本、人力投产比的关注度在提升，也反映了企业逐步由关注外部转向关注内外均衡，由关注高速增长转向关注修炼内功。从美太咨询人效调研问卷的结论来看，超过九成的企业在2023年开始关注“人效”这一话题，超过七成的企业将“人效”作为2023年的关键工作任务，并设立了人效提升目标。

其中，一小部分企业会很理性地看待人效话题，并将其作为一项长期的、有规划的、战略性的工作任务来开展。大部分企业则简单粗暴地处理人效问题，通过直接的裁员、降薪、控编等手段来解决人效问题——这种粗暴的手段，通常会对很多原本经营存在困难的企业造成二次伤害，削弱企业竞争力，降低企业未来复苏的可能性。

从我们不断积累的人效体系建设的咨询经验来看，企业内影响人效的因素非常多。表面来看，包括岗位、编制、薪酬、人力成本等影响因素，而更深层次的影响因素可能来源于组织设计的不合理、流程的低效、资源的浪费，甚到与企业的产品组合、销售模式、商业逻辑等因素相关。而这些深层次的影响因素往往是不容易被诊断和察觉的，却又是更加关键的影响因素。于是，我们整理了一套全域视角下的人效管理工具，包括商业、组织、人才三大维度，共21个要素（见图0-1），帮助企业和管理者从全域视角看待人效问题。

图0-1　人效管理的21个要素

另外，我们还发现，通常在不同企业造成人效低下的原因是不同的。例如，现在与我们合作的两家医药企业，虽然所在行业相关，规模也相当，但是其中一家企业的人效问题主要来源于机构的臃肿、官僚主义、流程复杂等因素，另一家企业则更多地依赖人治，缺乏科学管理，缺少经验萃取，核心资源的利用效率也不高。而且，即便两家企业都在流程方面存在低效问题，流程低效的原因也可能不尽相同。通常，国企的流程一般是因为审批环节太多而导致流程低效，而民企的流程缺乏授权，企业决策权过于集中，而导致流程低效。因此，本书的内容也期望帮助读者掌握人效诊断的工具和提高定制化解决人效问题的能力，从根本上改善企业人效。

从我们与客户合作的经验来看，我们合作过的客户已经注意到，人效体系建设是一项长期的工作，一项可以持续改善、持续提升竞争力的工作。这就跟人们减肥一样，不能只依赖快速吃减肥药物，更重要的是，养成长期的饮食、休息、健康、工作等习惯。针对企业的人效提升，从中长期来看企业也需要建立人效的制度、流程、行为习惯和文化，甚到要建立人效的数据管理模型和数据系统，这样才能使人效数据长期保持在合理范围内，形成企业竞争力。

人效体系建设可以看作中国企业高增长周期的一个终点标志，同时也可以看作中国企业转型升级、关注高质量发展的一个起点标志。

这完全取决于企业家、管理者对于人效的认知和态度。本书期望能够帮助读者全面、系统、客观地认知人效体系建设的思路、框架和工具方法，帮助中国企业平稳度过转型期，向下一次高速发展迈进。

本书的成书，首先特别感谢我们的客户为我们提供了大量的实证案例（具体咨询内容都已经过脱敏处理），帮助我们将人效体系建设的流程、方法体系化、全域化，同时也感谢美太咨询的顾问，他们完成了大部分书稿的撰写工作。我们相信本书的价值不会只局限于书中的文字内容，更重要的是，帮助中国企业重拾发展信心，实现*美转型。

作者

2023年7月1日于广州