绝妙而古怪的精益世界
我们希望组织有适应性、灵活性、自我更新能力、弹性、学习能力以及智能性—这些都是生命系统才具备的特性。我们这个时代的矛盾就在于，我们希望组织像有生命的系统一样运行，却只知道如何像没有生命的机器一样对待它们。
—玛格丽特?惠特利（Margaret Wheatley），《新领导主义》（Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time）作者难题：对于精益的误解以及“企业如何实践精益”丰田的管理与制造系统对当今世界产生了巨大影响，这一点毋庸置疑。
TPS 是“精益”管理的框架，采矿、零售、医疗保健、建筑、金融等多个行业以及政府部门都已采用 TPS，你从事的行业或许也不例外。人们可能会认为，资深的 TPS 专家（日语中为“ sensei”，意思是老师）看到他们热
爱的 TPS 应用于诸多行业，应该会十分高兴。但事实上，他们常常会感到失望和沮丧，因为很多精益项目都把一个有生命力的系统变成了毫无生气的工具包。
究其原因，有太多人如同玛格丽特?惠特利所说的那样，将组织视作没有生命的机器。太多企业高管受到了追求确定性以及控制欲的驱使，以为组织最高层的决策必定会按计划贯彻执行下去。可是任何在现场实践过“精益转型”的人都清楚，事实并非如此—现场是无序的，还会出现意料之外的状况。一个优秀的咨询顾问要懂得如何根据意外状况做出改善。
我向全球许多公司的高管提供过咨询及指导服务，他们中的很多人都存在一个误解，即认为自己可以计划和控制精益转型，就像更新计算机软件一样（而即使是软件更新也可能会出现意想不到的情况）。我记得有一家核能公司持续改善部门的副总裁说，他的精益计划在过去三年中一直进行得如火如荼。他自豪地介绍了一长串与工厂经理奖金挂钩的“精益评估”方法，还说他想尝试在整个公司中快速部署精益工具。
当该公司的首席执行官向丰田寻求帮助时，这位副总裁还觉得有些多此一举。丰田派来了最资深的 TPS 专家之一，这位专家师从著名的“ TPS之父”大野耐一（Taichii Ohno）。在日本，“ sensei”意为受人尊敬的老师，
学生应当尊敬地倾听并接受老师的教导。副总裁向这位 TPS 方面的老师介绍了公司的精益计划，满心以为能得到赞扬与认可，但老师却说，“请停止这项计划”—也就是停止进行评估，停止给所有流程绘制价值流程图，停止将实施计划的结果与奖金挂钩，停止在所有制造和服务部门中快速部署公司的精益工具。老师的建议是，要在核燃料生产线上的一个部门中启动 TPS“试点”项目，其他所有活动都要叫停。这个试点项目会由老师主导，旨在向该公司展示 TPS 系统，让员工从中学习。
我与这位沮丧而困惑的副总裁聊了两个小时。他抱怨道：“我的计划进展得那么顺利，为什么要叫停？我们有成千上万的人等着培训，为什么要我们像蜗牛一样慢下来？没有奖金激励，他以为经理们会参与进来吗？”我开始向他解释日本老师的想法。我说，简而言之，TPS 是一个完整
的“有生命的系统”，其目标是为客户创造连续的价值流，不中断（中断通常被认为是浪费）。丰田经常将价值流比作奔涌的河流，河水不会停滞不前，也不会因遇到大石头或其他障碍物而使流速变慢。为了让企业有这样的价值流，需要一个以最高效率运行的由人员、设备和流程组成的系统。而且，世界瞬息万变，只有最接近现场（日语中为“ gemba”或“ genba”）的人才能通过不断改善来应对这些变化，这意味着现场就是应用精益理念的场所。
我继续说道：“换句话说，精益要从现场开始。那位日本老师来到现场的时候，看到的是七零八落的精益工具，而不是有生命、能持续改善的生产系统。他希望您在尝试大范围应用一个没有人真正理解的理念之前，至少在公司做一个试点，这样您可以看到和体验真正的 TPS，也看看可能会得到什么结果。在日本老师看来，找一个部门真正实践 TPS 并没有多难。”副总裁听完后又提了些问题，我可以看到他眼中渐渐绽放出了光彩。
他似乎明白了。接着他又感叹道，那位日本老师之前并没有这样解释过TPS。他还说，当他告诉日本老师他要请我来教授精益产品开发时，老师说这是在“浪费时间”。我解释说，这位老师的意思是你还没有开展精益系统试点工作，自然没有做好改善其他流程的准备，这就像在钢琴初学者还对指法一窍不通的时候，就让他们练习巴赫奏鸣曲。可是，正当我为解开了这位副总裁的困惑而自豪不已时，我注意到他眼中的光彩在逐渐消失。
终于，副总裁坦白，他没有叫停自己的精益计划—包括与工厂经理奖金挂钩的精益评估和在整个公司中快速部署精益工具。实际上，尽管老师警告过他，他还是请我来教授精益产品开发。他说他认为那位丰田来的老师可能不清楚这家核能公司的规模，而尽快推广精益管理才是明智之举。我百感交集，也不知道这次咨询算成功还是失败。不过那位丰田来的老师说的没错—我费尽心力向这家公司教授精益产品开发，的确是在“浪费时间”。
现如今，精益连同六西格玛、约束理论、精益创业、精益六西格玛和敏捷开发等理论，已在全球各地掀起了一场管理运动。任何管理运动都有忠实的支持者、坚定的反对者，也都会吸引那些不在乎方法而只想紧跟潮流的人，精益等理论也不例外。多所大学、大大小小的咨询公司、各种非营利组织以及图书行业，都在推广这些理论。对像我这样的精益理论的狂热拥护者来说，这在某种意义上是一件好事，因为它们都是在培养这些理论的受众。但凡事都有两面性，随着参与其中的人、公司越来越多，在多个文化背景的影响下，很多信息逐渐失了真。就像在传话游戏中，第十个人听到的悄悄话与第一个人听到的几乎毫不相干。
与此同时，那些上进的组织希望解决问题，它们还在寻找答案—什么是精益，它与六西格玛和敏捷开发有何关系？我们应如何开始精益实践？丰田开发的用于制造汽车的工具，要如何应用于提供完全不同的产品或服务的其他组织？在与日本完全不同的文化背景下，精益是否仍然适
用？精益能否与最新的数字技术结合？应用这些工具时，是否只能依葫芦画瓢，还是可以根据自身情况进行调整？丰田如何激励人们使用这些工具进行改善？
这些问题都很合理，而且很多人都愿意给出自己的回答，尽管他们的答案不尽相同。但是，我们首先应该回归问题本身。这些问题的描述是正确的吗？尽管看起来合理，但我认为这些问题本身就是错误的，因为它们背后暗含着一个基本假设，即精益是一套机械的工具，可以像硬件或软件一样进行安装和升级。更具体地说，这一假设包括以下几点：
（1）有一种清晰且简单的精益方法，与其他方法有很大不同。
（2）有一种清晰且最佳的方式，可以启动精益实践。
（3）丰田是一个简单的组织，只做一件事情—制造汽车，并在每个
地方以相同的方式使用同一组核心工具。
（4）这些工具是精益的本质，必须根据特定类型的流程进行调整。
（5）在日本发展起来的精益理论可能有其局限性，需要调整才能适应
日本以外的文化。
（6）丰田有一套具体的方法来应用精益工具，其他公司也可以效仿它。
（7）正式的激励制度是丰田员工持续改善并全力支持公司的动力所在。
实际上，以上这些都不正确，这也是问题所在—人们对精益的普遍认识，与丰田如何花近百年时间形成这一管理系统以及这一管理系统如何能帮助你的组织实现目标的现实之间，存在着巨大的鸿沟。
不管你叫它“精益”，还是“精益六西格玛”或任何你想叫的名字，本书的主要目标是带你去认识精益的真正含义：它是一种理念，也是一个由相互关联的流程和致力于持续改善工作并为客户传递价值的人员组成的系统。我们需要首先摒弃一个常见而简单的概念，即认为精益仅仅是一个使用各种工具不断消除各个流程中出现的浪费的项目。如果你的组织也持有这样的观点，那么它的改善效果势必一般。与此同时，你也会不断追逐新的、流行的管理概念，而最终的结果也都注定平庸，这种情形我已司空
见惯。
为了避免出现这样的死循环，我将通过介绍丰田模式的起源、我所提炼的 14 项管理原则（在附录中进行总结）以及已经在迈向精益企业的路上取得进步的制造业和服务业的实际案例，来展示丰田模式的真正奥义。
真正的丰田生产方式从始至终，丰田从未使用“精益”一词来指代其生产方式，甚至开始的时候都没有特定的名称。它仅仅是丰田在 20 世纪 40 年代提出的制造汽车和卡车的方式，目的是解决公司成立之初所面临的非常现实的问题：公司没有钱，工厂空间有限，零件供应商不得不承担风险，与丰田一起投资工厂和设备。第二次世界大战后，日本对汽车的需求量很小。丰田要想维持现金流，除了消除浪费外别无选择。为了生存，它在同一条生产线上生产多个车型，每个车型都只生产少量，只有这样才能降低库存，因为丰田没有多少仓储空间，也无力负担零件或整车积压所占用的现金。与此同时，这种生产方式可以缩短在汽车生产和销售过程中的交期，以及零件的补货周期。这些措施显著地降低了生产成本，使丰田能够快速获得现金，从而可以向同样陷入财务危机的供应商及时付款（详情请参见“丰田的历史：丰田如何成为世界上最好的制造商”）。
纵观丰田的发展史，不难发现丰田模式的基石是“挑战”，而且丰田从来不乏挑战。丰田早年由于资源匮乏、汽车需求量非常低而难以生存，丰田要求大野耐一找到一种方法，使丰田的生产率与福特相匹敌—福特规模更大、经济效益更好，它当时的生产率大约是丰田的 9 倍。面对看似不可能完成的任务，大野耐一做了丰田之前每一位领导者都做过且之后每一位领导者也将做的工作—去现场，进行试验并从中学习。和丰田其他的领导者一样，他也成功了。他以丰田创始人丰田佐吉（Sakichi Toyoda）和
他的儿子丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）的核心理念和方法为基础，开发了现在称为 TPS 的框架。
大野耐一最初并不希望将 TPS 具象化，因为他说 TPS 是有生命的，而不是写在纸上的教条。
“如果我们把它写下来，那就会杀死它。”大野耐一说。
尽管如此，TPS 最终还是被绘制成一栋有两根支柱和一个地基的房子（见图 0-1）：这栋房子的每一个部分都不可或缺，只有打好地基、立好支柱，房子才会坚固无比。
第一根支柱是内建质量（In-Station Quality），它的提出要归功于丰田佐吉，他也是第一台全自动织布机的发明者。在研究织布机的过程中，丰田佐吉发明了一种装置：只要有一根纱线断开，织布机就会自动停止，这样员工就能及时发现问题并更换纱线。他将这种装置称为“自働化”（Jidoka），该词是日语词汇“人机合作”的缩写。如今，我们通常使用内建质量这一概念，这意味着确保缺陷不从你的工位逃脱。第二根支柱是准时生产（Just-in-Time, JIT），它的提出要归功于丰田的创立者丰田喜一郎。他宣布，丰田将“消除所有工作流程中的松散状态”并遵循 JIT 的原则，他还为此设计了详细的流程—当时他这样做仅仅是为了避免公司破产。如图 0-1 所示，这栋房子的地基是运营稳定，也就是具有稳定的工作流。稳
定的工作流是实现 JIT（原则 2、3 和 4）与遇到异常立刻停止（原则 6）的前提。房子的核心是灵活、有能力、有进取心的员工，他们致力于持续改善（原则 9、10 和 11）。
如果我们以更全面的视角来审视这个模型，就会发现它本身是符合科学逻辑的—这是一个有生命的有机系统。没有大量缓冲库存或信息，就意味着问题会迅速自动暴露出来并且需要立即得到解决。异常在流入下一道工序或者交给客户之前就会被发现并且解决，这就是内建质量。随着问
题的逐渐暴露与解决，系统的稳定性提高，这意味着库存更少、流动性更强以及问题更少，并且大部分问题一旦出现就可以得到高效的处理。成熟的人才是发现和解决问题的核心（原则 12），他们就像负责解决问题的大脑。倘若忽略他们的能力与持续改进的动力，企业将无任何发展的可能，甚至会每况愈下。持续改善意味着企业每天都在进步，它是企业持续发展的驱动力。要持续改善，就必须关注现场，因为只有现场才能暴露与解决问题。持续改善对团队提出了更高的要求，所有人都是问题的发现者和解决者，而且在这个过程中要使用科学思维。
詹姆斯?沃麦克（James Womack）、丹?琼斯（Dan Jones）和丹?鲁斯（Dan Roos）在其 1991 年的经典著作《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）中，将“精益生产”称为继工艺生产和批量生产之后的下一个生产范例：
精益生产者结合了工艺生产和批量生产的优势，避免了前者的高成本和后者的刚性……精益生产之所以“精益”，是因为与批量生产相比，精益生产消耗的东西更少，它可以节省一半的人力、一半的空间、一半的设备以及一半的产品开发周期。此外，精益生产还具备三个优势：一是要求现场的库存量远低于实际所需的一半；二是显著降低了产品缺陷率；三是能够生产出更多样化的产品，持续丰富产品种类。
精益生产最大的亮点之一就是将“工艺生产和批量生产的优势”相结合。它并非完全是新鲜事物，也并没有脱离工艺生产或批量生产的概念，而是吸取了两者的优点并在此基础上进行改良。即使在数字时代，丰田仍然尊重匠人。在本书中，我会一直强调丰田始终将人放在系统中心的位置，期望他们终身致力于完善自己的工艺。丰田有一句格言—“调动你所有的感官”，而这正是为了让员工充分了解自己在做什么以及如何改进。
TPS：机械性与有机性的结合与机械型组织相反，“有机型组织是不断发展、进化和创新的生态系统，可以适应复杂、瞬息万变的世界”。根据商业词典网（BusinessDictionary.com），有机型组织具有以下特征：
①扁平化：沟通和互动是水平的；②低专业化：知识用在最需要的地方；③分权化：员工经常以正式或非正式的形式参与决策。有机型组织相对来说比较复杂且难以形成，但具有高度适应性、灵活性，并且更适合外部环境快速变化且无法预测的情况。我在接触有机型组织结构伊始，就对生产系统产生了极大的兴趣，那时候，我还是美国东北大学工业工程专业的一名学生。1972 年，我开始在通用食品公司（General Foods Corporation，后来历经数次兼并和收购）从事合作教育工作。当时我压根不知道，通用食品公司是社会技术系统的先驱，该系统旨在“共同优化社会和技术系统”。通用食品公司已将这种方法应用于以“自我指导的工作团队”为流程核心的狗粮工厂并取得了成功。与传统的自上而下的指挥和控制组织相比，该公司的生产率有较大的提升。1982 年，我在密歇根大学担任工业与运营工程助理教授，开始接触日本制造业。彼时，我发现日本的组织都具有系统性，特别是丰田，但它与通用食品公司不同，它并不注重自主工作团队—丰田同时具有机械性与有机性。
