1.清华学者长期跟踪研究，关注企业数智化转型的真问题：为什么有的企业会成功，有的企业会失败？为什么很多企业投入大量资源，却未实现预期收益？
2.解密影响数智化转型成败的4大隐性要素，揭示隐性要素和显性要素如何“共舞”。
3.理论洞察+方法工具+真实案例：帮助管理者克服变革阻力，释放数智化的真正潜力。
在数智化浪潮中，众多组织纷纷踏上转型之旅，但真正能跨越阻力、实现持续进化的却寥寥无几。经过多年深入企业一线的观察与研究，本书作者揭示了一个关键发现：转型的成功不仅取决于战略、组织、流程等“外显”因素，更关乎利益与权力、惰性与惯性、压力与动力、心智模式等“隐性”力量的协同与平衡。
基于对多家企业的长期跟踪研究，本书作者开创性提出数智化转型的“双核”模型，清晰阐释如何在外核（显性要素）与内核（隐性要素）之间建立动态互促的机制。书中结合一系列国内外企业真实案例，深度剖析转型成败的根源，并提炼出一套可执行、可落地的操作框架，助力组织打破惯性、激发动力、重塑心智，并实现可持续进化。
本书适合企业管理者、转型推动者，以及对组织发展与个人成长感兴趣的读者，旨在提供一套在复杂环境中推动系统性变革的思维框架与实践指南。
目录


荐序一  解码力作，转型读
荐序二  探索数智化转型的真问题
序  言  重塑心智，释放数智化的巨大潜力

一章 数智化转型，困住我们的到底是什么？

在成功和失败中寻找答案
为什么我们会忽视隐性要素？
数智化转型的关键：从显性要素到隐性要素

第二章 利益与权力：从各自为战到同心协力

警惕数智化转型中的“暗礁”
摸清底牌：画出利益和权力之网
有的放矢，减少利益冲突和权力冲突
改变观念，变反对者为同盟者
以赋能为起点，减少变革阻力
打造利益共同体，摆脱各自为战
【案例】索菲亚：IT 部门如何与业务部门“共舞”
【案例】肥易通：巧妙化解冲突，内部创业的典型

第三章 惰性与惯性：告别过去，拥抱正在生成的未来

惰性与惯性是看不见的“成长杀手”
悖论：越成功越难改变
“主动遗忘”，有组织地放弃昨天
“反向操作”，打破僵化模式
打造双元组织，应对动态挑战
建立容错机制，激发创新热情
【案例】富士胶片：跨界转型的奇迹
【案例】豪迈：让创新持续发生

第四章 压力与动力：激发每个人的内驱力

靠压力驱动的数智化转型走不远
远航的一件事：激发水手对大海的向往
善用压力和动力，激发自我
善用压力和动力，激发团队
善用压力和动力，驱动组织
【案例】Adobe ：从绩效考核到“持续成长反馈”
【案例】拜耳中国：打造每个人的“闪耀时刻”

第五章 心智模式：打破思维里的墙

心智模式是隐性的“操作系统”
组织也有心智模式
组织心智模式对转型的影响和作用
数智化转型的关键是重塑组织心智模式
让组织的心智模式“浮出水面”
重塑组织心智模式：从打破认知到面向未来
【案例】洛可可：“三浪叠加”的转型
【案例】新奥集团：心智模式引领下的数智化转型

第六章 用“双核”驱动数智化转型

发挥隐性要素的力量
隐性要素和显性要素如何“共舞”
数智化转型的三个层级：从“活在过去”到“推动未来趋势的发展”

致  谢
参考文献


郑晓明
清华大学经济管理学院领导力与组织管理系长聘教授，博士生导师，兼任清华大学经济管理学院中国工商管理案例中心主任，长期从事组织行为学、战略人力资源管理和领导力领域教学与研究工作。在国内外流的中英文刊物上共发表约150篇学术论文（含在 AMJ / SMJ / JAP / JOM 上的12篇）。研究成果：曾获育人文社会科学研究优秀成果二等奖，国家自然科学基金项目结题评估“特优”称号，北京市第八届哲学社会科学优秀成果二等奖，等等。此外，出版了教材与专著共10部，特别是开发了中外知名企业教学案例66篇（其中被哈佛商学院案例库收录11篇、被清华大学经济管理学院中国工商管理案例库收录55篇）。
现任中国心理学会管理心理学专业委员会副主任，中国人力资源开发研究会第七届理事会常务理事，中国心理学会工业心理学专业委员会委员。讲授的多门课程多次荣获清华大学“精品课程”称号，多次荣获“清华大学年度教学优秀奖”，多次荣获“清华大学先进工作者”等荣誉称号。
江涛
清华大学经济管理学院中国工商管理案例中心案例研究员，拥有媒体、培训、咨询跨领域从业经验，“清华－花旗EMBA媒体班奖学金”获得者。研究方向聚焦于战略转型及组织变革，重点关注智能时代的组织进化与人才发展。
长期跟踪研究国内外多家先企业的转型实践，曾开发多个数智化转型与组织创新案例，并入选中国工商管理案例库、哈佛商学院案例库等国内外威平台。

精彩书摘

为什么我们容易忽视隐性要素呢？在研究中，我们发现，主要有以下几个原因。
一，人们将过多的目光放在了技术上，却忽视了技术终是由人来使用的。
如何看待新技术，愿不愿意使用，能不能用好，都是由人来决定的。而人在做选择时，一定会考虑多种因素。比如，会不会影响我的利益，对我的权力有没有冲击，是否符合我的成功经验。也就是说，人们之所以排斥技术，往往不是因为技术不够先进，而是因为其他因素在发挥作用。
例如，一家制造业企业计划引进智能化生产设备，并对原有生产线进行改造升级。董事长和新聘任的首席执行官都非常支持，但是，几位高管却投了反对票。其中，包括在企业工作多年的首席运营官。他之所以反对，是因为担心生产流程变动会带来风险，比如影响生产进度。此外，他缺乏数智化经验，因此，担心在转型后，自己的权责会被削弱，地位和收入都会受影响。于是，他不但不愿意改变，还联合了几位高管一起投反对票。
当然，这并不是说技术不重要。关键在于，你在应用技术的同时，有没有关注到人。在数智时代，技术与人应该协同进化，而不是厚此薄彼。
第二，人们急于让外界看到成果，不愿意做“慢而正确”的事。
在数智时代，每个人都面临巨大的压力，焦虑和恐慌是常态。管理者希望快速行动，抓住转瞬即逝的机会，于是可能会快速地调整战略。紧接着，就是调整组织结构、引入人才、改造业务等。
很多人以为，在做完这些事情后，组织就会发生翻天覆地的变化。相应地，业绩也会提升。但往往事与愿违。要想让战略落地，还要做很多事情。比如，在制定战略时，你有没有考虑如何让组织摆脱路径依赖？你有没有激发出人们愿意做出改变的动力？你有没有改变人们固有的观念？
这些工作往往需要花费很多时间，虽然在短期内看不到效果，却很有要。有句话说得好，慢就是快。这么做，的确有些违背人性。但是，要想获得终的胜利，我们须做“慢而正确”的事。
例如，当萨提亚·纳德拉成为微软第三任首席执行官后，面对危机重重的公司，他没有急于制定新战略，也没有急着调整组织结构，而是把改造公司文化列为要任务。纳德拉说：“我们要重新发现微软的灵魂，重新发现我们存在的理由。我认识到我的主要任务是管理我们的文化，唯有如此，微软 10万名充满创造力的员工才能更好地塑造我们的未来。”
第三，社会评价体系是有偏差的，鼓励人们“急于求成”。
人们之所以急于求成，与社会评价体系也有关系。现有的社会评价体系——包括资本市场、公众、媒体等——更喜欢关注显性的东西，比如战略有没有调整，组织结构有没有发生变化。作为企业，宣布这些显性相关的消息时，可能会得到现有社会评价体系的关注，并引发回响，比如股价上升。但是，做那些隐性的事时，却很难得到关注，甚至还会不被人理解。
例如，2011 年起，美的集团开始改变以规模为导向的发展路线，转变为以利润为导向。此外，还开展了以标准化为导向的数智化转型。在这个过程中，美的集团在 IT 上进行了大量投资，并同步重塑企业文化。因为收入下降、人员调整等问题，美的集团受到了众多非议。其市值在 2013 年底和 2014 年初跌到了 500 亿元左右，和整体上市时相比下跌了近 1/3。
在一次高管会议上，美的集团董事长方洪波曾告诉大家，要做到四个“忍得住”：忍得住员工的不理解，忍得住政府的不理解，忍得住媒体的不理解，忍得住社会的不理解。而方洪波头疼的是内部人的思想观念：“外面有的东西，我都不担心，担心的就是内部人的思维转变不了。”
庆幸的是，方洪波扛住了压力。在他的主导下，美的集团已经开展了 10 余年的数智化转型，并取得了亮眼的成绩。不过，很多企业还是会为社会评价体系所左右。
第四，原有的增长模式还能继续，人们不愿意“向内求”。
无论是企业还是个人，如果还能持续成长，通常更倾向于关注显性要素，因为只要对它们做些调整，就可以获得更好的结果。就像运动员，如果通过训练，他能不断提高成绩，那么他可能不会反思自己习以为常的训练方式需要调整。只有在成绩达到极限、始终无法突破时，他才会寻求根本的改变。
例如，2014 年底，中国短跑名将苏炳添发现自己无论怎么跑，都突破不了 10 秒大关。他意识到，如果不做出改变，可能无论怎么努力都难以突破瓶颈。于是，他做出了一个惊人的决定——更换起跑脚。这意味着他要忘掉十几年来积累的技术，重新开始学习跑步。在反复权衡后，苏炳添终还是做出了这个决定。在经过艰难的训练后，2021 年，在东京运男子百米半决赛中，苏炳添用 9 秒 83 的成绩打破了亚洲纪录，成为名副其实的“亚洲飞人”。
对于企业来说，也是如此。之前，很多企业可以通过常规的方式获得增长。但是，现在的环境完全不同了。相信很多人都有这样的感受：随着技术的进步、人口红利的消失、全球政治环境的变化，企业的增长变得越来越难。因此，我们须“向内求”，才能实现真正的突破。