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大道至简：企业人力资源管理因;接地气故而出真知
?欣闻贺清君老师的专著《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》上市至今已经多次再版印刷，作为贺老师多年的好朋友，本人非常高兴为本书再版作序。
?现代知名管理学家彼得德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书中明确界定了;人力资源一词。德鲁克在这部著作中提出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员、管理员工及他们的工作，为此德鲁克界定了;人力资源这一概念。德鲁克指出：和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是这个资源是人，并且是经理们必须考虑的具有;特殊资产属性的资源。正如德鲁克所说;所谓企业管理最终就是人力资源管理，人力资源管理就是管理的代名词。从这个意义上来讲，企业管理的核心就是;选用育留人才，而绩效薪酬和激励是用好人才的关键。
?人力资源管理要想做好，事实上已然要求从业者具备企业管理学、政治经济学、法学、组织行为学等多种学科的基本知识和技能。传统人事管理活动只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、;五险一金管理、档案管理之类特别琐碎的工作。后来逐渐涉及岗位价值分析、绩效考核、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。
?现代人力资源管理已经从传统管理工作转变为实现组织战略目标的基础保障，涉及组织架构优化、人力资源规划开发、核心人才;选用育留等多维度竞争能力。优秀企业都十分重视人力资源管理，相应的管理活动涉及战略、组织、运营、财务、科技、风险和信息技术等模块。当下，更多的企业经营管理者所面临的挑战在于：如何使得企业人力资源管理;接地气？如何深入企业内部，将人看作组织的首要资源，并通过加强人力资源开发，激发员工潜能，优化人力配置管理，激活组织活力等举措，实现人力资源管理更大的价值？
?激励是人力资源管理的核心工作，其目的在于激发员工的工作动机和潜能，绩效考核与薪酬管理体系设计，是激发员工无限潜力的两把利剑，可以这么说，没有考核就没有人才核心价值评价，没有完善的薪酬福利体系则无法吸引和留住人才。
?管理是科学，更是艺术。中国的企业管理不能脱离中国国情和鲜明的中国特色。因此，企业经营管理者的管理工作必须;接地气，只有这样才有真正的价值。近年来，无论是校企合作，还是高校教师深入企业研究管理课题，无不深刻地推进企业管理向着理论和实践紧密融合的方向发展，因此实战性的管理专著往往能引起管理者强烈的共鸣。
?我国企业的人力资源管理水平是不平衡的，国内企业各级管理者对人力资源管理的重视程度达到了前所未有的高度，一时间各式各样的管理概念和出版书籍在市面上出现，呈现百家争鸣的局面。然而浩瀚的书海和热点的争论，有时给从业者带来的则是应接不暇，是在学习和实践中的无所适从。
?贺老师的做事风格是任何事都要寻求本源，为管理找到关键突破口，从而达到;四两拨千斤的效果。从这本书中，我们可以明确的一点是;人力资源管理要追求大道至简。贺老师这本书汲取了企业管理界的知识和经验，并将之系统地加以提炼和表述。书中阐述的管理知识可以帮助有志于提升人力资源管理水平的管理者参考和领会，但是读者不应完全机械照搬，因为只有适合企业的才是最好的。所以，需要在此提示的是，不同企业的管理基础不同，企业文化不同，企业管理风格不同，员工素质不同，企业管理水平不同这么多不同点，如果生搬硬套书中的做法，可能会;欲速则不达。建议读者在丰富的知识点中提炼并寻求最适合企业的做法，如果发现有效的思路或举措，可以在实践中加以验证、调整和完善，这样的循序渐进是最可取的学习路径。
?在书中，贺老师提出;优秀人才是昂贵的，但其为企业创造的价值远超其薪酬成本。企业选人涉及招聘的话题，用人涉及用其所长、避其所短，育人涉及人才培养，留人涉及用人机制。绩效、薪酬和激励是贯穿;选用育留这个主题的主线，既涉及企业管理机制问题，又涉及利益分配问题，还涉及人才价值评价问题。
?企业究竟需要建立什么样的人才观和价值观，这涉及绩效、薪酬和激励的管理理念问题。在推动企业绩效、薪酬和激励管理的过程中，管理者一定要立足根本，建立优秀的绩效管理文化。如何建立良好的绩效、薪酬和激励文化，让员工在没有;天花板的;舞台上施展才能？如何选对;牛人，把真正的人才用在适合而关键的岗位上，从而让企业;四梁八柱稳健发展？员工在没有完成业绩时又当如何让其口服心服地认可公司的评价？如何及时发现团队中;搭便车的人并依法进行绩效面谈或转岗淘汰？如何让有业绩的员工;获得感超越期望？如何通过考核、识别真正的人才并让优秀人才脱颖而出？如何建立;能者上、平者让、庸者下的用人文化？如何考核让高层有使命感，中层有危机感，基层有获得感？企业如何采用极简KPI（关键绩效指标）让绩效成为战略落地的抓手这些问题要想深入解决，必须从管理理念入手，我非常高兴看到贺老师毫无保留地将其多年来在这些方面的管理实践和收获心得与大家一起分享。
?很多企业的经营管理面临复杂的经济和人才环境，任何管理知识和经验都有局限性，只有站在前人的肩膀上突破传统，针对企业管理痛点开展创造性的实践，才是解决企业绩效、薪酬和员工激励问题的钥匙。人性是不变的，但管理手段、方法和思路是要变化的。对于企业的经营管理者而言，接触和把握新的管理理念，积极拥抱变化，才是因地制宜解决企业人力资源管理问题最好的钥匙。
?是为序！
??北京大学光华管理学院组织与战略管理系副教授
?北京大学管理案例研究中心联席主任
?王铁民
?好评如潮，全新再版！从绩效考核与薪酬激励管理体系架构设计入手，详细阐述绩效考核、薪酬管理和激励体系的管理目标、管理流程和管理工具，一本书彻底搞定绩效薪酬与薪酬激励！
本书从绩效考核与薪酬激励管理体系架构设计入手，详细阐述绩效考核、薪酬管理和激励体系的管理目标、管理流程和管理工具，详细分析多种典型岗位全面可量化和精细化的管理解决方案。
?这是一本让企业绩效考核和薪酬激励体系有效实施的工具书，更为企业提供了绩效考核与薪酬激励整体解决方案。
?通过本书您将学到:
?如何设计绩效薪酬激励管理架构?
?绩效管理与绩效考核有什么关系?
?企业绩效考核常见方法都有哪些?
?绩效考核指标来源和依据有哪些?
?如何与员工沟通绩效考核的指标?
?考核结果如何能让员工口服心服?
?年度考核如何有效做好人才盘点?
?企业常见薪酬模式有哪些可选择?
?如何有效构建和使用薪酬职级表?
?企业薪酬成本如何进行有效控制?
?企业高管年薪制应如何进行设计?
?不同类型人员如何设计考核指标?
?不同类型人员如何选择薪酬模式?
?股权激励实施需要注意哪些事项?
?非物质激励有哪些高超管理艺术?
?不同行业绩效和激励重点在哪里?
?贺清君，工学学士，管理学硕士，吉林松原人，首都经济贸易大学和北京劳动保障职业学院客座教授，2019年度;中国HR好经理，十多年来在国企、外企和其他知名上市公司担任人力资源总监等职务，擅长组织架构优化，管理制度设计，薪酬绩效、员工激励以及人力资源精细化管理整体解决方案设计。曾接受《环球人物》和《人力资源》等媒体专访，拥有丰富的企业人力资源实战管理经验，在多家知名企业担任人力资源顾问。中国法治出版社多套丛书主编；个人专著：《企业人力资源管理全程实务操作》《老HRD手把手教你做薪酬》《HR不懂lt;劳动合同法gt;就是坑公司》《员工招聘从入门到精通》《HR员工培训从助理到总监》及《企业人力资源必备工具箱》。
第一章 绩效和薪酬激励总体架构设计//001
?一、优秀团队构建与管理架构的关系//002
?二、绩效考核与薪酬激励管理架构//003
?三、绩效考核与薪酬激励管理组织//004
?四、绩效考核与薪酬激励实施流程//005
?五、绩效考核与薪酬激励管理优化//008
?第二章 绩效考核管理体系设计//009
?一、绩效管理的主要目标//010
?二、绩效管理的基本流程//011
?三、绩效管理与绩效考核//012
?四、绩效考核流程//013
?五、绩效考核常用方法//020
?六、绩效考核结果的有效应用//033
?七、绩效考核常见热点问题分析//036
?八、绩效考核制度的设计与实施//041
?第三章 薪酬管理体系总体设计//049
?一、企业薪酬管理范围//050
?二、企业薪酬策略选择//051
?三、薪酬体系设计主要流程//052
?四、薪酬总体结构模式设计//054
?五、企业薪酬结构的设计//059
?六、薪酬职级表的设计与应用//060
?七、薪酬管理技巧//082
?八、薪酬成本的有效控制//084
?九、薪酬福利管理制度设计//087
?第四章 企业激励体系总体架构设计//091
?一、员工激励常用手段//092
?二、激励体系设计主要原则//092
?三、绩效考核与员工激励的关系//093
?四、薪酬管理与员工激励的关系//093
?五、精神激励的管理艺术//095
?六、激励模式的有机结合//095
?第五章 企业高管绩效考核与薪酬激励//097
?一、企业高管范围//098
?二、企业高管考核价值导向//098
?三、企业高管任职资格管理//099
?四、企业高管KPI考核指标//100
?五、企业高管考核指标量化//100
?六、企业高管薪酬模式选择//102
?七、企业高管年薪制的设计//102
?八、短期激励与中长期激励//104
?第六章 市场人员绩效考核与薪酬激励//105
?一、企业市场主要管理目标//106
?二、市场部门KPI考核指标//106
?三、市场人员主要工作特征//107
?四、市场人员典型任职资格//107
?五、市场人员KPI考核指标//109
?六、市场人员考核指标量化//109
?七、市场人员绩效考核激励模式//111
?八、市场人员薪酬模式选择//111
?九、市场人员薪酬激励模式//112
?十、市场管理配套管理制度//112
?第七章 营销人员绩效考核与薪酬激励//113
?一、企业营销主要管理目标//114
?二、营销部门KPI考核指标//115
?三、营销人员主要工作特征//115
?四、营销人员典型任职资格//115
?五、营销人员KPI考核指标//117
?六、营销人员考核指标量化//117
?七、营销人员绩效考核激励模式//118
?八、营销人员薪酬模式和薪酬结构//119
?九、营销人员薪酬激励模式//122
?十、营销人员配套管理制度//123
?第八章 项目管理人员绩效考核与薪酬激励//125
?一、企业项目管理主要工作目标//126
?二、项目管理部门KPI考核指标//126
?三、项目管理人员主要工作特征//127
?四、项目管理人员典型任职资格//127
?五、项目管理人员KPI考核指标//128
?六、项目管理人员考核指标量化//128
?七、项目管理人员绩效考核激励模式//129
?八、项目管理人员薪酬模式选择//129
?九、项目管理人员典型激励模式//130
?十、项目管理人员配套管理制度//130
?第九章 研发人员绩效考核与薪酬激励//131
?一、企业研发管理主要目标//132
?二、研发部门KPI考核指标//132
?三、研发人员主要工作特征//133
?四、研发人员典型任职资格//133
?五、研发人员KPI考核指标//134
?六、研发人员考核指标量化//136
?七、研发人员绩效考核激励模式//137
?八、研发人员薪酬模式选择//137
?九、研发人员典型激励模式//139
?十、研发人员配套管理制度//139
?第十章 工程人员绩效考核与薪酬激励//141
?一、企业工程管理主要目标//142
?二、工程部门KPI考核指标//142
?三、工程项目主要管理特征//143
?四、工程人员典型任职资格//143
?五、工程人员KPI考核指标//144
?六、工程人员考核指标量化//145
?七、工程人员绩效考核激励模式//146
?八、工程人员薪酬模式选择//146
?九、工程人员薪酬激励模式//147
?十、工程人员配套管理制度//147
?第十一章 采购管理人员绩效考核与薪酬激励//149
?一、企业采购管理主要工作目标//150
?二、采购部门KPI考核指标//150
?三、采购管理人员主要工作特征//151
?四、采购管理人员典型任职资格//151
?五、采购管理人员KPI考核指标//152
?六、采购管理人员考核指标量化//152
?七、采购管理人员绩效考核激励模式//153
?八、采购管理人员薪酬模式选择//154
?九、采购管理人员典型激励模式//154
?十、采购管理相关配套制度//155
?第十二章 生产人员绩效考核与薪酬激励//157
?一、企业生产经营管理目标//158
?二、生产部门KPI考核指标//158
?三、生产人员主要工作特征//159
?四、生产人员典型任职资格//160
?五、生产人员KPI考核指标//161
?六、生产人员考核指标量化//161
?七、生产人员绩效考核激励模式//162
?八、生产人员薪酬模式选择//162
?九、生产人员薪酬激励模式选择//165
?十、生产人员配套管理制度//165
?第十三章 客服人员绩效考核与薪酬激励//167
?一、客服管理主要工作目标//168
?二、客服部门KPI考核指标//168
?三、客服人员主要工作特征//169
?四、客服人员绩效考核思路//169
?五、客服人员典型任职资格//169
?六、客服人员KPI考核指标//171
?七、客服人员绩效考核激励模式//172
?八、客服人员薪酬模式选择//173
?九、客服人员薪酬激励模式//173
?十、客服管理配套制度//173
?第十四章 HR管理人员绩效考核与薪酬激励//175
?一、人力资源管理主要工作目标//176
?二、人力资源部门KPI考核指标//177
?三、HR管理人员主要工作特征//177
?四、HR管理人员典型任职资格//179
?五、HR管理人员KPI考核指标//180
?六、HR管理人员考核指标量化//181
?七、HR管理人员绩效考核激励模式//184
?八、HR管理人员薪酬模式选择//184
?九、HR管理人员典型激励模式//185
?十、人力资源配套管理制度//185
?第十五章 行政人员绩效考核与薪酬激励//189
?一、企业行政管理主要工作目标//190
?二、行政部门KPI考核指标//190
?三、行政人员主要工作特征//191
?四、行政人员典型任职资格//191
?五、行政人员KPI考核指标//192
?六、行政人员考核指标量化//193
?七、行政人员绩效考核激励模式//195
?八、行政人员薪酬模式选择//195
?九、行政人员典型激励模式//196
?十、行政管理配套管理制度//196
?第十六章 财务人员绩效考核与薪酬激励//199
?一、财务管理主要工作目标//200
?二、财务部门KPI考核指标//200
?三、财务人员主要工作特征//201
?四、财务人员典型任职资格//202
?五、财务人员KPI考核指标//203
?六、财务人员考核指标量化//203
?七、财务人员绩效考核激励模式//205
?八、财务人员薪酬模式选择//206
?九、财务人员典型激励模式//206
?十、财务人员配套管理制度//207
?第十七章 后勤人员绩效考核与薪酬激励//209
?一、企业后勤管理主要工作目标//210
?二、后勤管理部门KPI考核指标//210
?三、后勤人员主要工作特征//210
?四、后勤人员绩效考核思路//211
?五、后勤人员典型任职资格//211
?六、后勤人员KPI考核指标//212
?七、后勤人员绩效考核激励模式//214
?八、后勤人员薪酬模式选择//214
?九、后勤人员薪酬激励模式//214
?十、后勤管理配套管理制度//215
?第十八章 特殊人员绩效考核与薪酬激励//217
?一、特殊人员的主要类型//218
?二、特殊人员绩效考核原则//218
?三、特殊人员薪酬与激励//221
?第十九章 企业中长期激励机制总体设计//223
?一、中长期激励主要模式的选择//224
?二、非上市公司主要激励模式//225
?三、上市公司的中长期激励模式//228
?四、中长期激励方案实施步骤//229
?五、股权激励时机及激励效应//230
?六、无激励效应的股权激励处理//231
?七、股权激励实施的注意事项//232
?第二十章 非物质激励的有效管理艺术//235
?一、薪酬激励方式的局限性//236
?二、绩效薪酬激励的;双刃剑//237
?三、有效激励的管理原则//237
?四、非物质激励的管理方式//239
?五、非物质激励管理艺术//242
?第二十一章 不同行业绩效考核与薪酬激励重点//245
?一、生产型企业绩效与薪酬管理//246
?二、项目型企业绩效与薪酬管理//247
?三、服务型企业绩效与薪酬管理//248
?四、贸易型企业绩效与薪酬管理//248
?五、高科技企业绩效与薪酬管理//249
?第二十二章 绩效考核与薪酬激励经典案例解析//251
?一、绩效考核目标不明确应当如何考核？//252
?二、为什么设定目标反而会导致矛盾加剧？//253
?三、排名能否真实反映员工绩效的好坏？//255
?四、一个失败的绩效反馈面谈的案例//256
?五、一个失败的360度反馈考核的案例//259
?六、目标制定缺乏民主参与，导致考核失败//260
?七、绩效考核指标过于刚性的直接后果//262
?八、管理者对绩效考核放手不管的后果//264
?九、纵向失衡导致公司经营目标;难产//266
?十、奖金分配方案不公带来消极效应//268
?十一、薪酬方案为何没起到激励作用？//269
?十二、高薪激励在这家公司为何失败？//271
?十三、薪酬制度不合理造成的不良后果//273
?十四、员工为何因薪酬待遇不断抗议？//274
?十五、公司的核心骨干人员为何辞职？//276
?十六、单纯依靠精神激励方案的后果//277
?十七、销售薪酬激励如何设计才有效？//279
?【后记】人力资源管理理念比什么都重要！//282
五、绩效考核常用方法
?企业管理实践中常用的绩效考核方法有：目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡、360度反馈考核法、目标与关键成果法、序列比较法、相对比较法、等级评定法等。
?1.目标管理法
?目标管理，是指由管理者和员工共同商定具体的绩效目标，定期检查目标的完成情况，并根据目标的完成情况确定相关联的奖励或惩罚。目标管理法是以结果为导向的考核方式，以员工的实际工作产出为依据，考评的重点是与员工设定工作目标对应的工作成果。
?员工个人工作目标要根据企业和团队的工作目标来确定，目标管理法是由员工与管理者一起协商制定自己的工作目标，工作内容、工作成果和完成目标的时限要达成一致。
?（1）目标管理法的原则。
?企业的经营计划和任务必须转化为可分解的各项管理目标。
??必须为企业各级各类人员和部门规定明确目标：如果一项工作没有特定的目标，特别是没有将职责落实到具体人员，员工则不可避免地会出现;扯皮推诿的现象。
??目标管理的对象包括管理者及普通员工，管理层同样不能游离于目标考核之外。
??实现目标与考核标准的系统化管理。
??目标激励效应：目标要强调发挥员工的创造性和积极性，每个人都要积极参与目标的制定和实施。
??目标关联性：部门和员工的目标都不能偏离企业经营管理的总目标。
?（2）目标的制定与分解。
?先确定企业的整体目标及战略，各个部门的管理者进而与上级沟通制定本部门的团队绩效目标，最终部门员工与部门管理者协商制定自己的个人绩效目标。
?图2_5所示的目标制定过程充分体现了绩效目标逐级分解的过程，在实际应用中应该注意的是，绩效目标一定要自上而下最终分解到个人，并且注意各个分目标在实现时所需要的条件，如人力、物力和财力等。同时，各个分目标之间要协调好完成的时间，尽量保持同步推进，以确保目标的总体实现。
?从企业总体目标分解角度，分解方式可参考图2_6。
?企业战略目标设计体系的成功原则是系统性、完整性、承接性和协作性的统一，如果没有系统考虑，那么目标设计过程中缺乏部门之间相互支持的要素，会使各个部门的考核各自为政，最终无法形成管理的合力。目标管理法可以结合关键绩效指标法进行落地。
?2.关键绩效指标法
?KPI是英文Key Performance Indicator的缩写，即关键绩效指标。KPI是绩效考核的经典方法，事实上很多考核方法如BSC（平衡计分卡）等都源自KPI或者是KPI的变形。
?KPI本质上是一种目标式量化管理指标，通过公司战略目标自上而下层层分解指标的方式，为各级业务或管理部门建立明确的切实可行的KPI体系，KPI也是绩效计划的重要组成部分。
?KPI指标建立过程中应符合一个重要的管理原则;二八定律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，所以企业在对具体部门或岗位设置KPI指标时切记不宜过多，防止;眉毛胡子一把抓抓不住重点的问题。
?建立KPI指标的要点在于计划性和系统性：KPI具体指标源自公司战略目标的分解，是对公司战略目标的进一步细化，KPI如同指挥棒指导着各级业务发展方向以重新适应和承接公司的战略。KPI实施逻辑是通过将企业的愿景、使命和价值观转化为企业的战略规划，进而将组织的战略规划分解为组织的发展目标，然后将组织目标分解成各级业务关键目标，最后分解到部门和具体岗位中。
?KPI是对企业运营过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：一是系统性，KPI指标必须站在企业发展全局来谋划，进行战略解码，覆盖企业发展的各个维度；二是可控性，绩效指标必须是现实的、通过努力可达到的；三是管理导向性，KPI是指挥棒，更是工作指南针，企业通过内部管理流程默契协作达成企业发展目标。
?KPI实施过程中在确定关键绩效指标时要坚持SMART原则：SMART是5个英文单词首字母的缩写：;S代表具体（Specific），是指绩效考核指标不能模糊笼统、含混不清；;M代表可衡量（Measurable），是指绩效指标可量化，并且验证这些绩效指标的数据或者信息是容易获得的；;A代表可实现（Attainable），是指绩效指标在正常努力的情况下是可以实现的；;R代表有关联性（Relevant），是指绩效指标具有层级关联性，最终与公司发展目标相结合；;T代表有时限（Time_bound），是指完成绩效指标必须有特定期限的要求。
?KPI的主要优点在于目标导向明确，起到凝聚力量的作用，有利于把各级业务通过KPI穿插在一起拧成一股绳。KPI的缺点在于指标界定有时候要依靠公司管理层的能力，一旦制定指标过高或过低，则最终考核数据就有可能失真；KPI指标会导致员工出现;各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜的问题，从而出现团队;内卷的情况；此外，KPI考核过程会导致员工陷入机械死板的考核方式，特别是不考虑组织环境等客观环境会造成对某些员工的评价产生争议或分歧。
?在企业管理实践中，从公司发展周期的角度来看，KPI比较适合应用于处在成熟稳定期的公司，不适合应用于快速发展变革的公司；从行业属性的角度来看，KPI比较适合应用于业务发展比较稳健、变化不大的行业，如生产制造业，创新型企业如互联网企业则不适合；从岗位属性的角度来看，KPI比较适合应用于工作比较容易被量化、工作内容比较稳定的岗位。
?3.平衡计分卡
?平衡计分卡（BSC）以企业战略为导向，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的维度，全面系统地对企业总体业绩进行综合评价。从一定意义上来讲，平衡计分卡既是一个绩效评价系统，也是一个企业战略管理系统。
?平衡计分卡中四个维度的目标和指标来源于企业的总体发展战略，它把企业的使命和战略转化为具体可衡量的指标，通过这些指标确保战略的可执行性和可操作性。
?平衡计分卡主要维度概述：
??财务方面：主要明确企业财务管理目标，通过财务体现企业战略实施和执行力是否符合企业的预期经营目标。
??客户方面：明确企业参与竞争的目标市场客户，如何提升市场份额获得客户的认可，如何有效提升客户满意度。
??内部流程方面：要明确影响企业经营战略目标实现的内部经营管理的关键成功要素（KSF），明确如何从顶层管理架构入手改善企业内部运营效率，改进和优化管理流程，最终实现客户满意度持续提升。
??学习与成长方面：要明确企业可持续发展的动力来源，如对员工知识和能力的投资、对人才的培养，这些都是企业未来可持续发展的基础。
?这四个维度的影响是动态的、关联的：企业员工的能力和素质决定产品质量，产品质量影响销售业绩。同时，产品质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度最终会影响企业财务状况和市场份额。企业为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖，要使顾客信赖，必须提供令顾客满意的产品，为此改进内部管理意义重大。
?平衡计分卡的实施步骤：
??确定企业发展战略。
?企业首先要建立愿景与战略，使每一个部门都可以采用一些绩效衡量指标去完成企业的愿景与战略。另外，可以考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释企业的愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。
??绩效指标体系的设计与建立。
?本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业长短期发展的需要，为四类具体的指标找出最具意义的绩效衡量指标，并对所设计的指标自上而下、从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面的建议。通过这种沟通与协调使所设计的指标体系达到平衡，从而全面反映和代表企业的战略目标。
??加强企业考核指标的内部沟通。
?利用各种不同的沟通渠道，如定期或不定期的刊物、公告栏、会议等，让各层管理人员了解和掌握企业的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。
??确定每年、每季、每月绩效衡量指标的具体数据，并与企业的计划和预算相结合，注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
??绩效指标体系的完善与提高。
?首先，对于平衡计分卡，在该阶段应重点考察指标体系设计得是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次，采用平衡计分卡后，要发现绩效评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后，要关注已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真的改进，才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。
?4. 360度反馈考核法
?360度反馈考核法也可以称为全方位考核法、多源考核法，它区别于自上而下、由上级领导直接考核员工的方式，而是除了上级领导之外，与员工工作相关联的同级同事、下属员工、客户、合作伙伴等都可以作为评价者（如图2_7所示）。这是一种全方位、多维度的考核方式。
?这种考核方式强调不单通过员工上级进行考核，而要从与员工发生工作关系的各个方面的主体获得被考核员工的情况，综合进行考核评价。
?360度反馈考核法的主要实施流程：
??确定考核范围：要明确被考核员工，同时需要与被考核员工进行充分沟通，明确这种考核模式的价值和意义，确保员工对考核标准已经达成共识，避免考评结果受到考评成员个人主观因素的影响。
??确定考核方式：除员工自评外，360度反馈还要分别由上级领导、同级同事、下属员工及客户等按各个维度进行评估，要注意考核方法的有效性。对于同级同事、下属员工以及客户等的评估最好采用匿名形式并对评估者填写的评估报告保密，这样评估者在匿名情况下才会做出更真实的评价。当然，考核权重要有所侧重，重点要体现直接上级的评价。
??实施考核：按照多维度考核视角，收集考核结果并进行初步分析，发现明显不公平的考核要与考核者进行有效沟通，必要时落实相关证据。
??统计考核结果：对不同维度的考核结果进行汇总。
??考核结果反馈：向被考核员工提供反馈是一个非常重要的环节。来自各方（包括上级领导、同级同事、下属员工、客户等）的反馈可以让被考核员工更加全面地了解自己的优缺点，以及自己目前的工作与上级和相关同事等的期望存在的差距。
?360度反馈考核法的优缺点分析：
??主要优点。
??更多和更有效的信息评价渠道；
??兼听则明，评价信息互相验证；
??排除团队消极分子的有效手段；
??多维度引导促进员工全面发展。
??主要缺点。
??数据收集和处理成本非常高；
??对于一些数据很难辨别真伪，需要大量精力去研究；
??考核过程可能导致企业内的气氛紧张；
??可能导致团队内部互相猜疑和不信任。
?5. 目标与关键成果法
?谈到绩效管理工具，不得不谈到业界最热门的OKR（Objectives and Key Results），即;目标与关键成果法。
?从严格意义上来讲，OKR是一种目标管理工具，这个工具融合了目标管理、员工激励、沟通和研发产品创新的新理念，目标与关键成果法的核心在于以创新拥抱变革，以透明和不断试错的方式确保组织业绩目标的快速迭代，目标与关键成果法的本质是一套管理理念。
?OKR中的;O是目标：这个目标应是有野心的、富有挑战并且是非常不容易实现的，蹦一蹦不见得够得着，OKR鼓励员工作出卓越的贡献，而不是达到某个容易考量的业绩目标就是令人满意的；一般来说，如果10分为总分的评分，实施结果达到67分就是非常好的了，靠更高的挑战目标驱动，这样员工才会不断为实现更大的目标而奋斗。
?OKR的;KR是关键结果，即为了完成这个目标我们必须做什么，要达到什么样的结果。
?很多国内企业在试点OKR，但是没有搞清楚OKR和KPI的区别，导致企业推进OKR自下而上设定目标的愿望是美好的，然而;理想很丰满，现实很骨感，尤其是在目标设定上，有些企业让员工自己提出目标，结果是目标与实际脱节。OKR让员工参与的思想是好的，企业在发展战略制定、考核目标分解等环节让员工充分参与进来，鼓励民主参与，则后续的考核推动起来更容易。
?需要特别强调的是，国内外OKR的成功案例绝大多数来自与互联网相关的、创新型的、快速扩张的企业，很多传统企业崇拜OKR，但最终只是邯郸学步。企业在实施OKR的过程中要鼓励创新，容忍失败（;失败了照样获得奖励这个理念，很多企业估计很难接受），特别是在高创意的知识型工作领域，需要团队合作比较紧密并且无法用KPI来衡量的岗位，可以尝试OKR。
?OKR在实施过程中，一般是以季度为周期的（主要包括确定、内部公示、执行、评估和复盘5个步骤），要求关键性结果明确，即每个目标设置34个具体;KR以抓住关键点。另外，企业乃至部门和员工的OKR都是公开透明的，避免出现大的偏差，目标必须有野心、富有挑战性（随随便便就能成功的目标不是OKR）。此外，OKR与长期激励挂钩，OKR的分数可以作为一个专项积分，而不是与短期激励直接挂钩。所以从这个意义上来讲，很多传统企业照猫画虎地实施OKR，最终绕来绕去还是会回归KPI。
?6.其他考核法
?（1）序列比较法。
?序列比较法是按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在正式考核之前首先要确定考核模块，但是不确定要达到的工作标准。其次将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的最终考核结果。总数越小的员工，绩效考核成绩越好。
?序列比较法的优点在于简便易行、花费时间少，避免了趋中倾向导致的误差。
?（2）相对比较法。
?相对比较法就是首先将所有要进行评价的员工列在一起，对员工进行两两比较，任何两名员工都要进行一次比较。其次将两名员工比较之后，相对较好的员工可得1分，相对较差的员工得0分。最后所有员工相互比较之后，将每名员工的得分汇总，总分越高的员工，绩效考核成绩越好。
?相对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。
?基本做法是：将每一位员工按照所有的评价要素与所有员工进行比较，要标明所有需要被评价的员工姓名及需要评价的所有工作要素，将所有员工依据某一类要素进行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些，最后将每一位员工得到的好的次数相加。
?（3）等级评定法。
?等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法的操作形式是给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评价。
??等级评定法通常有以下几种形式：
??五等级法：优秀、良好、中等、及格、不及格。
??四等级法：A级、B级、C级、D级。
??三等级法：高级、中级、初级。
??二等级法：合格、不合格。
??采用等级评定法时应注意：
??等级评定法应在多次观察的基础上实施；
??将整体评定和分析评定结合起来使用；
??最好在两个或两个以上条件相当的评定者之间进行评分；
??要防止评分过高或过低，或都给予平均分的倾向。
?为了使等级评定法更好地发挥作用，可以在对评估者做出等级评定后，请他们对评定的结果做一个简单的评语，用一些事实来说明被评估者的绩效水平。
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