作者简介  

王建安，浙江大学医学院附属第二医院院长，国内知名心血管专家，中华医学会心血管病学分会副主任委员、《中华心血管病杂志》副总编辑、浙江省医学会心血管病学分会主任委员。从事医院管理十余年，重视文化建设、品质管理和合作交流，先后获得卫生部有突出贡献青年专家、“ZUI领导力中国医院院长”、“中国医改十大新闻人物”、“白求恩奖章”等荣誉。  

 内容简介  

 PDCA是医院早已耳熟能详的质量持续改进工具，然而，管理者如何将其用到医院各个角落？临床、行政、后勤等部门又如何灵活运用？对于医院的管理人员来说是个很大的考验。

《活学活用PDCA》撷取国内JCI认证典范医疗机构--浙江大学医学院附属第二医院的近70个案例，逐一解析问题症结、现状与原因，然后细致解析解题思路和方法。当然，浙医二院曾经遭遇的质量瓶颈，也正是国内医疗机构改进医疗质量的普遍痛点与难点。  

 编辑推荐   

浙江大学医学院附属第二医院（简称浙医二院）是国内历史ZUI悠久的公立医院之一，也是浙江省规模ZUI DA、综合实力ZUI强的医院之一。创建于1869年，其前身身为英国圣公会在华设立的杭州广济医院，1885-1925年医院附设的广济医校是国内ZUI早的医校之一。 浙医二院始终坚持“患者与服务对象至上”的核心价值观，努力建设成为具有鲜明学科特色的国际品牌医院。医院于2013年全球SHOU批通过JCI国际学术医学中心的评审，并成为全国SHOU家接受国家卫生计生委年度评价的综合医院。  

目录  

PART Ⅰ 质量与安全 01 

提高病案号的唯壹性 /2 

02 提高患者身份辨识操作准确率 /8

03 降低患者跌倒/坠床所致Ⅱ、Ⅲ级伤害发生率 /13

04 降低失禁性皮炎发生率 /21 

05 降低抗菌药物过敏和皮试管理的漏洞 /28

06 提高高危用药患者中心静脉置管率 /37 

07 提高门诊患者起始胰岛素注射正确率 /45 

08 提高住院患者癌痛规范化治疗率 /50 

09 降低骨科手术患者恶心呕吐发生率 /56 

10 降低ICU呼吸机相关性肺炎发生率 /62 

11 降低PCNL术后感染性休克发生率 /66 

12 提高全髋全膝置换患者围手术期预防性药物抗凝治疗依从性 /71

13 提高甲状腺恶性肿瘤的超声诊断准确率 /77 

14 降低术后自控镇痛NRS评分≥4分的患者比例 /84

15 提升TIME OUT的完整执行率 /90

16 降低健康教育在全髋置换手术患者中的未知晓率 /94 

17 提高药房外储备药管理的规范性 /102 

18 降低相似药品的用药差错 /109 

19 降低住院患者口服药品单剂量调剂错误 /116 

20 降低不合理出院带药医嘱百分率 /124 

21 提高急诊手术器械物品准备的完善率 /131

22 提高术毕房间整理完善率 /140 

23 提高术后管道标识完备率 /149 

24 降低检验标本的丢失率和不合格率 /157 

25 缩短急性缺血性脑卒中静脉溶栓的DTN时间 /164 

26 提高急性心梗行急诊PCI患者中DTB时间在90分钟内的比例 /170 

27 提高危急值处理时间≤25分钟病例符合率 /176

28 缩短夜间ST药品运送时间 /182 

29 提高院内急救“999”5分钟到达率 /187 

PART Ⅱ 管理与服务 

30 提高病历首页手术及操作项目填写完整率 /196 

31 提高护理运行病历完整性 /201

32 提升抗菌药物临床应用管理信息化力度 /205

33 提高自动温控系统人工监控记录完整率 /214 

34 统一受理：降低二次投诉率 /218 

35 提高临床试验药物规范存放率 /224 

36 提高医患沟通CICARE流程的执行率 /229 

37 提升手术室护士对四类手术访视流程改造的达成率 /235

38 提高多重耐药菌隔离措施依从率 /243 

39 提高住院检验报告单归档的完整率和规范率 /251

40 提高患者对跌倒/坠床预防措施的知晓率 /258 

41 提高中深度镇静规范操作率 /263 

42 降低日间手术预约取消率 /267 

43 提高门诊药房调剂服务质量 /272 

44 提高门诊抗菌药物管理和使用的规范性 /282 

45 缩短病区药物医嘱处理的时间 /289

46 降低术前术中用药医嘱处理流程的缺陷 /298

47 提高出院患者随访率 /305

48 降低医疗设备人为因素故障率 /312

49 提升住院医师轮转科室在岗率 /317 

50促进及时提交持续审查报告 /322 

51 提升医院岗前培训的有效性 /328 

52 提高学员对带教教师的满意度 /334

53 提高门诊一人一诊间执行率 /341

54 缩短夜间发药时间 /346 

55 缩短Ⅲ、Ⅳ类手术患者术后留置导尿的时间 /351 

56 提高临床试验中SAE上报及时性 /356

57 提高病区门禁系统的正常使用率 /361

58 提高职工食堂餐饮满意度 /368 

59 提高患者治疗膳食符合率 /373

60 提升治疗膳食满意度 /378 

61 降低医院供配电设施的故障风险 /383

PART Ⅲ 效率与效益 

62 提升急诊血常规和凝血报告的及时率 /392

63 缩短患者在急诊室滞留时间 /398

64 缩短急诊室危重患者外出检查准备时间 /403

65 优化呼吸机应急调配机制 /409 

66 减少护士病区内走动耗时 /416

67 缩短内镜检查病人的候检时间 /422

68 缩短胰腺肿瘤患者术后住院时间 /428

69 缩短四肢骨折患者搬运时间 /433

70 缩短国际远程病理联合会诊时间 /439 

71 缩短心理治疗预约时间 /444 

附录：改进立竿见影 

72 细化员工岗位职责 /452 

73 加强员工试用期满的考核 /458

74 抢救车全院标准化管理 /462

75 注重监测医改政策执行情况 /471  

在线试读 

一家医院与她的梦想

道生一，

一生二，

二生三，

三生万物，

生生不息。

我们常在思考，一家好的医院，如何才能保持活力和基业长青？

一个多世纪前，杭州的广济医院（今浙江大学医学院附属第二医院〈简称“浙医二院”〉的前身）有这样一个场景：时任第壹任院长梅藤更先生，查房时在医院的走廊里遇到一位小患者，两人相互深深地鞠躬致意。

黑白的影像技术，留下了这生动的一幕。现在我们重遇这张相片，瞬间为之所动：照片里一老一小、一高一矮，深到可以作为标准的90度鞠躬，透过画面，却是那么自然而然，那么宁静祥和。这大概就是对医者们职业的谦卑真诚，以及因此而收获的信任尊重的最hao写照，这也是一家医院与生俱来的原初之道和孜孜以求的最终梦想。

沐风栉雨140余年，昔日的广济医院已经成为今日的浙医二院，但尽管几经物换星移，几经物非人非，医院“济人寿世”的初心未变，内在道义未变，并随着岁月变迁，屡次衍生出更吻合时代主题的内涵。

时至2009年，这个内涵被重新凝练为“患者与服务对象至上”的核心价值观。之所以要纳入“服务对象”，道理极其简单，一家医院所要服务的主体是患者，但绝不仅仅只有患者：对外，还有寻医问药的群众、切磋指导的同仁、相互合作的伙伴等，这也都是医院服务中的有机整体；对内，还有广大的员工们，他们是提供患者服务的主体，也是医院需要服务的重要客体。由此，这句话也成为全员判断一件事情“是否该做”的唯壹标准。

从“济人寿世”到“患者与服务对象至上”，这是医院审时度势、不断自我反思的历程，也是一脉相承、持续与时俱进的行动。在同一种道义的指引下，反思、行动、检验、再反思，如此周而复始，循而向前，这就是一家医院永葆活力的永动源。事实上，这也就是“PDCA”最朴素的原理。

从理论上说，PDCA，也就是Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)，它作为质量管理的基本方法，是近现代才被引入的一个概念，但实践的步伐往往要先于理论的头脑。PDCA所蕴含的道理，早已不断地被实践。甚至可以说，医院的发展，宏观上就是无数循环永续的PDCA环总和。

我们在医院核心价值观的指引下，一边“抬头看路”，一边“低头拉车”，两者缺一不可。就“抬头看路”而言，我们制定清晰的医院发展规划：基于两大战略（即“卓越战略”和“国际战略”）的格局，共有8条途径簇拥医院速航。所谓8条途径，即崇尚正确的价值观、极强的学科引领、全球化视野与合作、提升品质和细节、数字化医院、卓越的绩效管理、培养后备领导、强健的辐射能力。

胆大心细地推进上述每项事务，便是“低头拉车”的内容。

全员低头拉车的过程里，其中就为“提升品质和细节”付出过难以计量的智慧、汗水和时间，包括运用PDCA工具持续改进质量、安全、效率的每一个细节。过去几年，浙医二院的医疗、教学、科研、后勤、行政等系统的员工，均以近乎苛责的心态捕捉日常工作中的短板或不足，再组织关联此事的人员寻找改进策略。

日复一日，年复一年，院内持续质量改进的案例积至数百，覆盖医疗服务和内部协同的角角落落。旨在鼓励全员继续热情四射地改进质量与服务，以及与国内同行并肩同行，我们从中选出一些普适性和代表性的案例集结成册。也就是说，理念上衍生医道、行动上力求品质，两者联结成为此书起源。

医院旗帜鲜明地开展PDCA循环，最直观的效果自然是消除了千百个以前熟视无睹但紧联患者体验和安全的缺陷，但我同时觉得，更大的收获在于

PDCA“周而复始持续质量改进”的理念点燃了全员“追求卓越”的思维，从内心深处意识到质量改进没有最，只有更好，并持续为此献智献行。

正是源于这种文化氛围，浙医二院的管理者和员工有种与众不同的涵养——听得进别人的意见和愿意给别人提意见，谦卑真诚而开放，这恰恰又与百年前的广济文化相互呼应，一脉相承。我想，仅凭这点，我们就已培育出追逐梦想的土壤。记得曾经有人说过，空想家说话多，实干家说话少，浙医二院的征途中没有参照这条定律，但回望时，意外发现此话不无道理。在奋力逐梦的道路上，我们一贯轻言重行。行从何来？行由心生。颇感高兴的是，我们全员的“心”已被刻上一个深深的无形烙印——患者与服务对象至上。